工作崗位分析第二章工作分析的準(zhǔn)備.ppt

工作分析與崗位評價(jià) 第2章工作分析準(zhǔn)備 組織診斷與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)定編定員工作分析計(jì)劃 組織診斷與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 名詞角度 1 存在兩個(gè)以上要素 2 為實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo) 3 在分工與合作 權(quán)力與責(zé)任的基礎(chǔ)上構(gòu)成的關(guān)系結(jié)構(gòu) 動(dòng)詞角度 1 對企業(yè)兩個(gè)以上要素 2 按特定原則進(jìn)行設(shè)計(jì) 維持與變革 3 高效地完成組織目標(biāo)的過程 1 組織的概念 組織的理解 組織含義 人們組成的 具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體 組織 人 關(guān)系 4 組織的理解 組織的含義有三層意思 組織要有目標(biāo)組織有人們的分工和協(xié)作分工關(guān)系部門化權(quán)限關(guān)系溝通與協(xié)調(diào)程序化組織由不同層次的權(quán)力 責(zé)任形成的一種系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 5 組織診斷與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 2 組織管理病的癥狀很多 你能舉出一些例子嗎 組織診斷與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 2 組織的主要癥狀可以歸納為組織機(jī)構(gòu)臃腫 決策實(shí)施艱難組織僵化組織機(jī)構(gòu)不能適應(yīng)規(guī)模變化組織中缺乏人本管理民營企業(yè)的家族病經(jīng)營者無能癥 組織診斷案例1組織機(jī)構(gòu)臃腫 某廠為一家生產(chǎn)照相機(jī) 測量儀器等光學(xué)儀器的工廠 老廠長因年老體衰辭職以后 廠里民主選舉原來的秦副廠長為廠長 秦廠長是基本名牌大學(xué)精密儀器制造專業(yè)本科畢業(yè)生 長期在該廠工作 擔(dān)任技術(shù)員 車間主任 分廠副廠長等職 又學(xué)過企業(yè)管理 上任之后 他看到組織機(jī)構(gòu)存在不少問題 全廠職工2400人 行政科室就有56個(gè) 每個(gè)科室有科長 副科長 還有好幾名科員 全廠科室干部800多人 占全廠職工人數(shù)的1 3 科室人多 推諉扯皮現(xiàn)象非常嚴(yán)重 造成廠里管理效率低下 為此 秦廠長決定進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整 把相關(guān)科室合并 精簡出來的人充實(shí)到第一線去 這一方案在各層次決策會(huì)上順利通過 各級干部也擁護(hù) 但到具體實(shí)施方案時(shí) 卻難以進(jìn)行 討論 針對這一類型的企業(yè) 你有什么好的解決方案 組織診斷案例1組織機(jī)構(gòu)臃腫 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)臃腫是大多數(shù)企業(yè)的難題 解決方案如下 對機(jī)構(gòu)進(jìn)行撤消歸并適當(dāng)精兵簡政 可以向同類企業(yè)學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)設(shè)置 治理制度 協(xié)調(diào)原則等各方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn) 在機(jī)構(gòu)消腫中 要?jiǎng)澐指骷壜殑?wù) 明確權(quán)責(zé) 互不重復(fù) 再據(jù)此配備職員 挑選勝任的員工 以提高組織機(jī)構(gòu)效率 組織診斷案例2組織機(jī)構(gòu)僵化 某公司是一家超級市場 由于其公司的商品管理員 銷售員 出納等都是兼職的從業(yè)人員擔(dān)任 兼職人員只在一天當(dāng)中極有限的時(shí)間才來工作 因此 必須在限定的時(shí)間內(nèi) 適當(dāng)?shù)奶幚硐薅ǖ墓ぷ?公司印制了 待客 商品陳列 現(xiàn)金出納處理 銷貨場清理 等種種工作冊給這些兼職人員使用 然而 這些手冊是根據(jù)正常狀態(tài)的工作流程截取其特定的部分而成 缺乏異常狀況發(fā)生時(shí)的應(yīng)付措施 實(shí)際工作中 防礙組織的靈活運(yùn)作 造成僵化 討論 針對這一類型的企業(yè) 你有什么好的解決方案 組織診斷案例2組織機(jī)構(gòu)僵化 原因 安于現(xiàn)狀不愿意適應(yīng)新的環(huán)境不愿意應(yīng)對變化方案 根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境變化而采用新的策略根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境變化而建立新的制度對緊急情況或異常環(huán)境時(shí)能迅速反應(yīng) 組織診斷案例3組織不能適應(yīng)規(guī)模變化 上海汽車工業(yè)銷售總公司原名為上海汽車工業(yè)供銷公司 主要承擔(dān)上海大眾汽車的桑塔納轎車的國內(nèi)總銷售 該公司原來只從事單純的供銷專業(yè)公司 如今轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)集整車 配件經(jīng)營 儲(chǔ)運(yùn)分流 材料供應(yīng) 組織串換 采購協(xié)調(diào) 庫存管理 財(cái)務(wù)核算等為一體的大綜合性物資流通公司 隨著公司的快速發(fā)展 原來的組織機(jī)構(gòu)暴露了許多弊端 如流通不暢 總經(jīng)理工作負(fù)擔(dān)繁重 決策緩慢 權(quán)責(zé)不清 權(quán)力高度集中等問題 公司原來的組織機(jī)構(gòu)不得不進(jìn)行改革 討論 針對這一類型的企業(yè) 你有什么好的解決方案 組織診斷案例3組織不能適應(yīng)規(guī)模變化 企業(yè)的擴(kuò)大 變小 是每個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到的問題 如果不能對組織機(jī)構(gòu)改革 要先分析企業(yè)機(jī)構(gòu)問題的原因 是目標(biāo)改變問題 企業(yè)計(jì)劃問題 還是經(jīng)營環(huán)境變化問題 然后決定機(jī)構(gòu)改革的方案 確定改革的方向 再對機(jī)構(gòu)內(nèi)進(jìn)行部門劃分 工作劃分 職能劃分等 確定好各種改革措施 據(jù)之進(jìn)行嚴(yán)格實(shí)施 組織診斷案例3組織不能適應(yīng)規(guī)模變化 公司圍繞普通消費(fèi)者的用車需求 以 安吉 為服務(wù)品牌 引進(jìn)國際知名的AVIS Yellowhat Onstar等企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和服務(wù) 立足上海 輻射全國數(shù)十個(gè)大中城市汽車銷售汽車租賃汽車維修二手車汽車用品 組織診斷案例4組織中缺乏人本管理 日本明星網(wǎng)計(jì)算機(jī)服務(wù)公司由津留晃一在1982年創(chuàng)立 曾被輿論界譽(yù)為高新技術(shù)的希望之星 一個(gè)300多人的高技術(shù)企業(yè) 年銷售額曾高達(dá)44億日元 然而 由于該企業(yè)把員工視為賺錢的機(jī)器 忽視了人 企業(yè)失去了凝聚力 經(jīng)歷十年風(fēng)光之后于1992年因負(fù)債50億日元而倒閉 組織診斷案例4組織中缺乏人本管理 人本管理的核心就是以人為中心進(jìn)行管理 一個(gè)企業(yè)的建立當(dāng)然是為了賺錢 然而一個(gè)人進(jìn)入企業(yè)受管理卻不僅是為了賺錢 一個(gè)人除了基本生存需要之外 還有更高級的心理需要 在一個(gè)企業(yè)內(nèi) 僅僅憑借錢來進(jìn)行管理必然使員工缺乏一種敬業(yè)精神 獻(xiàn)身精神 企業(yè)缺乏凝聚力和合力 一有意外 企業(yè)將難以留住員工 但是 當(dāng)企業(yè)滿足了員工更多方面的需求時(shí) 能激起員工的積極性 忠于企業(yè) 真正有愛廠如家的精神時(shí) 會(huì)給企業(yè)帶來極大的無可估量的效益 組織診斷案例5民營企業(yè)的家族病 廣東順德萬和集團(tuán)是盧楚其 盧楚隆 盧楚鵬三兄弟經(jīng)過5年的時(shí)間發(fā)展而來的 以前萬和是一個(gè)不起眼的給萬家樂做配套零件的小廠 在1992年開始生產(chǎn)第三代超薄型水控式全自動(dòng)燃?xì)鉄崴?繞開當(dāng)時(shí)熱水器行業(yè)的 四大家族 在第二代熱水器領(lǐng)域的競爭 由此在中國熱水器市場刮起一股旋風(fēng) 創(chuàng)出了較高的市場份額 萬和集團(tuán)色彩頗為濃厚 老大盧楚其任董事長 總經(jīng)理 老三盧楚隆 副總經(jīng)理 負(fù)責(zé)營銷和財(cái)務(wù) 老四盧楚鵬 負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā) 另一個(gè)負(fù)責(zé)技術(shù)和生產(chǎn)的常務(wù)副總經(jīng)理 則是盧楚其早年的徒弟 該公司的決策帶有濃厚的個(gè)人色彩 重大決策基本上由盧楚其一人決定 前兩年 由其個(gè)人決策投資的房地產(chǎn)項(xiàng)目失誤 萬和集團(tuán)已面臨是否走出家族色彩的選擇 組織診斷案例5民營企業(yè)的家族病 由于認(rèn)識個(gè)人決策的不足 萬和的盧楚其已開始讓其兄弟參與決策 同時(shí) 聘請幾位MBA加入管理層 萬和領(lǐng)導(dǎo)層開始向所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離努力 目前已選擇了非盧姓的葉遠(yuǎn)璋做集團(tuán)常務(wù)副總經(jīng)理 盧楚其計(jì)劃將萬和向股份制方向發(fā)展 轉(zhuǎn)讓出一定股份 使公司的決策 管理不再是對家族負(fù)責(zé) 而是對股東 社會(huì)負(fù)責(zé) 組織診斷的內(nèi)容 組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)性組織設(shè)計(jì)的合理性組織主要成員的狀況組織的人力資源配備的狀況組織的效率員工的積極性及能力的發(fā)揮等組織戰(zhàn)略和經(jīng)營策略 組織診斷的方法 觀察診斷法 閱讀診斷法 會(huì)晤診斷法 問卷診斷法 組織診斷的程序 認(rèn)清問題所在診斷分析問題問題在哪里需要做哪些改革什么時(shí)候改革目前的條件是什么適用的策略 程序與方法 組織的理解 組織含義 人們組成的 具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體 組織 人 關(guān)系 22 組織的理解 組織的含義有三層意思 組織要有目標(biāo)組織有人們的分工和協(xié)作分工關(guān)系部門化權(quán)限關(guān)系溝通與協(xié)調(diào)程序化組織由不同層次的權(quán)力 責(zé)任形成的一種系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 23 組織結(jié)構(gòu)的概念 組織的基本架構(gòu) 是對完成組織目標(biāo)的人員 工作 技術(shù)和信息所作的制度性安排 組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)圖 工作位 位的關(guān)系 25 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 對組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu) 變革和再設(shè)計(jì)完成對組織結(jié)構(gòu)的診斷就必須對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì) 26 組織結(jié)構(gòu)示意圖 27 企業(yè)管理架構(gòu)處于不斷變動(dòng)中 1價(jià)值鏈 6資產(chǎn)小組 5矩陣式 4產(chǎn)品劃分 3功能劃分 2地區(qū)劃分 業(yè)務(wù)單位1 業(yè)務(wù)單位2 業(yè)務(wù)單位3 上海 北京 杭州 北京 上海 北京 28 組織設(shè)計(jì)過程 流程化專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置 29 組織設(shè)計(jì)過程 流程化專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置 30 制度創(chuàng)新 從職能化到流程化 傳統(tǒng)的職能化管理對事 條塊分割各行其道部門壁壘對人家族化非職業(yè)化管理控制 現(xiàn)代的流程化管理對事流程導(dǎo)向相互協(xié)作打破邊界對人市場化職業(yè)化領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì) 流程化專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置 31 流程化基礎(chǔ)上的現(xiàn)代企業(yè)管理 流程化意味著標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化意味著規(guī)范化規(guī)范化意味著精細(xì)化 32 傳統(tǒng)的基于產(chǎn)品導(dǎo)向的流程 基于客戶價(jià)值導(dǎo)向的流程 正確的流程理念 33 客戶 銷售 業(yè)務(wù)單元 研發(fā) 制造 供應(yīng)商 核心流程1 新產(chǎn)品開發(fā) 核心流程2 訂單處理 核心流程3 整合物流 核心流程4 客戶服務(wù) 關(guān)鍵流程體系的宏觀把握 企業(yè)關(guān)鍵流程體系的最佳實(shí)踐 34 組織設(shè)計(jì)的基本問題 專業(yè)細(xì)分 流程化專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置 專業(yè)分割越細(xì) 工作的完成將越出色專業(yè)分割越細(xì) 整合這些 工作 成為最終成果的時(shí)間和精力就越大目前的趨勢為高端組織按專業(yè)細(xì)分 以追求深度的知識與市場經(jīng)驗(yàn)的積累 中低端組織部分則實(shí)行一崗多能 避免分工過細(xì) 從而減少不同職位間的 協(xié)調(diào) 降低運(yùn)作成本 提高效率 如接聽電話 打字 派送內(nèi)部文件 預(yù)定出差的機(jī)票和住宿 采購辦公用具等行政工作往往由一個(gè)職位完成 這種趨勢的形成主要迫于企業(yè)提高運(yùn)作效率的壓力 同時(shí)也得益于個(gè)人電腦的普及和企業(yè)運(yùn)作流程自動(dòng)化的提高 使一崗多能成為可能 35 流程化專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置 組織形狀是由每個(gè)主管的直接匯報(bào)下屬人數(shù)所決定的 目前的趨勢是向扁平化過渡 即每個(gè)主管的下屬人數(shù)增加 導(dǎo)致整個(gè)組織的層數(shù)降低 組織的扁平化程度將受下列因素影響 主管和下屬的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn) 他們對各自的領(lǐng)域越熟悉則用于溝通和指導(dǎo)的時(shí)間就少主管授權(quán)和目標(biāo)制定的技能 扁平結(jié)構(gòu)需要主管更多的以 領(lǐng)導(dǎo)者 的面貌 指出方向 制定目標(biāo) 促成績效 而不僅僅是傳統(tǒng)的 控制者 一只貓能同時(shí)抓幾只老鼠 直接下屬的工作性質(zhì)之區(qū)別 區(qū)別越大 主管的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)就越小 如銷售經(jīng)理可以直接管理17甚至更多個(gè)銷售員而總經(jīng)理的直接匯報(bào)者常常為7 10個(gè)事業(yè)部或職能部的負(fù)責(zé)人下屬工作的關(guān)聯(lián)性和易衡量程度 組織設(shè)計(jì)的基本問題 組織形狀 36 組織中的權(quán)利分配分縱向和橫向兩方面縱向的權(quán)利分配指自上而下的決策權(quán)是集中還是非集中控制的 當(dāng)今的趨勢是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶和產(chǎn)品開發(fā)的部門 以提高企業(yè)應(yīng)付市場變化的速度和能力 避免 情況 層層匯報(bào) 指示 層層下達(dá)的運(yùn)作 橫向的權(quán)利分配指在不同部門間權(quán)利的平衡 例如隨著客戶在購買過程中對價(jià)格 條款和服務(wù)之影響力的增加 企業(yè)往往在運(yùn)作決策中將權(quán)利的重心偏向市場部門 而在成本壓力不斷增加的競爭下 整合采購是降低成本的有效方法之一 這時(shí)部分產(chǎn)品決策權(quán)將移向采購部 總之 橫向權(quán)利分配是隨著經(jīng)營狀況所需而變化的 目的是為了爭取最大商業(yè)利益 而總經(jīng)理的職責(zé)之一就是根據(jù)需要不斷調(diào)節(jié)平衡點(diǎn) 組織設(shè)計(jì)的基本問題 權(quán)利分配 流程化專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置 37 組織結(jié)構(gòu)的類型選擇 組織設(shè)計(jì)的基本問題 部門設(shè)置 專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置 38 職能型產(chǎn)品型客戶型市場型矩陣型 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 39 職能型 直線職能制組織結(jié)構(gòu) 40 職能型 直線職能制組織結(jié)構(gòu) 41 職能型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品類別區(qū)別不大 銷售的目標(biāo)市場相同產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品 服務(wù)為普通標(biāo)準(zhǔn)無需為客戶量身定做職能型的優(yōu)點(diǎn)有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經(jīng)驗(yàn)的積累可以避免相同職能的重復(fù)設(shè)置 降低成本 如整合采購有利于資源的集中利用 如廣告費(fèi)用 硬件設(shè)施的購置有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策 如帳款期 并實(shí)施最佳運(yùn)作方法職能型的缺點(diǎn)各部門之間的協(xié)調(diào)工作量大 當(dāng)產(chǎn)品生命周期短 開發(fā)活動(dòng)頻繁時(shí)運(yùn)作效率低當(dāng)產(chǎn)品類別 客戶和渠道非常不同時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)陷于大量的日?；顒?dòng)的協(xié)調(diào) 職能型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 職能型產(chǎn)品型客戶型市場型矩陣型 42 產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu) 43 產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對不同的客戶 如百事可樂 KFC和袋裝零食 產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短 需專人專注于該產(chǎn)品的開發(fā)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門內(nèi)不能形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模 如銷售炸雞和可樂 該產(chǎn)品的規(guī)?？捎美麧欀行哪Ｊ竭\(yùn)作產(chǎn)品型的優(yōu)點(diǎn)有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展在多種經(jīng)營的集團(tuán)中有利于權(quán)利下放 對不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模式有利于新產(chǎn)品的成長 不會(huì)被成熟業(yè)務(wù)擠垮產(chǎn)品型的缺點(diǎn)各部門負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國 即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享 如人事 財(cái)務(wù) 信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會(huì)造成資源浪費(fèi) 產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 職能型產(chǎn)品型客戶型市場型矩陣型 44 客戶型組織結(jié)構(gòu) 45 客戶型的結(jié)構(gòu)適用于客戶類別非常重要 如銀行分私人和企業(yè)類客戶 對不同類別的客戶有不同的產(chǎn)品或服務(wù)政策客戶有很強(qiáng)的談判實(shí)力 如麥當(dāng)勞 家樂福等 對客戶的了解構(gòu)成明顯的優(yōu)勢 需要專人從事 如麥當(dāng)勞的供應(yīng)商有專門的銷售人員服務(wù)于麥當(dāng)勞 對其質(zhì)量 供貨和庫存要求了如指掌 客戶要求變化大 產(chǎn)品周期短客戶型的優(yōu)點(diǎn)有利于從客戶需求出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品 服務(wù)的組織滿足客戶要求 目前企業(yè)采購整合的趨勢使 大客戶 更具談判實(shí)力 要求供應(yīng)商有專職部門服務(wù) 有利于積累行業(yè)知識和客戶經(jīng)驗(yàn)客戶型的缺點(diǎn)與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似 客戶型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 職能型產(chǎn)品型客戶型市場型矩陣型 46 市場型組織結(jié)構(gòu) 47 市場型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品本身價(jià)值和運(yùn)輸價(jià)值相比較低必須上門完成的服務(wù)要求離客戶近以便運(yùn)輸和維護(hù) 如玻璃制品 雜貨店 冷凍食品 必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立結(jié)構(gòu) 如邊境 機(jī)場免稅店 市場型的優(yōu)點(diǎn)有利于及時(shí)送貨 JIT 并降低運(yùn)輸成本有利于捕捉更多的客戶 如連鎖店麥當(dāng)勞 KFC等 有利于積累當(dāng)?shù)乜蛻糁R 銷售部常常按地理分布 市場型的缺點(diǎn)與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似 市場型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 職能型產(chǎn)品型客戶型市場型矩陣型 48 矩陣式組織結(jié)構(gòu) 49 矩陣型的結(jié)構(gòu)適用于對創(chuàng)新的要求需要一個(gè)智囊團(tuán)優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享的人力資源矩陣型的優(yōu)點(diǎn)同時(shí)利用專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)鼓勵(lì)創(chuàng)新通過協(xié)調(diào)滿足客戶需求促進(jìn)復(fù)雜的決策矩陣型的缺點(diǎn)雙向的匯報(bào)關(guān)系復(fù)雜的信息流 矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 職能型產(chǎn)品型客戶型市場型矩陣型 設(shè)計(jì)原則 組織整體架構(gòu)應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)設(shè)計(jì) 并隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整 組織建設(shè)的目的是為了使實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須開展的各項(xiàng)工作能夠得到切實(shí)的落實(shí) 因此 我們在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu) 配置人力資源時(shí) 應(yīng)保持人力資源配置 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與組織發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)的一致 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須以目標(biāo)和戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn) 圍繞著戰(zhàn)略重點(diǎn)配置人力資源 設(shè)計(jì)原則 組織設(shè)計(jì)中堅(jiān)持分工協(xié)作原則 做到分工合理 協(xié)作明確 首先要搞好分工 解決各人干什么的問題 分工時(shí) 應(yīng)注意分工的粗細(xì)要適當(dāng) 同時(shí) 對于每個(gè)部門和每個(gè)崗位的工作內(nèi)容 工作范圍 相互協(xié)作方法等 有明確的規(guī)定 培養(yǎng)新人時(shí) 既要讓優(yōu)秀員工來帶新人 以優(yōu)秀培養(yǎng)優(yōu)秀 又要設(shè)立一個(gè)單獨(dú)的或比較有活力的蓄水池來承擔(dān)培養(yǎng)新人的職責(zé) 同時(shí)也要為老人退出設(shè)置過渡部門和崗位 先設(shè)立部門和崗位 虛席以待 有助于獲得相應(yīng)的人員為了有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性 可以恰當(dāng)?shù)匾蛉嗽O(shè)崗位或部門 設(shè)計(jì)原則 為保持組織活力 在部門設(shè)置時(shí)要有利于人員更替和積極性調(diào)動(dòng) 設(shè)計(jì)原則 經(jīng)濟(jì)高效原則 保持最短的信息聯(lián)系線 避免因劃分過細(xì)而增加不必要的組織界線 影響信息溝通 要明確各部門之間的協(xié)作關(guān)系以及各項(xiàng)跨部門工作的流程 防止因接口不清而導(dǎo)致責(zé)任不明 要有利于開展非正規(guī)的討論 有利于組織成員間的相互理解及和諧氣氛的形成 機(jī)構(gòu)要精簡 要減少不必要的管理層次 但又要為組織將來的發(fā)展做好人員儲(chǔ)備 并有利于各種資源的有效利用 案例1微軟公司 案例2IBM 請問 這是哪一類型的組織結(jié)構(gòu) 案例3神州數(shù)碼 請問 這是哪一類型的組織結(jié)構(gòu) 案例4南瑞集團(tuán) 請問 這是哪一類型的組織結(jié)構(gòu) 生產(chǎn)崗位 執(zhí)行崗位 專業(yè)崗位 監(jiān)督崗位 管理崗位 決策崗位 一 崗位分類 定崗 工人 學(xué)徒工 工程技術(shù)人員 管理人員 服務(wù)人員 其他人員 二 企業(yè)人員分類 定崗 定編流程 1 明確公司的長期戰(zhàn)略 盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo) 2 確定公司業(yè)務(wù)人員的人均財(cái)務(wù)指標(biāo) 收集公司相關(guān)歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo) 3 依據(jù)公司年度財(cái)務(wù)目標(biāo) 人均財(cái)務(wù)指標(biāo) 參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務(wù)人員的人數(shù) 4 依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)人員與職能人員比例 參考公司歷史數(shù)據(jù) 確定本公司的職能人員數(shù) 5 依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)和職能人員與管理人員比例 參考公司歷史數(shù)據(jù) 確定公司的管理人員數(shù) 6 將業(yè)務(wù) 職能和管理三類人員數(shù)總和 得出企業(yè)員工總數(shù) 8 根據(jù)前述同樣的原則 將員工總數(shù)在各部門之間進(jìn)行分配 7 對照其他因素如員工流動(dòng)性 人工成本等對預(yù)測員工人數(shù)和結(jié)構(gòu)進(jìn)行再調(diào)整 9 在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行試運(yùn)行 對運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行再調(diào)整 員工人數(shù)設(shè)計(jì)涉及的主要方面 員工人數(shù)設(shè)計(jì)不僅僅是個(gè)數(shù)量問題 而且是結(jié)構(gòu) 技能和費(fèi)用等多方面的問題 在進(jìn)行員工數(shù)量設(shè)計(jì)時(shí) 應(yīng)予以多方面的考慮 員工數(shù)量 員工結(jié)構(gòu) 員工費(fèi)用 員工技能 員工人數(shù)設(shè)計(jì)的前提條件 與員工數(shù)量有關(guān)的歷史數(shù)據(jù) 通過分析歷史數(shù)據(jù) 分析員工數(shù)量評價(jià)指標(biāo)與員工數(shù)量之間的關(guān)系 分析以前員工工作的飽滿程度或勞動(dòng)生產(chǎn)率 對將來業(yè)務(wù)發(fā)展情況的預(yù)測數(shù)據(jù) 對業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)作出預(yù)測 業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)計(jì)劃書 業(yè)務(wù)發(fā)展綱要等方面 員工勞動(dòng)生產(chǎn)率或工作模式的假設(shè) 這分為兩種情況 一種是員工工作模式不發(fā)生轉(zhuǎn)變 對員工勞動(dòng)生產(chǎn)率作出假設(shè) 另一種是員工工作模式 如向項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)變 情況下 不基于原有的勞動(dòng)生產(chǎn)率假設(shè) 而是對新模式下的人員需求作出分析 歷史數(shù)據(jù) 預(yù)測數(shù)據(jù) 未來人員數(shù)量 假設(shè)條件 員工總數(shù)設(shè)計(jì)的基本原則 例注 這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員 業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員 1 確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量 2 確定職能人員數(shù)量 3 確定管理人員數(shù)量 計(jì)算業(yè)務(wù)人員數(shù)量的關(guān)鍵指標(biāo) 價(jià)值量指標(biāo) 業(yè)務(wù)人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值 價(jià)值指標(biāo)可以是人均經(jīng)營毛利 人均利潤等 工作量指標(biāo) 這是根據(jù)不同業(yè)務(wù)所對應(yīng)工作量的具體評價(jià)指標(biāo) 具體來講 工作量指標(biāo)可以是合同數(shù) 交易數(shù) 項(xiàng)目數(shù) 對于某集團(tuán) 我們采用價(jià)值指標(biāo)設(shè)定集團(tuán)整體 下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)對業(yè)務(wù)人員的需求 而對于不同業(yè)務(wù)類型 在設(shè)定價(jià)值指標(biāo)的同時(shí) 可以考慮給出符合其特點(diǎn)的工作量指標(biāo) 選擇人均經(jīng)營利潤作為價(jià)值指標(biāo) 選擇經(jīng)營利潤作為價(jià)值量指標(biāo) 能夠反映業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)主要有兩個(gè) 經(jīng)營毛利 不含投資收益 經(jīng)營利潤 不含投資收益 前者只反映了業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價(jià)值 而后者不僅考慮業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價(jià)值 同時(shí)還考慮了創(chuàng)造這些價(jià)值的直接經(jīng)營費(fèi)用 為此 二者相比 人均經(jīng)營利潤作為衡量業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)更為全面 合理 經(jīng)營利潤指標(biāo)不包括投資收益 利息等收入 其定義為 經(jīng)營利潤 經(jīng)營毛利 經(jīng)營費(fèi)用 某集團(tuán)貿(mào)易類人員數(shù)量設(shè)計(jì)方案比較 貿(mào)易板塊預(yù)測 方案一 方案二 方案三 方式一 方式二 方式一 方式二 方式一 方式二 三種方案主要是基于對人均年經(jīng)營利潤增長率的不同預(yù)測 各項(xiàng)預(yù)測的依據(jù)在后面有詳細(xì)解釋 二種方式主要是基于對業(yè)務(wù)人員分流幅度的不同預(yù)測 具體請參照后面的具體解釋 貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測 數(shù)據(jù)來源 2010年數(shù)據(jù)來自財(cái)務(wù)部 人員數(shù)量預(yù)測 假設(shè)條件解釋說明 1 2013年人均經(jīng)營利潤比2010年提高百分比41 這主要是基于以下兩個(gè)方面的原因 公司2010年業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營利潤44萬元 市場上服務(wù)行業(yè)業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營利潤80萬元 資料來源是基于SaratogaInstitute數(shù)據(jù)調(diào)查 按照經(jīng)營利潤口徑計(jì)算出結(jié)果 這里沒有參照國內(nèi)同行業(yè)數(shù)據(jù) 主要原因在于國內(nèi)公司人員結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜 各公司的業(yè)務(wù)人員數(shù)量難以確定 因此我們采用國外服務(wù)行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照 目標(biāo)是到2013年 達(dá)到二者的平均值62萬元 提高41 2 年平均增長率 是指相鄰年度按照同等比例的增長速度 如果2013年人均經(jīng)營利潤比2010年提高41 2011 2013年 年平均增長率為6 3 計(jì)算過程如下 設(shè)定年增長率為p 則 44 1 p 3 44 1 41 所以 p 12 2 業(yè)務(wù)人員數(shù) 人員結(jié)構(gòu)比例 員工總數(shù) 一般專業(yè)人員數(shù) 業(yè)務(wù)管理人員數(shù) 管理人員比例 職能人員數(shù) 一般職能人員數(shù) 職能管理人員數(shù) 管理人員比例 業(yè)務(wù)人員與職能人員比例 兩者之和 員工數(shù)量預(yù)測解釋說明 1 職能人員與業(yè)務(wù)人員比例 我們主要參照兩方面數(shù)據(jù) 一是員工歷史數(shù)據(jù) 公司職能人員與業(yè)務(wù)人員之比約為1 1 94 二是市場上的參照數(shù)據(jù) 市場上的參照數(shù)據(jù)約為1 4 85 數(shù)據(jù)來自SaratogaInstitute 取二者的平均值 2013年職能人員與業(yè)務(wù)人員比例為1 3 4 2 業(yè)務(wù)人員中管理人員與非管理人員比例 我們采用同樣的方法 如右圖 2013年目標(biāo)比例為1 5 6 這里管理人員指 二級經(jīng)營機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子 業(yè)務(wù)部門經(jīng)理 副經(jīng)理 3 職能人員中管理人員與非管理人員比例 我們采用同樣的方法 如右圖 2013年目標(biāo)比例為1 5 5 這里管理人員指 二級經(jīng)營機(jī)構(gòu)內(nèi)非業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理 副經(jīng)理 注 市場數(shù)據(jù)是人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)規(guī)劃的長遠(yuǎn)目標(biāo) 2013年目標(biāo)是結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)狀后的折中目標(biāo) 2013年貿(mào)易類員工結(jié)構(gòu)預(yù)測 貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員總數(shù) 1537 貿(mào)易類職能人員總數(shù) 452 非管理人員數(shù)量 1304 管理人員數(shù)量 233 非管理人員數(shù)量 382 管理人員數(shù)量 70 為假設(shè)條件 職能人員 業(yè)務(wù)人員 1 1 3 4 管理人員 非管理人員 2 1 5 6 管理人員 非管理人員 3 1 5 5 2013年預(yù)測數(shù)為1294人 考慮到其他因素的243人這里的業(yè)務(wù)人員總數(shù)為1537人 共1989人 最后 企業(yè)還需要對照人力費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行調(diào)整 如果人力費(fèi)用遠(yuǎn)高于預(yù)算 則還需進(jìn)行對總?cè)藬?shù)的調(diào)整 費(fèi)用單位 萬元 人數(shù)單位 人 企業(yè)員工總數(shù)計(jì)算出來以后 還要進(jìn)行在各部門之間的再分配 直到各崗位 員工總數(shù) 部門1人數(shù) 部門2人數(shù) 部門3人數(shù) 崗位X人 崗位X人 崗位X人 崗位X人 崗位X人 崗位X人 在業(yè)務(wù)部門間人數(shù)的分配原則還應(yīng)該是價(jià)值指標(biāo) 參考其他各種因素進(jìn)行 職能部門的人數(shù)分配原則仍應(yīng)按照比例