資產(chǎn)代管計(jì)劃書.docVIP

壹、 主旨： 一、組建核心團(tuán)隊(duì)，承攬未來鴻業(yè)。 二、為了使投資方與管理方長期在利益共享，患難共存，相得益彰，各司其職，朝著打江山坐江山，真正做到有份武藝吃份量，能者上，給管理者有充分舞臺(tái)，合作雙方皆大歡喜的原則，求得雙贏，愿天下英才有展示身手之舞臺(tái)。特設(shè)“資產(chǎn)代管”的管理方式，由資方提供平臺(tái)、管理方發(fā)揮所長，為公司 以穩(wěn)坐亞洲第一，展望世界第一的千秋大業(yè)的永續(xù)經(jīng)營方針共同打拚為荷！貳、管理原則： 一、管理方（以下稱乙方），即承攬資方OOOO集團(tuán)（以下稱甲方）項(xiàng)目(即系列產(chǎn)品生產(chǎn)管理)二、乙方設(shè) PIMQE 團(tuán)隊(duì)（即 PE/IE/ME/QE/EE 五職能）人數(shù)設(shè)三至五人，分別主 導(dǎo)工研管理（PE）、生產(chǎn)管理（IE）、設(shè)備管理（ME）、品質(zhì)管理（QE）及教 育指導(dǎo)（EE）等五大職能組合為一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)。其中除 PE 及 ME 必須為單一職能外，IE、QE、EE 間可相互兼代管理（亦即 IEQE；IEEE；QEEE；QEEEIE等組合），負(fù)責(zé)承攬甲方所提供項(xiàng)目。三、PIMQE 小組可推舉成員里其中一員擔(dān)任組長，除負(fù)責(zé)本身的職能外，亦代表PIMQE 小組成員與甲方協(xié)調(diào)的主要窗口。 四、甲方提供所有生產(chǎn)所需之場(chǎng)地、人員、機(jī)器、業(yè)務(wù)（即客戶提供的項(xiàng)目訂單）、具備生產(chǎn)產(chǎn)品之一切物料。原則上以固定資產(chǎn)人民幣 1 千萬到 3 千萬不等之規(guī)模。（一）場(chǎng)地：甲方提供的場(chǎng)地（或廠房）給乙方進(jìn)行管理。其中管理方 式分區(qū)管理或不分區(qū)管理，依項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，雙方協(xié)議結(jié)果為準(zhǔn)。（二）人員：即甲方所提供現(xiàn)有或依項(xiàng)目需求新招之人員，提供項(xiàng)目的 生產(chǎn)力者。人員的各項(xiàng)工資待遇、福利等依甲方的既有規(guī)定提供，但 乙方對(duì)甲方所提供的人員須負(fù)管理、教育培訓(xùn)等之全責(zé)。（三）機(jī)器：即甲方所提供現(xiàn)有或依項(xiàng)目需求新購之機(jī)器設(shè)備（包括直 接生產(chǎn)設(shè)備、治工具、輔助設(shè)備（含使用之車輛）、檢驗(yàn)設(shè)備等。管理 期間，乙方有益務(wù)對(duì)甲方所提供的機(jī)器盡保管、養(yǎng)護(hù)、維修、管理之責(zé)任，不得有蓄意破壞、占為己有之行為。若因項(xiàng)目需求，必須處分 所管理的機(jī)器，須得甲方之同意。（四）業(yè)務(wù)：即甲方業(yè)務(wù)端，由客戶端取得之項(xiàng)目訂單，經(jīng)過評(píng)估結(jié)果，符合成本要求，有效可行之項(xiàng)目。項(xiàng)目可依團(tuán)隊(duì)的能力及資源管理一 個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目。（五）物料：即甲方所提供，可為生產(chǎn)有經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)品的原物料、輔料、油、電、水、氣等。以上所提之物料總類，亦將計(jì)入后續(xù)資產(chǎn)代管的生產(chǎn)方式所產(chǎn)生的成本費(fèi)用中。 五、管理時(shí)間：12 年或長期或依雙方協(xié)議的時(shí)間。（一）所謂的管理時(shí)間，指 PIMQE 團(tuán)隊(duì)組成之時(shí)開始至團(tuán)隊(duì)解散之時(shí)區(qū) 間。（二）PIMQE 小組在成立之后，即視為公司內(nèi)部的階段性有效組織，其 存在的時(shí)間依甲乙雙方協(xié)議而定。（三）PIMQE 團(tuán)隊(duì)的成員，若在運(yùn)作期間有所變動(dòng)（如：個(gè)人的退出、新成員的加入或者職能的加減等等）者，需經(jīng)過甲方的同意。（四）開始時(shí)間：從簽訂合同開始起算之（五）結(jié)束時(shí)間：以雙方協(xié)議的時(shí)間為準(zhǔn) 六、利潤分配：（一）分配時(shí)間：以項(xiàng)目的效益產(chǎn)生月份開始分配；亦即交貨后，客戶 支付貨款并到帳時(shí)開始。（二）分配原則：1、 分配的比例為該項(xiàng)目扣除總成本除稅收、和業(yè)務(wù)費(fèi)后的生產(chǎn)所需 一切材料、費(fèi)用、折舊、財(cái)務(wù)費(fèi)、團(tuán)隊(duì)工資及工人工資、 工人三 保、運(yùn)、包裝、油、氣、電、水、刀、夾具等的成本結(jié)構(gòu)超越當(dāng) 年指標(biāo)多少為計(jì)算原則。（例：A：第一年項(xiàng)目某月營業(yè)收入為 200 萬 RMB，若扣除稅收、業(yè)務(wù)費(fèi)用后的生產(chǎn)所需的一切材料、費(fèi)用、 折舊、財(cái)務(wù)費(fèi)、團(tuán)隊(duì)工資及工人工資、 工人三保、運(yùn)、包裝、油、 氣、電、水、刀、夾具等的成本為 25%（50 萬 RMB），第一年的 指標(biāo)是 35%（70 萬 RMB）；35%（70 萬 RMB）25%（50 萬 RMB）=10%（20 萬 RMB）；則分配的金額為 B：20 萬 RMB）。當(dāng)月 10%（20 萬 RMB）分配額中的 50%（10 萬 RMB）為當(dāng)月發(fā)放，由小 組成員依比例分得。2、 當(dāng)月當(dāng)個(gè)項(xiàng)目所分配之營利區(qū)分為 2：50%當(dāng)月發(fā)放；50%當(dāng)年年 終發(fā)放。（例：第 1 項(xiàng)所計(jì)算 B：10 萬 RMB，分為 5 萬 RMB 當(dāng)月 發(fā)放；5 萬 RMB 保留至當(dāng)年 12 月發(fā)放）3、 依各職能的直接性及重要性，每次發(fā)放的比率如下：A 工研管理（PE）：23% B 生產(chǎn)管理（IE）：18%C 設(shè)備管理（ME）：23% D 品質(zhì)管理（QE）：18% E 教育指導(dǎo)（EE）：18%4、 乙方前三個(gè)月無盈利情況下甲方發(fā)給團(tuán)隊(duì)成員每人每月生活費(fèi) 1萬元。但一旦乙方所管理的項(xiàng)目開始營利后，甲方即可片面減少或 取消生活費(fèi)的發(fā)放。（三） 乙方管理指標(biāo)：1、管理的方向：以產(chǎn)品的設(shè)計(jì)為起點(diǎn)，運(yùn)用過程管理的手段，增加產(chǎn) 能、降低成本、提升產(chǎn)品質(zhì)量，以增加項(xiàng)目的收益為目標(biāo)2、管理的標(biāo)的：以料、工、費(fèi)為管理標(biāo)的。（1）料：以產(chǎn)品凈重加 10為核算目標(biāo)：亦即對(duì)單位材料的耗損 率 10%為目標(biāo)（2）工+費(fèi)：指生產(chǎn)所需一切及折舊費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)、小組成員工資、工人工資、工人三保、運(yùn)、包裝油氣電水、刀、夾具、其它 等。項(xiàng)目產(chǎn)品銷售價(jià)分別為第一年 25，第二年 20，第三 年 18。（3）上記（1）、（2）項(xiàng)工費(fèi)合并計(jì)算為：第一年 35，第二年 30， 第三年 28。（四） 指標(biāo)超越獎(jiǎng)勵(lì)：1、 小組成員在循環(huán)的改善中，必須致力于生產(chǎn)效率、產(chǎn)品品質(zhì)的提 升及生產(chǎn)成本的降低。故訂制了產(chǎn)品成本指標(biāo)，其指標(biāo)分別為料、 工、費(fèi)合并計(jì)算：第一年 35，第二年 30，第三年 28。2、 若小組成員所開發(fā)的項(xiàng)目中，在相對(duì)應(yīng)年的月度所發(fā)生的總成本 若低于當(dāng)年的指標(biāo)，則與指標(biāo)的差量即視為團(tuán)隊(duì)共享的指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)， 亦即分紅。七、團(tuán)隊(duì)在持續(xù)改善中的經(jīng)驗(yàn)，并非獨(dú)占性質(zhì)。對(duì)于改善后的經(jīng)驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)各職能 人員，必然將其視為公司的無形資產(chǎn)，付諸于文字記錄，作成相對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn) 作業(yè)程序。八、團(tuán)隊(duì)中的 EE 職能（教育培訓(xùn)），除了對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行教育訓(xùn)練外，亦必 隨時(shí)收集團(tuán)隊(duì)在改善過程中的各種信息，并作成相對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)文件如： SOP/SIP/揭示/教材等，并于適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，義務(wù)對(duì)全廠相關(guān)人員進(jìn)行必要的經(jīng)驗(yàn)傳承及教育訓(xùn)練，復(fù)制成功的經(jīng)驗(yàn)，最終使全廠的相關(guān)單位獲致相同水平 的生產(chǎn)能力。九、在階段性傳承認(rèn)務(wù)任務(wù)達(dá)成后，團(tuán)隊(duì)可以持續(xù)承接新的項(xiàng)目，但同時(shí)必須帶領(lǐng)著全廠，以先前改善的成功經(jīng)歷，無限的復(fù)制至新開發(fā)及已開發(fā)的舊產(chǎn)的 作業(yè)中，對(duì)于新的開發(fā)案，更應(yīng)本著持續(xù)改善的精神，想出更好、更適的改 善手法，并且在獲致成果后，分享給其他的成形的小組。十、團(tuán)隊(duì)的成員，有義務(wù)協(xié)助相對(duì)應(yīng)的部門：如 PE工研部門、IE生產(chǎn)部門、ME設(shè)備部門、QE品質(zhì)部門等，對(duì)日常的作業(yè)進(jìn)行必要的流程改善及人員的培 養(yǎng)等。十一、 團(tuán)隊(duì)必須具備長期性，穩(wěn)定性，對(duì)利淡泊心，對(duì)事業(yè)進(jìn)取心，而且有團(tuán) 隊(duì)精神，在業(yè)界視工作為快樂的工業(yè)界進(jìn)步人士是本舞臺(tái)的好去處。參、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作說明：一、PIMQE 小組團(tuán)隊(duì)職能組織圖：二、PIMQE 運(yùn)作主軸：1 成立 PIMQE 現(xiàn)場(chǎng)改善小組，負(fù)責(zé) PE（工研）、IE（生產(chǎn)）、ME（設(shè)備）、QE（品質(zhì)）、EE（教育）各方面的優(yōu)化。2 接營業(yè)端的開發(fā)需求，對(duì)產(chǎn)品的工程設(shè)計(jì)進(jìn)行設(shè)計(jì)、先期策劃產(chǎn)品開發(fā)、 設(shè)變、成本、設(shè)計(jì)、制程的優(yōu)化設(shè)計(jì)（PE）；生產(chǎn)自動(dòng)化的導(dǎo)入執(zhí)行、生產(chǎn)流程改善、精實(shí)生產(chǎn)的導(dǎo)入（IE）；、對(duì)生產(chǎn)自動(dòng)化設(shè)備的導(dǎo)入、精實(shí)生產(chǎn) 的設(shè)備支持、設(shè)備妥善率及可靠度的提升（ME）；先期品質(zhì)的規(guī)劃、工廠 整體品質(zhì)的提升、生產(chǎn)良率的提升、檢驗(yàn)自動(dòng)化的導(dǎo)入（QE）；各職能教育培訓(xùn)及人員考核、新標(biāo)準(zhǔn)的制訂、傳承（EE）、工廠信息流的貫通（IT、ERP）。3 透過組織的團(tuán)體戰(zhàn)，對(duì)內(nèi)提高生產(chǎn)力及良率，對(duì)外提高世界競(jìng)爭力。 三、PIMQE 運(yùn)作階段說明：1、 籌備階段：（1）籌備階段即小組成立之前人員、組織章程的建立時(shí)期，預(yù)計(jì)為 2014年 4 月至 2014 年 6 月的區(qū)間（2）籌備階段由籌備人負(fù)責(zé)建立整個(gè)大計(jì)劃的運(yùn)作大綱、各項(xiàng)規(guī)定等（3）人員的招收由籌備人員協(xié)同人事單位，運(yùn)用各種管道招收專業(yè)人員 及產(chǎn)線各職能單位的作業(yè)人員、助理等。2、 組織成立：（預(yù)計(jì) 2014 年 7 月）（1）組織成立的基本條件為：PIMQE 五大職能中，PE、ME、QE 三大職能 全部到位，即可先行成立本組織。IE、EE 可由其他三大職能中其中一至兩個(gè)職能暫代兼管。（2）各大職能的人員在組織成立之前，應(yīng)先各自與甲方對(duì)本身的權(quán)利（包 含待遇、福利、作息等）及義務(wù)（應(yīng)對(duì)公司盡的職責(zé)、應(yīng)遵守的公 司規(guī)定、應(yīng)為公司帶來的效益等）達(dá)到一致的共識(shí)，了解并認(rèn)同整 個(gè)計(jì)劃的內(nèi)容后，簽訂合同，即是組織成立時(shí)。3、 組織運(yùn)行：（預(yù)計(jì) 2014 年 7 月至 2014 年 12 月）（1）即承接公司營業(yè)端所接的第一個(gè)項(xiàng)目后，即為組織運(yùn)行的開始。（2）組織運(yùn)行之時(shí)，即是為整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行流程的改善及新生產(chǎn)模式的創(chuàng) 建之始。（3）組織在運(yùn)行之時(shí)，必須以其個(gè)人之職能專業(yè)，對(duì)第一套生產(chǎn)模行進(jìn)行最大程度的流程優(yōu)化，對(duì)各職能中的專業(yè)對(duì)人、機(jī)、料、法、環(huán)、 測(cè)等六大因素建立最適的工作模式，并將此工作模式茹實(shí)的記錄， 作成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。（4）運(yùn)行的指標(biāo)，依六（三）乙方管理指標(biāo)中的定義，對(duì)生產(chǎn)線進(jìn) 行循環(huán)的改善，不斷的翻新工作手法，為后續(xù)其他的生產(chǎn)線樹林典 范。此模式至定型為止，預(yù)計(jì)至少半年的時(shí)間。4、 橫向展開：（預(yù)計(jì) 2015 年 1 月到 2015 年 6 月）（1）在組織運(yùn)行模式確認(rèn)有效，具能為公司帶來效益之時(shí)，得立即橫向 展開并展開第二個(gè)項(xiàng)目的推動(dòng)，亦即第二個(gè)新產(chǎn)品項(xiàng)的開發(fā)案的啟動(dòng)。（2）新開發(fā)案的啟動(dòng)，不受前案的時(shí)間限制，小組亦可以依其能力及資 源開發(fā)多條新的生產(chǎn)線。并以第一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目的模式為基礎(chǔ)，進(jìn)行 持續(xù)的改善，確認(rèn)有效之后，應(yīng)立即反推回既開發(fā)的項(xiàng)目，藉以提 高前項(xiàng)目的競(jìng)爭力。（3）上記既定的模式在運(yùn)行預(yù)計(jì)半年至一年，若經(jīng)過確認(rèn)已達(dá)到一定的 水平后，須開始對(duì)舊有的項(xiàng)目進(jìn)行導(dǎo)入的評(píng)估。若經(jīng)過可行性評(píng)估 結(jié)果，確可達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益者，應(yīng)將根據(jù)新項(xiàng)目開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)及模式導(dǎo) 進(jìn)舊的項(xiàng)目，對(duì)人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)等六大因素進(jìn)行改善。5、 教育傳承：（預(yù)計(jì) 2015 年 7 月到 2016 年 6 月）（1）本組織并非具獨(dú)占性，亦即組織架構(gòu)可以無限制的復(fù)制。（2）在既有的項(xiàng)目及經(jīng)過整改的舊項(xiàng)目都產(chǎn)生了預(yù)定的效益時(shí)，小組必 須將此經(jīng)營的模式整批復(fù)制，招收既有的人員或新招專業(yè)人員再組一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，透過教育指導(dǎo)，培養(yǎng)新一代的團(tuán)隊(duì)去開發(fā)新的項(xiàng)目 或改善舊有的項(xiàng)目。（3）傳承的模式有兩種：A整體培訓(xùn)新組：亦即由現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)成員，各自教育相同職能的 人員，直至新的團(tuán)隊(duì)可獨(dú)立承接新的項(xiàng)目止。B個(gè)別組成新組：亦即現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)人員，拆散后，再組新的團(tuán)隊(duì)， 帶領(lǐng)新組的團(tuán)隊(duì)承接新的項(xiàng)目或改善舊的項(xiàng)目。6、 集團(tuán)整合：（2016 年 7 月至永久）（1）此模式經(jīng)過多次的磨合整合后，自然成為公司內(nèi)部一個(gè)常規(guī)的經(jīng)營模式（2）此模式一但廣泛成型，即為各個(gè) PIMQE 小組解散之時(shí)。各小組解散 后，各個(gè)職能回歸原本的部門，但此模式依然存在運(yùn)作。只是整合 后，以各個(gè)部門的最高主管，指揮各自的人員對(duì)集團(tuán)內(nèi)部所有的項(xiàng) 目進(jìn)行集體的開發(fā)、運(yùn)作、改善活動(dòng)。即集團(tuán)整合。肆、團(tuán)隊(duì)權(quán)責(zé)： 一、 總則：1、 本章節(jié)基本定義小組成員在精益集團(tuán)的任職期間，個(gè)人應(yīng)遵守的相關(guān)規(guī) 范及應(yīng)享的福利待遇。2、 下記的各項(xiàng)的內(nèi)容，旨在補(bǔ)充公司規(guī)定中未對(duì)外籍干部人員定義的部份，不代表全部涵蓋了公司所有的規(guī)定。3、 下記規(guī)定事項(xiàng)若與公司既有的規(guī)定有所抵觸者，則以公司的規(guī)定、或以 甲方最高領(lǐng)導(dǎo)人或其代理人解釋為準(zhǔn)4、 本規(guī)則對(duì)雙方規(guī)范的時(shí)間自合同生效時(shí)同時(shí)生效，至合同終止之日時(shí)亦 同時(shí)失效。二、 義務(wù)：1、 任職及工作職責(zé)：（1）小組的成員, 由甲方賦予個(gè)人相關(guān)的權(quán)責(zé)，乙方必須嚴(yán)格遵守其相關(guān) 的崗位職責(zé)， 不得懈怠。（2）每一個(gè)職能的成員，在合同簽訂之后， 即成為精益集團(tuán)的一份子, 對(duì) 于本身職責(zé)之外，亦須義務(wù)協(xié)助上級(jí)主管所指派的任務(wù)，并傾全力完 成之。（3）每一個(gè)職能的成員，必須無條件協(xié)助其相關(guān)的部門（即 PE工研部門； IE生技部門；ME設(shè)備部門；QE品質(zhì)部門；EE教育培訓(xùn)相關(guān)部門） 進(jìn)行必要的管理活動(dòng)、流程改善及問題解決。（4）在技術(shù)能力的傳承方面，各職能在管理項(xiàng)目取得成就后，其所累積的 相關(guān)經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)能力，須無條件視為公司的資產(chǎn)，以各種形態(tài)（文字、 圖像、錄像、電腦數(shù)據(jù)等）交于公司相關(guān)的部門或資料中心，并對(duì)后進(jìn)的人員進(jìn)行義務(wù)的教育訓(xùn)練及傳承。（5）各職能人員，應(yīng)固定每周對(duì)廠區(qū)最高的管理者提交上一周的工作成效、 進(jìn)度等相關(guān)工作報(bào)告，提交的形式可以個(gè)人或五大職能整合的報(bào)告。 形式可以紙本、電子檔方式，但各職能報(bào)告必須統(tǒng)一格式。（6）PIMQE 小組，在公司有需求時(shí)，須配合公司不定期或定期，對(duì)公司的 人員提供教育訓(xùn)練或交流座談會(huì)，藉以分享工作心得及技術(shù)的交流； 并對(duì)公司內(nèi)部各項(xiàng)困難點(diǎn)提供必須要協(xié)助。（7）對(duì)于資產(chǎn)代管的方案執(zhí)行的過程及各階段成果，EE（教育培訓(xùn)）職能 人員須不斷的收集相關(guān)的數(shù)據(jù)及資料，并將所收集的資料進(jìn)行消化整 理，作成有效的信息，定期提交給上級(jí)主管或合并于周、月、年報(bào)中 提交。（8）小組成員必須視本管理作為自己的事業(yè)，專心的運(yùn)作，在工作期間， 不得在本業(yè)外從事其他的兼職工作、事業(yè)等，違者一經(jīng)確認(rèn)，由公司 的規(guī)定置。（9）若小組成員中，因個(gè)人家庭等不可抗力的因素必須退出團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作（辭職），須于一個(gè)月前向公司提出申請(qǐng)，待招到新人后，經(jīng)過交接 后才可離職。若中途離職（指合約時(shí)間未到期），視同放棄運(yùn)作所產(chǎn)生的年底利潤分配的權(quán)利。（10） 若小組成員中，因個(gè)人家庭等不可抗力的因素，必須請(qǐng)假且請(qǐng)假 的期間超過一個(gè)月以上者，得向公司申請(qǐng)留職停薪，但時(shí)間不可超過3 個(gè)月，一個(gè)合同期不可超過 2 次。若期間超過 3 個(gè)月或次數(shù)超過 2 次視同辭職，須依第（9）條規(guī)定辦理離職手續(xù)。其留職停薪期間， 不得享受分紅、薪資的待遇及各種福利補(bǔ)貼。2、 生活作息：（1）小組成員的職務(wù)屬責(zé)任制，但必須遵守公司的上、下班及休假的時(shí)間 規(guī)律。（2）工作時(shí)間：本公司上班的時(shí)間為：周（）至周（）上午（）時(shí)（ ）分，中午（ ）時(shí)（ ）分，含午餐用餐時(shí)間休息（ ）小時(shí)（）分；下午（ ）時(shí)（ ）分上班，（ ）時(shí)（ ）下班。上述 所規(guī)定的時(shí)間，若非公務(wù)，人員不得無假外出，不得遲到早退。（3）在假日、非上班時(shí)間，若因生產(chǎn)或其他任務(wù)需求，必須加班者，人員 亦必須到班監(jiān)督作業(yè)，提出必要的協(xié)助。若因特殊原因無法到班，亦必須事先呈報(bào)，并妥善安排代理人員。（4）小組成員各自相互為一級(jí)代理人員，如因故無法正常到班者，應(yīng)請(qǐng)其 作為第一順位代理人員。（5）假日或非上班時(shí)間，為個(gè)人的自由活動(dòng)的時(shí)間，雖不受廠區(qū)規(guī)定的約 束，但亦必須自覺調(diào)整本身的正常作息時(shí)間，不得因私人的活動(dòng)而影 響到第二日上班時(shí)的工作品質(zhì)。若因個(gè)人的行為，在公司外產(chǎn)生的各項(xiàng)的糾紛等，皆于精益集團(tuán)無關(guān)；若因個(gè)人行為而觸犯中華人民業(yè)和 國刑法或在臺(tái)期間觸犯了當(dāng)?shù)匦谭ǘ绊憘€(gè)人工作，甲方得以解除其 工作合同。3、 職業(yè)道德：（1）小組成員個(gè)人在任職期間，必須嚴(yán)守個(gè)人的職業(yè)道德，不將公司資產(chǎn) 據(jù)為已有、或作為私人用途使用、謀利。（2）在職期間，不得收受供應(yīng)商各種形式的賄賂及招待、送禮等，若有違 反者，一經(jīng)查證屬實(shí)，公司得依規(guī)定嚴(yán)厲處分之。（3）對(duì)于公司內(nèi)部的技術(shù)文件、內(nèi)部管理文件，必須確保不外泄至公司外 界，以免使公司遭受損失；若因個(gè)人行為、貪念，而將上述的公司機(jī) 密文件泄漏給同行、供應(yīng)商而使公司受到經(jīng)濟(jì)或其他的損失一經(jīng)查證屬實(shí)，公司得以追究其責(zé)任；情節(jié)嚴(yán)重者，公司得以解除其工作合同。（4）個(gè)人在公司內(nèi)部，不得以個(gè)人的職權(quán)，脅迫、利誘員工提供其職責(zé)外 的服務(wù)及活動(dòng)。（5）個(gè)人在職期間，未經(jīng)上級(jí)主管核準(zhǔn)，不得接受外界媒體的采訪，或?qū)?外發(fā)表有關(guān)公司內(nèi)部的各種言論甚至于發(fā)布對(duì)公司不利的信息，或開 放廠區(qū)產(chǎn)線，供外界人士、同業(yè)等參訪。4、 其他規(guī)定：（1）身為精益集團(tuán)的管理人員，應(yīng)為下屬人員的表率，對(duì)于其自身的行 為、舉止、穿著、儀容，必須自覺高度維持；在外界所接觸之客戶、供應(yīng)商等，亦是以個(gè)人代表精益集團(tuán)，尤須以高規(guī)格的應(yīng)對(duì)。（2）對(duì)于公司內(nèi)部的改善工作，須重視團(tuán)隊(duì)合作。為達(dá)成指標(biāo)、任務(wù)， 須偋棄自見，以集團(tuán)的總體利益為首要；不可因私人的利益，而背 離組織戰(zhàn)、集體改善的原則。（3）其他未盡之處，以公司既有規(guī)定或雙方協(xié)商補(bǔ)充之。 三、 權(quán)益：1、 薪資待遇：（1）基本薪資：基本甲方給予乙方個(gè)人保障薪資稅（前/后）人民幣（）萬（）仟（）佰（）拾（）元整，試用期（）個(gè) 月；試用合格轉(zhuǎn)正后依其工作表現(xiàn)及雙方協(xié)商結(jié)果給予稅（前/后）人民幣（）萬（）仟（）佰（）拾（）元整。（2）在資產(chǎn)代管方案啟動(dòng)后，個(gè)人的工資，將于每個(gè)月的乙方管理的產(chǎn) 線各項(xiàng)營業(yè)人工成本中合并提出。故資產(chǎn)代管方案在未成形之前， 個(gè)人的薪資先由公司代為支付；在資產(chǎn)代管方案啟動(dòng)并有產(chǎn)能發(fā)生 后（亦即有產(chǎn)品可以交貨），再由人工成本中一次性返還或分期攤還。（3）績效獎(jiǎng)金：績效獎(jiǎng)金即資產(chǎn)代管方案所產(chǎn)生的利潤分配紅利。其發(fā) 放方式，依第六項(xiàng)利潤分配所定義的辦法實(shí)施。若個(gè)人中途離 職，則視同棄年底分紅的配額。（4）生活津貼：在資產(chǎn)代管方案啟動(dòng)后前三個(gè)月，或未見營利（即客戶的貨款未支付）期間，本著體恤及個(gè)人生活照顧，將在工資之外， 發(fā)給每人每月人民幣壹萬元作為個(gè)人的生活津貼。（5）個(gè)人的工資及所產(chǎn)生的績效獎(jiǎng)金，于次月的（ ）日前匯進(jìn)其個(gè)人 的人民幣帳戶中。2、 休假規(guī)定：（1）個(gè)人平時(shí)的作息、休假依公司既有的規(guī)定實(shí)行。（2）為體恤海外人員的生活習(xí)慣，特在公司休假規(guī)定之外，給予省親假 每人每年 30 天。個(gè)人可以依其需要合理安排休假，可合并星期六、日休假，但一次休假（含星期六、日）不可超過 10 天，且必須提前10 天向公司提出休假申請(qǐng)。若遇緊急事件，則在有證明的情況下， 可例外處理。（3）省親假不可一次同時(shí)兩人休假（遇過年長假可例外），并且必須安排 一級(jí)代理人代為執(zhí)行任務(wù)工作。（4）省親假在當(dāng)年未休完，不可累積至下一年度，亦即在下一年度開始 前，沒休完的假，視為自動(dòng)放棄，于下