某某公司人力資源規(guī)劃全套設(shè)計(jì)方案+某某公司人力資源規(guī)劃管理制度（全套）【超實(shí)用HRM管理資料】

1 第一部分： 某某公司人力資源規(guī)劃全套設(shè)計(jì)方案 2 2 目 錄 第一部分 某某公司 人力資源現(xiàn)狀 . 3 一、 某某公司 歷史沿革 . 3 二、人力資源上所 做工作和取得的成績(jī) . 4 三、尚存在的不足和問(wèn)題 . 9 第二部分 人力資源規(guī)劃 . I 一、人力資源的重點(diǎn)所在 . I 二、未來(lái)的組織機(jī)構(gòu) . II （一）總公司未來(lái)的業(yè)務(wù)板塊劃分 . II （二）未來(lái)總公司的組織機(jī)構(gòu) . III （三）未來(lái)中鐵商貿(mào)的組織構(gòu)架 . IV 三、總公司總體戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略 . V （一）人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo) . VI （二）人力資源部 的戰(zhàn)略定位和組織框架 . VIII （三）人力資源管理的變化 . XII （四）總公司人力資源部與各業(yè)務(wù)板塊的人力資源部門(mén)的管理關(guān)系 . XIII 四、總公司未來(lái)人力資源需求 . XIV （一）人力資源需求預(yù)測(cè)的方法 . XIV （二）人力資源供給預(yù)測(cè) . XV （三）未來(lái)組織機(jī)構(gòu)下的人力資源布局或需求 . XVI （四）現(xiàn)有人力資源的結(jié)構(gòu) . XVIII （五）組織結(jié)構(gòu)合適的人員結(jié)構(gòu)配比 . XX （六）現(xiàn)有人力資源在未來(lái)的變化情況 . XXI （七）預(yù)測(cè)人才需求的方向 . XXI 五、人力資源戰(zhàn)略實(shí)施 . XXIII （一）人力資源績(jī)效考核 . XXIII （二）薪酬 激勵(lì) .XXVII （三）人力資源的招聘選拔 . XLV （四）培訓(xùn)發(fā)展 . XLVII 六、人力資源實(shí)施和保障 . XLVIII 3 第一部分 某某公司人力資源現(xiàn)狀 一、某某公司歷史沿革 某某公司是由原鐵道部物資管理局轉(zhuǎn)制而來(lái)，是按照全民所有制工業(yè)企業(yè)法設(shè)立的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)。 1979 年 5 月，鐵道部對(duì)物資管理局實(shí)行企業(yè)化管理，對(duì)外稱(chēng)某某公司。 1989 年 7 月，根據(jù)鐵道部“三定”方案，鐵道部決定保留某某公司，撤銷(xiāo)物資管理局名稱(chēng)。 2004 年 1 月 20 日，鐵道部與國(guó)資委聯(lián)合下發(fā)關(guān)于將某某公司和鐵道通信信息有限責(zé)任公司移交國(guó)資委管理有關(guān)問(wèn)題的通知（鐵政法 20046 號(hào)），某某公司移交國(guó)資委管理，注冊(cè)資金 248912 萬(wàn)元。 某某 公司總部設(shè)在北京，下設(shè) 8 個(gè)控股公司（物潤(rùn)集團(tuán)、物貿(mào)公司、物流股份公司、進(jìn)出口公司、泰博公司、鴻遠(yuǎn)公司、物華公司、物業(yè)公司）， 21 個(gè)全資子公司（ 9 個(gè)流通企業(yè)、 12 個(gè)工業(yè)企業(yè)）和 1 個(gè)物資管理干部 4 學(xué)院。員工總數(shù) 1.1 萬(wàn)余人， 2003 年銷(xiāo)售收入 263 億元。 到 2003 年末，全系統(tǒng)職工人數(shù) 10820 人。其中，供銷(xiāo)系統(tǒng) 3760 人，工業(yè)系統(tǒng) 6109 人，總公司機(jī)關(guān) 171 人，物流及其他控股公司 780人。管理及專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員 3958 人，占職工總數(shù) 36.6%。 二、人力資源上所做工作和取得的成績(jī) 某某公司的人力資源工作對(duì)應(yīng)由總公 司內(nèi)的兩個(gè)部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)管理：人事組織處、勞資處。人事組織處主要負(fù)責(zé)人事招聘、總公司機(jī)關(guān)及所屬單位干部的考核、任免、調(diào)配、職稱(chēng)評(píng)定等，制訂總公司的人力資源發(fā)展策略和規(guī)劃；勞資處主要負(fù)責(zé)制定總公司及機(jī)關(guān)勞動(dòng)用工、勞動(dòng)合同管理辦法，總公司的行政機(jī)關(guān)工資總額計(jì)劃、勞資統(tǒng)計(jì)和發(fā)放，對(duì)下屬單位工效掛鉤辦法的制定、考核和結(jié)算等。 為了某某公司總公司的戰(zhàn)略發(fā)展，人事 5 組織處和勞資處為總公司的人力資源做了大量的工作，堅(jiān)持把吸引人才、培養(yǎng)人才和用好人才作為一項(xiàng)重要的任務(wù)來(lái)實(shí)施。 1、人事組織處 人事組織處，作為總公司的一個(gè)人事組織 部門(mén)，在總公司的組織建設(shè)上發(fā)揮了重要的作用，也作了很多工作。主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面： 制定總公司的人力資源策略。具體地說(shuō)，2003 年 10 月，提出了關(guān)于加強(qiáng)總公司人才隊(duì)伍建設(shè)的意見(jiàn)，提出總公司今后一段時(shí)間人才隊(duì)伍建設(shè)的指導(dǎo)思想和目標(biāo)。指導(dǎo)思想是：建立合理的人才培養(yǎng)、引進(jìn)與使用機(jī)制，堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)班子隊(duì)伍、企業(yè)管理營(yíng)銷(xiāo)人才隊(duì)伍、專(zhuān)業(yè)技術(shù)隊(duì)伍一齊抓，造就一支規(guī)模適量、素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、布局合理、創(chuàng)新能力較強(qiáng)的人才隊(duì)伍，為總公司的發(fā)展提供人才保證。預(yù)期目標(biāo)主要是全面提高公司全系統(tǒng)技術(shù)、管理人員和領(lǐng)導(dǎo)班子的素質(zhì)，特別 是 6 形成一支素質(zhì)全面、業(yè)務(wù)突出、數(shù)量充足的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、銷(xiāo)售管理人員隊(duì)伍。人事組織處還提出了 3321 人才建設(shè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。 招聘選撥方面，在近年整體減員 30%的情況下，全系統(tǒng)接收高校畢業(yè)生 200 人左右。引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行競(jìng)聘上崗，同時(shí)還大膽地選用年輕的干部。 培訓(xùn)方面，為了全面提高領(lǐng)導(dǎo)干部的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，改變知識(shí)結(jié)構(gòu)單一的現(xiàn)狀，人事組織處計(jì)劃用 3 年時(shí)間對(duì)單位領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行輪訓(xùn)。特別重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)后備領(lǐng)導(dǎo)干部的培訓(xùn)，鼓勵(lì)參加各種脫產(chǎn)短期培訓(xùn)班和各種國(guó)家的資質(zhì)的學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)參加 MBA 或 EMBA 學(xué)習(xí)。 激勵(lì)方面，人事組織處也出臺(tái)了相 應(yīng)的改革措施，旨在留住人才，發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用。 7 2、勞資處 勞資處的工作主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：推進(jìn)勞動(dòng)用工制度改革，薪資改革，再還有就是提了機(jī)關(guān)組織機(jī)構(gòu)的改革方案。 （ 1）積極推進(jìn)勞動(dòng)用工制度改革 積極推進(jìn)主輔分離，輔業(yè)改制工作。主輔分離工作主要涉及以下幾個(gè)方面：主輔分離改制的目標(biāo)和方向；實(shí)施過(guò)程中的政策支持；人員身份置換和分流安置；經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)挠?jì)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和資金來(lái)源渠道；社會(huì)保險(xiǎn)關(guān)系的接續(xù)等。勞資處及時(shí)地學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)上級(jí)的精神，多次起草和修改總公司主輔分離和三項(xiàng)制度改革的方案，制定了總公司主輔分離企業(yè)改制工 作中安置人員的意見(jiàn)。 在主輔分離、減員增效的過(guò)程中，勞資處加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)減員分流工作指導(dǎo)。制定了物資總公司減員分流工作指導(dǎo)意見(jiàn)，為了確保整個(gè)公司執(zhí)行政策不出偏差，保證企業(yè)穩(wěn)定，勞資處先后到一部分改革開(kāi)展比較早 8 或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)比較困難的工廠(chǎng)開(kāi)展調(diào)研，積極指導(dǎo)企業(yè)按照國(guó)家勞動(dòng)用工政策，做好富余職工的分流安置工作。根據(jù)人員的變動(dòng)情況，簽訂、變更和解除員工的勞動(dòng)合同，同時(shí)解決好職工養(yǎng)老，醫(yī)療保險(xiǎn)等問(wèn)題。 （ 2）薪資改革 勞資處在企業(yè)的薪資工作中，始終把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益放在首位，堅(jiān)持“兩低于”的原則。 勞資處還積極推動(dòng) 全系統(tǒng)工資分配制度改革，要求所屬單位不失時(shí)機(jī)地推進(jìn)工資分配制度改革，探索建立以崗位工資為主的基本工資制度，按業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，拉大各崗位的工資差距，發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能。 某某公司總公司在與鐵道部脫鉤，納入國(guó)資委的管理之后，國(guó)資委對(duì)企業(yè)的薪酬管理要求將三級(jí)以上的全部子公司（包括控股公司）納入國(guó)資委的薪資計(jì)劃管理的范疇，實(shí)行工效掛鉤，因而總公司、所屬子公司的 9 勞資要納入系統(tǒng)勞資統(tǒng)計(jì)報(bào)表，勞資處的工作量加大，但勞資管理工作將得以進(jìn)一步規(guī)范化。 （ 3）機(jī)關(guān)組織機(jī)構(gòu)改革 除了進(jìn)行勞資管理之外，勞資處還提出了機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革建議 方案，機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)設(shè)置和部門(mén)的職責(zé)定員。方案把原來(lái) 26 個(gè)部門(mén)歸并到 17 個(gè)，管理部門(mén)從 21 個(gè)減少到 13 個(gè)，機(jī)構(gòu)調(diào)整后總定員 103 人。 三、尚存在的不足和問(wèn)題 1、與戰(zhàn)略的匹配問(wèn)題 對(duì)某某公司來(lái)說(shuō)首先缺乏一個(gè)功能整合的人力資源部門(mén)來(lái)履行人力資源部門(mén)的系統(tǒng)職能。且人力資源工作的核心是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，某某公司需要從戰(zhàn)略的角度審視人力資源管理工作，并推動(dòng)實(shí)施各項(xiàng)規(guī)劃與制度。 人力資源實(shí)際包括三個(gè)層面的工作： （ 1）為員工服務(wù)： 10 人力資源基礎(chǔ)工作：解決后顧之憂(yōu) 福利 檔案 人力資源發(fā)展工作：?jiǎn)T工發(fā)展通道設(shè)計(jì) 培訓(xùn) 激勵(lì) 職業(yè)發(fā)展 （ 2）為決策層服務(wù)： 人力資源各項(xiàng)制度是否為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù) 人力資源各項(xiàng)制度之間理念是否一致、是否發(fā)揮最大功效 （ 3）為各部門(mén)服務(wù)： 招聘人員是否能及時(shí)到位、合格 是否有足夠的人員儲(chǔ)備 接班人計(jì)劃怎么樣 員工積極性是否能夠被調(diào)動(dòng) 2、 人才結(jié)構(gòu)和人才缺乏 某某公司整體的人才結(jié)構(gòu)不盡合理，學(xué) 11 歷結(jié)構(gòu)、專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、管理人員與業(yè)務(wù)人員結(jié)構(gòu)、在崗人員和在冊(cè)人員的比例都存在不同程度不盡如意之處。 專(zhuān)業(yè)人才的缺乏已經(jīng)成為公司業(yè)務(wù)發(fā)展和管理提升的瓶頸，公司上下普遍反映對(duì)專(zhuān)業(yè)人才的需求是人力資源的首要問(wèn)題之一。某某公司面臨跨躍式發(fā)展的歷史時(shí)期，多渠道解決人才需求，是當(dāng)前人力資源的迫切任務(wù)。 3、 激勵(lì)和薪酬 某某公司當(dāng)在激勵(lì)和薪酬方面最根本的問(wèn)題是： （ 1） 沒(méi)有建立科學(xué)有效的薪酬體系，崗位的價(jià)值在薪酬中沒(méi)有得以充分的體現(xiàn)，沒(méi)有統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，薪酬與績(jī)效掛鉤較少，沒(méi)有表現(xiàn)出公平的原則； （ 2） 激勵(lì)的手段單一，在目前的機(jī)制下也難以充分發(fā)揮激勵(lì)功能，薪酬作 12 為激勵(lì)手段的重要手段之一，更是沒(méi)有發(fā)揮激勵(lì)的功能。 4、 績(jī)效考核 某某公司各地子公司對(duì)其業(yè)務(wù)及職能部門(mén)均根據(jù)實(shí)際情況，采用了不同的績(jī)效考核方式，建立了一整套制度，起到了一定的作用和效果， 但尚不能認(rèn)為是科學(xué)高效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。 總公司層面，尚未有一個(gè)完整統(tǒng)一、針對(duì)全系統(tǒng)的績(jī)效考核體系。另外總公司職能部門(mén)的考核，沒(méi)有制度化、標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化。 5、 人才招聘 某某公司公司管理人才的來(lái)源單一，絕大部分來(lái)自于鐵道系統(tǒng)，不利于充分吸納多種人才，發(fā)展多元化的業(yè)務(wù)； 某某公司的人才招聘受到各種關(guān)系的制約。由于要照顧到各種關(guān)系，可能想進(jìn)的人才不能進(jìn)來(lái)，進(jìn)來(lái)的又是非想要的人等； 人才招聘有待規(guī)范，招聘的流程建設(shè)， 13 招聘的計(jì)劃、資金安排，都需有相應(yīng)的制度來(lái)規(guī)范； 一兩年之內(nèi)，由于總公司機(jī)構(gòu)調(diào)整，人員壓縮，總公司層面基本 上將不在社會(huì)、高校引進(jìn)人才，總公司的人才結(jié)構(gòu)、人才需求問(wèn)題將進(jìn)一步凸現(xiàn)。 6、 培訓(xùn)和發(fā)展空間 主要表現(xiàn)在以下方面： （ 1） 培訓(xùn)制度有待于進(jìn)一步的完善，如培訓(xùn)的評(píng)價(jià)、評(píng)估制度等； （ 2） 培訓(xùn)沒(méi)有與績(jī)效評(píng)估掛鉤，或建立素質(zhì)評(píng)估機(jī)制，從而更好地明確培訓(xùn)需求； （ 3） 有些培訓(xùn)沒(méi)有明顯針對(duì)性，例行的培訓(xùn)偏多； （ 4） 培訓(xùn)涉及面較窄，員工知識(shí)更新不足，專(zhuān)業(yè)技術(shù)難以提高，同時(shí)也容易失去與公司共同成長(zhǎng)的信心； （ 5） 缺乏對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和培 14 養(yǎng)。 I 第二部分 人力資源規(guī)劃 一、人力資源的重點(diǎn)所在 某某公司總公司正處于一個(gè)歷史性的飛躍發(fā)展階段，面對(duì)這樣的 時(shí)期，某某公司未來(lái)的管理重點(diǎn)將與以前有所不同，它將強(qiáng)調(diào)： 進(jìn)行管理資源整合、通過(guò)建設(shè)管理平臺(tái)，提高組織運(yùn)作效率，發(fā)揮規(guī)模效益； 企業(yè)改制，實(shí)行主輔分離，劃分業(yè)務(wù)板塊，謀求優(yōu)良業(yè)績(jī)板塊上市； 集團(tuán)管控模式將發(fā)生變化，組織機(jī)構(gòu)、管理流程將進(jìn)行調(diào)整； 通過(guò)強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)理念，關(guān)注組織反應(yīng)速度和創(chuàng)新能力，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 在當(dāng)前的形勢(shì)下，人力資源工作的重點(diǎn)在于： （ 1） 通過(guò)整合集團(tuán)人力資源，為集團(tuán)管理提升奠定基礎(chǔ)； （ 2） 強(qiáng)化業(yè)績(jī)管理，完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及激勵(lì)體系； II （ 3） 業(yè)務(wù)變革有充足穩(wěn)定的人才供給渠道，能激勵(lì)人才、留住人才； （ 4） 合理應(yīng)對(duì)資產(chǎn)處置 、兼并帶來(lái)的人員經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償、職工養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)等問(wèn)題。 要注意到的是，人力資源規(guī)劃是一種動(dòng)態(tài)的規(guī)劃過(guò)程。這種動(dòng)態(tài)性表現(xiàn)在以下的幾個(gè)方面：（ 1）參考信息的動(dòng)態(tài)性；（ 2）根據(jù)環(huán)境和自身變化，全局規(guī)劃的經(jīng)常性；（ 3）執(zhí)行計(jì)劃以及具體措施的靈活性；（ 4）對(duì)規(guī)劃操作的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。 二、未來(lái)的組織機(jī)構(gòu) （一）總公司未來(lái)的業(yè)務(wù)板塊劃分 最終階段： 中國(guó)鐵路物資集團(tuán)公司 中鐵物流 中鐵現(xiàn)代科技物流 2 中鐵國(guó)際 3 鐵路制造業(yè) 中鐵地產(chǎn) 中鐵泰博 . 4 連鎖零售 中鐵投資 礦業(yè)控股 金融控股 5 五個(gè)主要業(yè)務(wù)板塊 中鐵商貿(mào) 鋼軌事業(yè)部 鋼材事業(yè)部 鐵路裝備事業(yè)部 煤炭事業(yè)部 汽 車(chē)事業(yè)部 1 油品事業(yè)部 相關(guān)實(shí)業(yè) 物潤(rùn)公司 進(jìn)出口公司 III （二）未來(lái)總公司的組織機(jī)構(gòu) 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 總會(huì)計(jì)師 計(jì)劃預(yù)算委員會(huì) 財(cái)務(wù)部 審計(jì)稽核部 資金管理中心 戰(zhàn)略規(guī)劃部 投資管理部 人力資源部 法律事務(wù)部 國(guó)際合作部 信息技術(shù)部 行政管理部 戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì) 薪酬考核委員會(huì) 審計(jì)監(jiān)察委員會(huì) IV （三）未來(lái)中鐵商貿(mào)的組織構(gòu)架 1、過(guò)渡階段 油品部 鋼材貿(mào)易部 鐵路裝備事業(yè)部 鋼軌事業(yè)部 煤炭貿(mào)易事業(yè)部 汽車(chē)貿(mào)易事業(yè)部 各地物資子公司 辦事處 /分公司 事業(yè)部 證券部 財(cái)務(wù)部 審計(jì)部 人力資源部 信息技術(shù)部 辦公室 職能支持部門(mén) 業(yè)務(wù)部 總經(jīng)理 董事會(huì) 管理層 法律事務(wù)部 戰(zhàn)略規(guī)劃部 V 2、最終階段： 三、總公司總體戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略 人力資源使命： 集團(tuán)層面：作為主要管理杠桿，推動(dòng)集團(tuán)化管理進(jìn)程，提高組織運(yùn)作效率，為集團(tuán)成為世界級(jí)企業(yè)奠定基礎(chǔ)。 業(yè)務(wù)層面：推動(dòng)變革管理，提供足夠的人才及政策支持以適應(yīng)業(yè)務(wù)拓展和市場(chǎng)變化。 職能層面：為員工提供優(yōu)良的成長(zhǎng)機(jī)制和發(fā)展空間，提高員工的貢獻(xiàn)度和競(jìng)爭(zhēng)力。 總經(jīng)理 證券部 董事會(huì) 管理層 財(cái)務(wù)部 審計(jì)部 人力資源部 信息技術(shù)部 辦公室 鋼材貿(mào)易事業(yè)部 鐵路裝備事業(yè)部 鋼軌事業(yè)部 煤炭貿(mào)易事業(yè)部 汽車(chē)貿(mào)易事業(yè)部 各地鋼材貿(mào)易子公司 辦事處 /分公司 職能支持部門(mén) 事業(yè)部 法律事務(wù)部 戰(zhàn)略規(guī)劃部 VI 人力資源愿景： 集團(tuán)層面：形成業(yè)績(jī)導(dǎo)向的組織機(jī)構(gòu)、管理流程、工作習(xí)慣 和企業(yè)文化；企業(yè)凝聚力高、團(tuán)隊(duì)協(xié)作順暢，反應(yīng)速度提高，保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。 業(yè)務(wù)層面：能夠準(zhǔn)確及時(shí)地配置管理人才、技術(shù)人才、國(guó)際人才、特殊人才，有效應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)拓展及相應(yīng)的技術(shù)發(fā)展、組織調(diào)整、區(qū)域變化。 職能層面：各項(xiàng)工作專(zhuān)業(yè)化，總體管理水平國(guó)內(nèi)領(lǐng)先；有充分的變革管理能力；使某某公司 成為優(yōu)秀管理人才、專(zhuān)業(yè)人才的搖籃。 （一）人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo) 一般的人力資源目標(biāo)： 根據(jù)公司不同的發(fā)展階段，尋找優(yōu)勢(shì)的人才加盟； 創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，在員工合理流動(dòng)基礎(chǔ)上，確保團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定； VII 提供培訓(xùn)、交流、活動(dòng)等機(jī)會(huì)，促進(jìn)員工成長(zhǎng)； 制定、修訂與實(shí)施公司人力資源管理制度； 制定、修訂與實(shí)施公司的考核體系，體現(xiàn)員工價(jià)值； 合理控制公司年均人力資源成本。 統(tǒng)一管理理念和價(jià)值觀(guān)； 建立統(tǒng)一的人力資源管理模式； 確立明確的人力資源管理政策； 建立統(tǒng)一的人力資源管理流程； 建立統(tǒng)一的人力資源系統(tǒng)； 強(qiáng)化人力資源管理隊(duì)伍建設(shè)。 人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)包括： 集團(tuán)層面：通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)強(qiáng)化業(yè)績(jī)導(dǎo)向，提高組織效率； 業(yè)務(wù)層面：通過(guò)人力資源開(kāi)發(fā)和配置，有效支持業(yè)務(wù)拓展； VIII 職能層面：通過(guò)資源整合，形成統(tǒng)一的人力資源管理平臺(tái)。 核心策略： 以制度建設(shè)和資源 共享為切入點(diǎn)建立管理平臺(tái)； 以人才培養(yǎng)與儲(chǔ)備體系為基礎(chǔ)，形成持續(xù)穩(wěn)定的人才供給渠道； 以績(jī)效管理體系和激勵(lì)體系為基礎(chǔ)，形成統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)。 （二）人力資源部的戰(zhàn)略定位和組織框架 1、戰(zhàn)略定位 集團(tuán)總部： 戰(zhàn)略協(xié)調(diào)層 主要體現(xiàn)為規(guī)范與高層協(xié)調(diào)； 具體負(fù)責(zé)高層人力資源管理， 關(guān)注中層人力資源管理， 及時(shí)解決各公司的共性問(wèn)題。 IX 各業(yè)務(wù)板塊或子公司： 計(jì)劃協(xié)調(diào)層 主要體現(xiàn)為計(jì)劃與執(zhí)行，資源統(tǒng)籌配置； 具體負(fù)責(zé)中層和一線(xiàn)人員人力資源管理； 在戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下有充分的自主權(quán)。 相關(guān)層次管理者在人力資源方面的角色定位 ： 高層管理：推動(dòng)者，督促管理者重視人才培養(yǎng) 執(zhí)行者：將人力資源管理視為其主要職責(zé)，親自執(zhí)行人力資源管理程序，保證部門(mén)員工獲得必要的培訓(xùn)發(fā)展和提升。 人力資源部門(mén)：支持者，為業(yè)務(wù)決策提供人力資源建議，提供人力資源公共服務(wù)。 X 2、組織機(jī)構(gòu) 企業(yè)人力資源部按照各管理功能的性質(zhì)不同，劃分為六個(gè)小組 : （ 1） 人力規(guī)劃小組根據(jù)公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)和人力資源策略確認(rèn)人力供給管道，規(guī)劃人力配置，用好、用活人力資源； （ 2） 招聘小組則根據(jù)人力配置規(guī)劃進(jìn)行相應(yīng)的人才引進(jìn)； （ 3） 培訓(xùn)小組負(fù)責(zé)現(xiàn)有人力的持續(xù)性發(fā)展，引進(jìn)新技能，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力； （ 4） 薪資管理小組負(fù)責(zé)員工的薪資體系的建立以及日常的薪資發(fā)放； （ 5） 績(jī)效考核小組負(fù)責(zé)人員的績(jī)效考核，使報(bào)酬充分反映對(duì)員工表現(xiàn)的認(rèn)可程度； （ 6） 行政小組負(fù)責(zé)員工檔案管理，員工勞動(dòng)關(guān)系管理。 XI 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)說(shuō)明 共享式服務(wù)是新華信建議的人力資源組織結(jié)構(gòu)，也是人力資源部遠(yuǎn)期的發(fā)展方向，可通過(guò)統(tǒng)一的人力資源配置、統(tǒng)一設(shè)計(jì)員工發(fā)展、統(tǒng)一進(jìn)行培訓(xùn)管理等方式，將高技能或量大的管理功能集中，解決企業(yè)管理資源配置的問(wèn)題，降低管理成本，提高服務(wù)效益。 現(xiàn)代管理將勞動(dòng)工資職能轉(zhuǎn)移到人力資源部薪資管理組，主要是出于強(qiáng)調(diào)報(bào)酬必須與績(jī)效考核的結(jié)果充 分掛鉤的考慮，通過(guò)建立獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可機(jī)制來(lái)激勵(lì)員工績(jī)效。同時(shí)新華信認(rèn)為薪資管理不是單純的薪資統(tǒng)計(jì)和發(fā)放，而是有例如建立職位評(píng)等分級(jí)原則和薪資架構(gòu)、分析薪資材料等舉足輕重的管理功能，因此整合在人力資源部下，可以?xún)?yōu)化資源配置，提供更高質(zhì)量的服務(wù) 最重要的一點(diǎn)是人力資源管理必須要從現(xiàn)在的“行政”角色提升為“專(zhuān)業(yè)”角色，依據(jù)企業(yè)未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，提供優(yōu)異的 XII 人力資源管理專(zhuān)業(yè)能力，以達(dá)到人力規(guī)劃的長(zhǎng)期策略目標(biāo)。 因此，在設(shè)計(jì)的人力資源部中，新增了規(guī)劃組織、權(quán)責(zé)劃分、規(guī)劃職位設(shè)計(jì)，制定薪資架構(gòu)和績(jī)效考核等專(zhuān)業(yè)管理功能，以實(shí) 現(xiàn)策略性專(zhuān)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的角色定位 同時(shí)我們強(qiáng)調(diào)人力資源部門(mén)在執(zhí)行招聘 ,培訓(xùn)等職能的時(shí)候所處的角色是“支持者”而非“主導(dǎo)者”，具體地確定招聘培訓(xùn)需求，執(zhí)行人員篩選，確定錄用都是由業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，由人力資源部門(mén)進(jìn)行審核把關(guān)。 （三）人力資源管理的變化 人力資源管理包括的內(nèi)容： 面向全體員工的企業(yè)文化及管理理念； 面向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的人力資源戰(zhàn)略及高層人事管理； 面向人力資源與業(yè)務(wù)部門(mén)的變革管理； 面向全體員工的人力資源日常事務(wù)的實(shí)施； 面向人力資源職能部門(mén)的管理工具。 XIII 人力資源管理還要體現(xiàn)人力資源的基本功能： 事業(yè)平臺(tái)： 給員工提供廣闊的事業(yè)舞臺(tái)，創(chuàng)造個(gè)人成就感和實(shí)現(xiàn)個(gè)人的社會(huì)價(jià)值； 成長(zhǎng)平臺(tái)：提供培訓(xùn)條件、職業(yè)發(fā)展路徑和以貢獻(xiàn)為尺度的回報(bào)，搭建能力、職業(yè)發(fā)展和生活質(zhì)量持續(xù)上升的階梯； 競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)：提供業(yè)績(jī)導(dǎo)向的內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，形成優(yōu)勝劣汰雙通道； 基本保障平臺(tái)：提供就業(yè)機(jī)會(huì)和基本生活條件。 （四）總公司人力資源部與各業(yè)務(wù)板塊的人力資源部門(mén)的管理關(guān)系 總公司的人力資源部對(duì)各業(yè)務(wù)板塊人力資源部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，不是上下級(jí)隸屬關(guān)系。 XIV 四、總公司未來(lái)人力資源需求 （一）人力資源需求預(yù)測(cè)的方法 通常有三種方法： 1、經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法 。這又可以細(xì)分為兩種方法： （ 1）自上而下型。由部門(mén)經(jīng)理或負(fù)責(zé)人向自己的上級(jí)主管提出用人要求和建議，征得上級(jí)主管的同意，人力資源部統(tǒng)計(jì)總的需求。 （ 2）自下而上型。由人力資源部先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級(jí)部門(mén)自行確定用人計(jì)劃。 2、統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法。又可細(xì)分為兩種方法。 （ 1）比例趨勢(shì)分析。通過(guò)研究歷史統(tǒng)計(jì)資料的各種比例關(guān)系，考慮未來(lái)情況的變動(dòng)，估計(jì)預(yù)測(cè)期內(nèi)的比例關(guān)系，進(jìn)而推算未來(lái)需求。 （ 2）經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型。先將員工需求量與影響需求量的主要要素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模 XV 型的形式表示出來(lái)，再得出需求。 3、 工作研究法。通過(guò)工作研究，包括動(dòng)作研究和時(shí)間研究，計(jì)算完成工作的工時(shí)定額和勞動(dòng)定額，考慮變動(dòng)因素，進(jìn)而確定人力資源需求。 以上提到的只是一般性的方法，當(dāng)然，在現(xiàn)實(shí)情況，就要對(duì)它們加以靈活的運(yùn)用。在人力資源規(guī)劃過(guò)程中，因?yàn)槲磥?lái)的組織機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)板塊都存在著發(fā)展的不確定性，因而將根據(jù)部門(mén)的大小、業(yè)務(wù)量的變化，再結(jié)合現(xiàn)實(shí)情況，作一個(gè)比例趨勢(shì)預(yù)測(cè)。 （二）人力資源供給預(yù)測(cè) （ 1） 分析公司目前的員工狀況，如部門(mén)分布、技術(shù)知識(shí)水平、工種、年齡構(gòu)成等； （ 2） 分析公司目前員工流動(dòng)的情況及其原因，預(yù)測(cè)將來(lái)流動(dòng)的態(tài)勢(shì)； （ 3） 掌握公司員工提拔 和內(nèi)部調(diào)動(dòng)的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù) XVI 性； （ 4） 分析工作條件如休息制度、輪班制度的改變和出勤率的變動(dòng)對(duì)員工供給的影響； （ 5） 掌握公司員工的供給來(lái)源和渠道。 （三）未來(lái)組織機(jī)構(gòu)下的人力資源布局或需求 1、總公司層面各職能部門(mén) 部門(mén) 關(guān)鍵崗位 部門(mén)人員估計(jì)數(shù)量 資金管理中心 正、副主任各 1 人 6 財(cái)務(wù)部 正、副部長(zhǎng)各 1 人 8 審計(jì)稽核部 正、副部長(zhǎng)各 1 人 4 戰(zhàn)略規(guī)劃部 正、副部長(zhǎng)各 1 人 6 投資管理部 正、副部長(zhǎng)各 1 人 6 人力資源部 正、副部長(zhǎng)各 1 人 7 法律事務(wù)部 部長(zhǎng) 1 人 3 信息技術(shù) 部 部長(zhǎng) 1 人 5 XVII 國(guó)際合作部 部長(zhǎng) 1 人 3 行政管理部 正、副部長(zhǎng)各 1 人 8 注：行政管理部人員中不包括司機(jī)和值班室人員。 2、中鐵商貿(mào) （ 1）中鐵商貿(mào)的職能部門(mén) 職能部門(mén) 關(guān)鍵崗位 部門(mén)人員估計(jì)數(shù)量 財(cái)務(wù)部 正、副部長(zhǎng)各 1 人 6 審計(jì)部 部長(zhǎng) 1 人 2 人力資源部 部長(zhǎng) 1 人 4 信息技術(shù)部 部長(zhǎng) 1 人 3 戰(zhàn)略規(guī)劃部 部長(zhǎng) 1 人 3 法律事務(wù)部 部長(zhǎng) 1 人 2 辦公室 主任 1 人 5 證券部 部長(zhǎng) 1 人 2 注：辦公室人員中沒(méi)有包括司機(jī)或值班室等勤務(wù)人員。 （ 2）中鐵商貿(mào)的業(yè)務(wù)部門(mén) A過(guò) 渡階段（ 2004.10-2005.12） 業(yè)務(wù)部門(mén) 關(guān)鍵崗位 部門(mén)人員估計(jì)數(shù)量 油品部 正、副部長(zhǎng)各 1 人 20 鋼材貿(mào)易部 正、部長(zhǎng)各 1 人 20 XVIII 鐵路裝備事業(yè)部 部長(zhǎng) 1 人 18 鋼軌事業(yè)部 部長(zhǎng) 1 人 5 煤炭事業(yè)部 部長(zhǎng) 1 人 5 人 汽車(chē)貿(mào)易事業(yè)部 部長(zhǎng) 1 人 5 人 注：油品部人員中包括了到兩石油公司的合資公司人員 B最終階段（ 2006.1-2009.1） 業(yè)務(wù)部門(mén) 2006 年部門(mén)人員估計(jì)數(shù)量 2008 年部門(mén)人員估計(jì)數(shù)量 鋼材貿(mào)易事業(yè)部 40 60 鐵路裝備事業(yè)部 24 40 鋼 軌事業(yè)部 12 12 煤炭事業(yè)部 7 20 汽車(chē)貿(mào)易事業(yè)部 5 12 （四）現(xiàn)有人力資源的結(jié)構(gòu) 1、總公司層面中層以上的人員結(jié)構(gòu) 年齡結(jié)構(gòu)： 年齡區(qū)間 比例 40 以下 18.8% 41-45 歲 20.3% 46-50 歲 23.4% 51-55 歲 25% 55 歲以上 12.5% 學(xué)歷結(jié)構(gòu)： XIX 學(xué)歷 比例 大專(zhuān)或大專(zhuān)以下 15.6% 大學(xué) 75% 研究生 9.4% 技術(shù)職稱(chēng)： 技術(shù)職稱(chēng) 比例 初級(jí) 1.6% 中級(jí) 34.4% 高級(jí) 64% 2、所屬子公司管理層 年齡結(jié)構(gòu)： 年齡區(qū)間 比例 40 以下 33% 41-45 歲 22% 46-50 歲 20% 51-55 歲 21% 55 歲以上 4% 學(xué)歷結(jié)構(gòu)： 學(xué)歷 比例 大專(zhuān)以下 6% 大專(zhuān)或大普 45% 大學(xué)或大學(xué)以上 49% XX （五）組織結(jié)構(gòu)合適的人員結(jié)構(gòu)配比 隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，公司業(yè)務(wù)的復(fù)雜度、難度將逐步增加，為確保實(shí)現(xiàn)公司實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)，并保持公司的整體活力，有必要在人員的年齡、性別、學(xué)歷、工作年限、在職時(shí)間等方面進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化。 據(jù)此初步提出未來(lái)人力資源結(jié)構(gòu)的一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)： 指標(biāo) 2006 年 目標(biāo) 2008 年目標(biāo) 年齡結(jié)構(gòu) 45 歲或以下占 50%， 40 歲以下至少占 20%； 子公司管理層： 45 歲或以下70%，其中 40 歲以下至少占40%。 總公司中層以上： 45 歲或以下占 70%， 40 歲以下至少占50%； 子公司管理層： 45 歲或以下80%，其中 40 歲以下至少占60%。 學(xué)歷結(jié)構(gòu) 總公司中層以上：大學(xué)以上學(xué)歷達(dá) 85%以上； 子公司管理層：大學(xué)以上學(xué)歷達(dá) 80%以上。 總公司中層以上：大學(xué)以上學(xué)歷達(dá) 85%以上； 子公司管理層：大學(xué)以上學(xué)歷達(dá) 80%以上。 管理業(yè)務(wù)人員結(jié)構(gòu) 各子公司的管理、業(yè)務(wù)人員的比例為 1： 5 各子公司的管理、業(yè)務(wù)人員的比例為 1： 8 XXI （六）現(xiàn)有人力資源在未來(lái)的變化情況 據(jù)新華信提出的改革方案，總公司的管理層通過(guò)競(jìng)聘，將精簡(jiǎn)、壓縮，剩下人員部分進(jìn)入子公司或各板塊業(yè)務(wù)的管理層，當(dāng)然也可能充實(shí)到業(yè)務(wù)第一線(xiàn)。各地子公司的管理層，大部分仍在各地分公司，也可進(jìn)入商貿(mào)板塊的各個(gè)事業(yè)部，或進(jìn)入其它業(yè)務(wù)板塊的管理層或業(yè)務(wù)一線(xiàn)。 （七）預(yù)測(cè)人才需求的方向 商貿(mào)板塊是未來(lái) 某某公司 總公司的最重要支撐業(yè)務(wù)板塊，同時(shí)，物流、進(jìn)出口、房地產(chǎn)都將成為 某某公司 的重要業(yè)務(wù)板塊。從總公司的人員結(jié)構(gòu)來(lái)看，未來(lái)人才最根本的需求方 向是業(yè)務(wù)人才，包括營(yíng)銷(xiāo)人才、外貿(mào)人才、物流專(zhuān)業(yè)人才、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)管理人才。 業(yè)務(wù) 人才需求 引進(jìn)方式 備注 商貿(mào) 業(yè)務(wù) 鋼材貿(mào)易人才 社會(huì)引進(jìn)、內(nèi)部培養(yǎng)、高校招聘 對(duì)商貿(mào)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，主要的需求是貿(mào)易人才，而其中最油品貿(mào)易人才 內(nèi)部培養(yǎng)、高校招聘 XXII 機(jī)電配件貿(mào)易人才 內(nèi)部培養(yǎng)、高校招聘 為緊迫的是鋼材貿(mào)易人才，且需求的量也最大。隨著煤炭、汽車(chē)貿(mào)易業(yè)務(wù)開(kāi)展的逐步壯大，這方面的人才也逐漸增長(zhǎng)。 煤炭貿(mào)易人才 業(yè)務(wù)前期主要通過(guò)社會(huì)招聘引進(jìn)，外加內(nèi)部培養(yǎng) 汽車(chē)貿(mào)易人才 業(yè)務(wù)前期主要通過(guò)社會(huì)招聘引進(jìn) ，內(nèi)部培養(yǎng)為為輔 國(guó)際貿(mào)易人才 內(nèi)部培養(yǎng)、高校引進(jìn)、社會(huì)招聘 財(cái)務(wù)人才 高校引進(jìn)、內(nèi)部培養(yǎng)、社會(huì)招聘 審計(jì)人才 高校引進(jìn)、內(nèi)部培養(yǎng)、社會(huì)招聘 人力資源人才 內(nèi)部培養(yǎng)、高校引進(jìn)、社會(huì)招聘 信息技術(shù)人才 社會(huì)招聘、高校引進(jìn) 金融證券人才 社會(huì)招聘、高校引進(jìn) 進(jìn)出口 國(guó)際貿(mào)易人才 高校引進(jìn)、社會(huì)招聘、內(nèi)部培養(yǎng) 國(guó)際貿(mào)易人才是進(jìn)出口業(yè)務(wù)的主要需求。物潤(rùn)、進(jìn)出口都會(huì)涉及投資、金融業(yè)務(wù)，故對(duì)金融、投資人才也會(huì)有一定的需求。 國(guó)際金融人才 社會(huì)招聘、高校引進(jìn) 投資人才 社 會(huì)招聘、高校引進(jìn) 房地產(chǎn) 房地產(chǎn)投資人才 社會(huì)招聘、高校引進(jìn)、內(nèi)部培養(yǎng) 對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)最重要的是投資、策劃和營(yíng)銷(xiāo)人才。 房地產(chǎn)策劃人才 社會(huì)招聘、高校引進(jìn) 工程項(xiàng)目管理人才 社會(huì)招聘、高校引進(jìn) XXIII 房地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)人才 以社會(huì)招聘為主 其它 （投資控股類(lèi)） 連鎖零售經(jīng)營(yíng)人才 社會(huì)招聘、內(nèi)部培養(yǎng) 隨著業(yè)務(wù)開(kāi)展，逐步引進(jìn)人才。 金融人才 社會(huì)招聘、高校引進(jìn) 投資人才 社會(huì)招聘、高校引進(jìn) 礦業(yè)技術(shù)人才 社會(huì)招聘、內(nèi)部培養(yǎng)、高校引進(jìn) 五、人力資源戰(zhàn)略實(shí)施 （一）人力資源績(jī)效考核 1、績(jī)效考核的原則（針對(duì)不同的層次） 中、高層管理者：評(píng)價(jià)以職責(zé)為基礎(chǔ)，通過(guò)嚴(yán)密的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行。 對(duì)中高層人員的評(píng)價(jià)以中長(zhǎng)期業(yè)績(jī)?yōu)橹鳎€包括以國(guó)際化和專(zhuān)家化為導(dǎo)向的能力評(píng)價(jià)及忠誠(chéng)度。 基層人員：對(duì)基層人員而言，評(píng)價(jià)以短期業(yè)績(jī)?yōu)橹?，但能力提升、態(tài)度同樣重要。 2、績(jī)效考核的可能方法 對(duì)績(jī)效考核，可考慮使用 KPI 績(jī)效評(píng)估體系。 XXIV KPI 指標(biāo)體系具有如下的特點(diǎn)： 與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系：指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合 ? 可控性：結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控 ? 可實(shí)施性：是否能采取行動(dòng)以提高績(jī)效 ? 簡(jiǎn)明性：指標(biāo)是否簡(jiǎn)單并能被 清楚的理解 ? 可信性：指標(biāo)是否難以操縱 ? 整合性：標(biāo)是否能有機(jī)地將整個(gè)組織聯(lián)系起來(lái) ? 可衡量性：指標(biāo)是否能量化 ? 與整個(gè)指標(biāo)體系一致：相關(guān)指標(biāo)是否有沖突？ 3、績(jī)效考核的步驟、流程和要素 績(jī)效評(píng)估時(shí)，采用如下的步驟： 步驟 1： 首先確實(shí)掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容； XXV 通過(guò)與該職務(wù)的直接上級(jí)、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績(jī)效評(píng)估是需要重點(diǎn)評(píng)估的內(nèi)容； 找到關(guān)鍵點(diǎn)之后，將各關(guān)鍵點(diǎn)所占的比例明確下來(lái)。 步驟 2： 對(duì)于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計(jì)算公式，以便于評(píng)分人操作； 對(duì)于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng) 的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來(lái)源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等。 步驟 3： 將確定的 KPI 目標(biāo)每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定獲得每項(xiàng)獲得滿(mǎn)分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果； 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是 KPI 各項(xiàng)指標(biāo)的明確解釋?zhuān)员阌诖蚍秩苏莆沾蚍值某叨取?步驟 4： 每項(xiàng)指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過(guò)程； XXVI 明確 KPI 指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來(lái)源、數(shù)據(jù)收集人。 關(guān)鍵要素： KPI 評(píng)估流程設(shè)計(jì)的可操作性，以便于評(píng)估人順利完成評(píng)估工作； KPI 指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作成果； 通過(guò)合理設(shè)計(jì)的表格反映出軟指標(biāo)評(píng)估的內(nèi)容。 績(jī)效評(píng)估流程： （ 1） 績(jī)效合同簽訂 ：發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，選擇考核指標(biāo)，設(shè)定權(quán)重，量化目標(biāo)，協(xié)商簽定績(jī)效責(zé)任狀； （ 2） 績(jī)效跟蹤，定期收集數(shù)據(jù)，分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合，交流結(jié)果。這里還有一個(gè)適時(shí)結(jié)果反饋，如果據(jù)實(shí)際情況，發(fā)現(xiàn)以前制定的績(jī)效目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)情況差距較大，應(yīng)反饋給計(jì)劃部分，對(duì)計(jì) XXVII 劃和預(yù)算作出相應(yīng)的調(diào)整； （ 3） 各階段業(yè)績(jī)考核，確定獎(jiǎng)金及股權(quán)數(shù)值，確定固定工資提高幅度，確定崗位的提升及免職。 （二）薪酬激勵(lì) 1、薪酬激勵(lì)的總體思想和原則 薪酬的制定最基本的要體現(xiàn)兩大原則：成本和公平性原則。 （ 1）成本原則 （ 1） 與企業(yè)的縱向歷史比較。主要是兩方面，與縱向的人工成 本比較，還有就是與以前的營(yíng)業(yè)收入。 （ 2） 考慮公司的投資發(fā)展規(guī)劃。未來(lái)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)和人力資源的發(fā)展都可影響公司的薪酬水平。如果公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)較高，又處于 XXVIII 大力引進(jìn)人才階段，那么公司整體的薪酬水平不會(huì)太高，只要保持合適的激勵(lì)即可。 （ 3） 公司所能承受的最大的人工成本。由此，公司將確定一個(gè)人工成本與公司總成本的比例。 （ 2）公平性原則 （ 1） 與公司外部相比有一定的公平性。主要是同當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)化的薪酬水平比較； （ 2） 公司內(nèi)部的公平性。與公司內(nèi)部的崗位價(jià)值評(píng)估大體相配； （ 3） 自我的公平性。薪酬水平應(yīng)與個(gè)人的績(jī)效考核結(jié)果相掛鉤。 激勵(lì)：干部因 不同的職系，影響其薪酬變動(dòng)的主要因素不一而同： 管理系列側(cè)重企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)； XXIX 技術(shù)系列側(cè)重技術(shù)貢獻(xiàn)度； 市場(chǎng)系列側(cè)重銷(xiāo)售利潤(rùn)； 事務(wù)系列側(cè)重市場(chǎng)工資水平。 激勵(lì)政策的核心是薪酬政策。 總體而言，實(shí)行在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬政策。其中： 干部薪酬以職責(zé)為基礎(chǔ)，根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)計(jì)發(fā)； 員工薪金則通常以崗位和績(jī)效為計(jì)發(fā)依據(jù)。 高層激勵(lì)是激勵(lì)政策的核心，是使其分享企業(yè)成果，與企業(yè)榮辱與共。 可考慮以年薪制為基礎(chǔ)，結(jié)合期權(quán)、高額福利、商業(yè)保險(xiǎn)的多元組合。 中層激勵(lì)政策的核心是業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬為主，個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)及分享企業(yè) 成果為輔。 可考慮工資獎(jiǎng)金中額福利期權(quán)（小部分人員）的多元組合。 基層干部激勵(lì)政策的核心是具有市場(chǎng)競(jìng) XXX 爭(zhēng)力的薪酬與個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)并重。 總體上，總公司及各業(yè)務(wù)板塊，或者是公司內(nèi)的不同層級(jí)，可采用不同的薪酬結(jié)構(gòu)，但要充分體現(xiàn)薪酬的激勵(lì)作用。 2、崗位評(píng)估的方法 對(duì)組織內(nèi)部各個(gè)崗位進(jìn)行崗位需求和相對(duì)重要性分析是薪酬體系、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的前提。 對(duì) 某某公司 來(lái)說(shuō)，崗位評(píng)估解決 某某公司 只有崗位沒(méi)有職等的問(wèn)題，建立全集團(tuán)統(tǒng)一完善的職位等級(jí)體系，便于崗位管理、職業(yè)發(fā)展和薪酬等級(jí)的制定。 進(jìn)行崗位評(píng)估的目的是幫助 某某 公司 評(píng)定各級(jí)崗位在公司里的相對(duì)價(jià)值，同時(shí)為公司建立與市場(chǎng)職位的有機(jī)聯(lián)系。 通過(guò)評(píng)估，可以解決的內(nèi)部管理問(wèn)題有： 跨部門(mén)的崗位價(jià)值平衡性； XXXI 薪資級(jí)別的建立基礎(chǔ)； 總體崗位基本工資支付政策的依據(jù)。 可以解決的外部問(wèn)題有： 建立與市場(chǎng)同類(lèi)型崗位掛鉤的鈕帶； 提供與外部崗位薪酬相比較的依據(jù)。 （ 1）崗位評(píng)估的六大原則 因素?zé)o重疊。崗位評(píng)價(jià)考察的各項(xiàng)因素，彼此間是相互獨(dú)立的，各項(xiàng)因素都有其各自的評(píng)價(jià)范圍，這些范圍彼此間是沒(méi)有重疊的； 針對(duì)性。評(píng)價(jià)因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)實(shí)際，這需要在實(shí)際評(píng)價(jià)前，與評(píng)價(jià)人員進(jìn)行充分的溝通， 盡可能使各類(lèi)評(píng)價(jià)因素切合公司實(shí)際； 客觀(guān)性。崗位評(píng)價(jià)針對(duì)的是工作的崗位而不是目前在這個(gè)崗位上工作的人； 一致性。所有崗位必須通過(guò)同一套評(píng)價(jià)工具和同一評(píng)價(jià)小組進(jìn)行評(píng) XXXII 價(jià)； 獨(dú)立評(píng)價(jià)。參加對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)的人員，必須獨(dú)立地對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，不允許相互參考； 反饋糾偏。對(duì)于各崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果，應(yīng)該及時(shí)反饋給評(píng)價(jià)小組，以便及時(shí)糾正偏差。 （ 2）崗位評(píng)估的最終目標(biāo) 在企業(yè)內(nèi)部同一個(gè)功能內(nèi)或不同的功能中明確各崗位的工作等級(jí)； 跨部門(mén)的崗位價(jià)值平衡性； 薪資級(jí)別的建立基礎(chǔ)； 總體崗位基本工資支付政策的依據(jù)； 判斷企業(yè)當(dāng)前、未 來(lái)合適的雇員規(guī)模與結(jié)構(gòu)； 招聘并保持所需的雇員； 設(shè)立員工職業(yè)生涯的能力發(fā)展途徑。 XXXIII （ 3）崗位評(píng)估的步驟 具體的評(píng)估方法及步聚如下表所示： 序號(hào) 評(píng)估步驟 步驟內(nèi)容 對(duì)應(yīng)文檔 1 評(píng)價(jià)準(zhǔn)備 編制崗位說(shuō)明書(shū)； 編制崗位評(píng)價(jià)工具； 組建崗位評(píng)價(jià)實(shí)施小組； 組建崗位評(píng)價(jià)打分小組； 崗位評(píng)價(jià)小組對(duì)崗位評(píng)價(jià)因素和權(quán)重進(jìn)行修訂 崗位說(shuō)明書(shū)； 崗位評(píng)價(jià)因素對(duì)照表（參考）； 崗位評(píng)價(jià)打分表； 崗位評(píng)價(jià)實(shí)施小組名單； 崗位評(píng)價(jià)因素對(duì)照 表(正式） 2 試打分 進(jìn)行參照崗位的選