成本分析與控制.ppt

成本分析與控制 中韓科技有限公司 培訓(xùn)目標(biāo) 理解 掌握成本的基本要素從戰(zhàn)略的角度對(duì)成本管理進(jìn)行重新定位探討更具策略性的成本控制方法掌握成本管理的最新工具 課程安排 成本與決策成本是怎樣煉成的 成本習(xí)性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法項(xiàng)目成本管理資金成本管理成本與績(jī)效考核 基本公式 經(jīng)營(yíng)思路 銷售額 預(yù)測(cè)銷售收入 成本 目標(biāo)利潤(rùn) 利潤(rùn) 容許成本 利潤(rùn)是如何產(chǎn)生的 增加收入 控制成本 內(nèi)部管理 成本管理 對(duì)外戰(zhàn)略 市場(chǎng)戰(zhàn)略 開(kāi)源 節(jié)流 1 2 3 4 5 6月 0 2 4 6 8 10 0 2 4 6 8 10 1 2 3 4 5 6月 增加利潤(rùn)的方法 損益表的上線 底線 預(yù)算實(shí)際實(shí)際銷售收入10009001200營(yíng)業(yè)利潤(rùn)200200180 股東對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)的要求 在資本市場(chǎng)什么樣的企業(yè)最受追捧 既要保持業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)性 又要實(shí)現(xiàn)短期盈利目標(biāo)三條斜線 單位產(chǎn)品成本是一個(gè)相對(duì)準(zhǔn)確的數(shù)值成本決策時(shí)應(yīng)考慮機(jī)會(huì)成本成本決策時(shí)須將兼顧會(huì)計(jì)系統(tǒng)未能涵蓋的信息 客戶需求 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 技術(shù)因素 自身?xiàng)l件 4 謹(jǐn)慎運(yùn)用會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)作為績(jī)效考核指標(biāo) 小結(jié) 課程安排 成本與決策成本是怎樣煉成的 成本習(xí)性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法項(xiàng)目成本管理資金成本管理成本與績(jī)效考核 生產(chǎn)流程廠房設(shè)備 原材料 產(chǎn)品 人工 生產(chǎn)管理費(fèi)用 輔料 零件 配件 風(fēng) 水 汽 電等 成本是怎樣煉成的 成本計(jì)算方法 品種法 訂單法 分步法 大批量 單步驟生產(chǎn)的企業(yè) 小批量 單件制造的企業(yè) 大批量 生產(chǎn)步驟多的企業(yè) 根據(jù)生產(chǎn)流程確定成本核算方法 標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 預(yù)計(jì)產(chǎn)量安全存量 本期預(yù)測(cè)銷量 期初產(chǎn)品庫(kù)存生產(chǎn)成本預(yù)測(cè)材料消耗 按歷史數(shù)據(jù)確定 人工 按標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) 考慮薪資調(diào)整因素確定 其他費(fèi)用 按工資性 非工資性費(fèi)用確定 如何控制采購(gòu)成本 預(yù)估采購(gòu)量經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)量 EOQ EOQ 2DS IC D 每月需求量S 每次訂購(gòu)費(fèi)用I 儲(chǔ)存費(fèi)用占單位成本百分比C 存貨單位成本 EOQ的確定 Q 存貨持有成本 訂貨成本 成本 總成本 EOQ 直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 單位產(chǎn)品直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本 該產(chǎn)品耗用某種材料的用量標(biāo)準(zhǔn) 該產(chǎn)品耗用某種材料的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn) X 直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 單位產(chǎn)品直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本 該產(chǎn)品各工序的工時(shí)用量標(biāo)準(zhǔn) 該產(chǎn)品各工序的小時(shí)工資率標(biāo)準(zhǔn) X 小時(shí)工資率標(biāo)準(zhǔn) 預(yù)計(jì)支付生產(chǎn)工人工資總額 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總數(shù) 制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 單位產(chǎn)品制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本 各工序的工時(shí)用量標(biāo)準(zhǔn) 各工序的制造費(fèi)用分配率標(biāo)準(zhǔn) X 制造費(fèi)用分配率標(biāo)準(zhǔn) 制造費(fèi)用預(yù)算總額 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總數(shù) 單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 直接材料 直接人工 制造費(fèi)用 企業(yè)各項(xiàng)支出 資本性支出 損益性支出 計(jì)入費(fèi)用 計(jì)入成本 是否所有花出去的錢都是成本 各國(guó)研發(fā)費(fèi)用會(huì)計(jì)處理比較 成本的構(gòu)成三種成本核算方法標(biāo)準(zhǔn)成本的制定損益性支出與資本性支出 小結(jié) 課程安排 成本與決策成本是怎樣煉成的 成本習(xí)性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法項(xiàng)目成本管理資金成本管理成本與績(jī)效考核 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 銷售收入 總費(fèi)用線 收支平衡點(diǎn) 盈利 固定成本 虧損 變動(dòng)成本 掌握盈虧平衡點(diǎn) 銷售收入 原材料 間接成本 勞動(dòng)力 制造費(fèi)用 其他支出 總成本 銷售量 單位產(chǎn)品 總額 200 200000 1000 1000 75 75000 1000 45 45000 200 180 180000 120 40 40000 120000 20 20000 1000 直接成本 利潤(rùn) 20 20000 200000 成本分類 固定成本 總量不受產(chǎn)量影響 變動(dòng)成本 總量受產(chǎn)量影響 貢獻(xiàn)毛益法 完全成本法 兩種方法的區(qū)別在于 完全成本法為每一種產(chǎn)品分?jǐn)偣潭ǔ杀?貢獻(xiàn)毛益法只計(jì)算每種產(chǎn)品的變動(dòng)成本 固定成本 60000 利潤(rùn) 20000 銷售量 單位貢獻(xiàn)毛益1000 80 80000 固定成本 利潤(rùn) 60000 20000 80000 貢獻(xiàn)毛益率 40 每一美元銷售收入產(chǎn)生的貢獻(xiàn)毛益貢獻(xiàn)毛益的絕對(duì)數(shù)值被表示成銷售單價(jià)的百分?jǐn)?shù) 貢獻(xiàn)毛益率的優(yōu)點(diǎn) a 能夠分析企業(yè)的多種產(chǎn)品組合 b 能夠根據(jù)收入計(jì)算出相應(yīng)的貢獻(xiàn)毛益 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 銷售收入 總費(fèi)用線 收支平衡點(diǎn) 盈利 固定成本 虧損 變動(dòng)成本 你們公司屬于哪一類企業(yè) 變動(dòng)成本高 貢獻(xiàn)毛益低保本點(diǎn)位置較低 但盈利空間小經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)收入的減少對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)影響不大 企業(yè)抵抗不景氣能力較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)收入增加 但企業(yè)利潤(rùn)的增加不是十分明顯 低杠桿企業(yè)的特點(diǎn) 提高規(guī)模效益 設(shè)法降低原材料 運(yùn)輸費(fèi)等變動(dòng)成本增加貢獻(xiàn)毛益高的產(chǎn)品 服務(wù)項(xiàng)目 調(diào)整產(chǎn)品 服務(wù)結(jié)構(gòu)由于定價(jià)的影響比較大 經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)應(yīng)放在價(jià)格政策上 如何增強(qiáng)低杠桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)體質(zhì) 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 銷售額線 總費(fèi)用線 收支平衡點(diǎn) 利潤(rùn) 固定費(fèi)線 損失 變動(dòng)費(fèi)率 高杠桿企業(yè)的特點(diǎn) 變動(dòng)成本低 貢獻(xiàn)毛益高保本點(diǎn)位置較高 但盈利空間較大經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)收入減少 直接影響利潤(rùn) 企業(yè)抵抗不景氣的能力較弱經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)隨著收入的增加 企業(yè)利潤(rùn)的增加十分明顯 高杠桿企業(yè)的特點(diǎn) 注意 控制固定資產(chǎn)的擴(kuò)張規(guī)模 加強(qiáng)對(duì)投資項(xiàng)目的管理采取各種措施增加收入 用較高的貢獻(xiàn)毛益將固定成本抵消掉采取各種手段控制固定成本 如何增強(qiáng)高杠桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)體質(zhì) 同一產(chǎn)品通過(guò)兩條不同的分銷渠道銷售 直接銷售給客戶 價(jià)格500元 件以20 折扣通過(guò)代理商銷售 價(jià)格400元 件有時(shí) 同一產(chǎn)品在不同市場(chǎng)上的貢獻(xiàn)毛益率也有很大差異很多企業(yè)以平均貢獻(xiàn)毛益率為基礎(chǔ)做決策 這是非常危險(xiǎn)的 平均貢獻(xiàn)毛益率取決于高貢獻(xiàn)毛益與低貢獻(xiàn)毛益產(chǎn)品的組合方式 舉例 為什么要使用加權(quán)貢獻(xiàn)毛益率 成本習(xí)性對(duì)預(yù)算的影響產(chǎn)品組合對(duì)貢獻(xiàn)毛益的影響固定成本與決策不相關(guān)當(dāng)生產(chǎn)能力有限時(shí) 應(yīng)優(yōu)先生產(chǎn)單位生產(chǎn)能力貢獻(xiàn)毛益最高的產(chǎn)品 小結(jié) 課程安排 成本與決策成本是怎樣煉成的 成本習(xí)性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法項(xiàng)目成本管理資金成本管理成本與績(jī)效考核 企業(yè)的價(jià)值鏈 增加收入客戶通常愿意為了得到更快捷的服務(wù)和及時(shí)收到貨物而支付一小筆額外費(fèi)用 一套反應(yīng)迅速 簡(jiǎn)捷高效的業(yè)務(wù)流程可以提高客戶的滿意度 為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 2 降低成本優(yōu)化業(yè)務(wù)流程可以幫助企業(yè)將成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 通過(guò)價(jià)值鏈分析 找到然后去掉 減少不能增加客戶價(jià)值的活動(dòng) 將會(huì)有助于企業(yè)降低運(yùn)營(yíng)成本 提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)時(shí)間 1 新產(chǎn)品 服務(wù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)時(shí)間企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品 服務(wù)項(xiàng)目并將其推向市場(chǎng)所需要的時(shí)間在產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短 更新?lián)Q代越來(lái)越頻繁的今天 比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早地推出新的產(chǎn)品 服務(wù) 能使企業(yè)占領(lǐng)一定的市場(chǎng)份額 在品牌維護(hù)方面的成本也相對(duì)比較低 影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)時(shí)間 2 顧客需求反應(yīng)時(shí)間從顧客提出購(gòu)買某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)到該產(chǎn)品或服務(wù)提供給顧客的時(shí)間不管市場(chǎng)需要什么 反應(yīng)迅速的公司比反應(yīng)遲緩的公司更有機(jī)會(huì)獲得成功 哪些因素影響客戶需求反應(yīng)時(shí)間 客戶需求反應(yīng)時(shí)間 企業(yè)接受定單時(shí)間 等待時(shí)間 作業(yè)時(shí)間 交付使用時(shí)間哪些時(shí)間最沒(méi)有價(jià)值 等待的原因是如何形成的 制約理論 TheoryofConstraints 持續(xù)改進(jìn)的5個(gè)步驟 找出系統(tǒng)中存在的制約因素 瓶頸 盡量挖掘制約因素的潛力 使其充分運(yùn)作讓非制約因素遷就制約因素給制約因素松綁 使第一步找出的制約因素不再成為制約因素回到第一步 謹(jǐn)防惰性成為系統(tǒng)的約束 制約理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用 1 瓶頸資源決定著整個(gè)企業(yè)的有效產(chǎn)出和收益2 調(diào)查哪些環(huán)節(jié) 工序有排隊(duì) 延誤和等待現(xiàn)象 大量庫(kù)存等待加工 找到瓶頸環(huán)節(jié)3 將非瓶頸資源的利用放在瓶頸資源之后考慮 制約理論在企業(yè)管理中的實(shí)際應(yīng)用 4 對(duì)瓶頸資源的需求決定著非瓶頸資源的作業(yè) 生產(chǎn)計(jì)劃 如果瓶頸環(huán)節(jié) 工序的產(chǎn)出不能增加 也就不用激勵(lì)非瓶頸環(huán)節(jié) 工序的作業(yè)人員提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 因?yàn)楦嗟姆瞧款i環(huán)節(jié) 工序產(chǎn)出只能增加積壓 庫(kù)存 不會(huì)增加有效產(chǎn)出和收益5 采取行動(dòng)提高瓶頸環(huán)節(jié) 工序的作業(yè)效率和能力 瓶頸管理練習(xí) 緩解瓶頸制約的一般方法 1 消除瓶頸環(huán)節(jié) 工序的閑置時(shí)間2 瓶頸環(huán)節(jié) 工序只進(jìn)行 加工那些能夠增加有效產(chǎn)出和收益的作業(yè)活動(dòng) 產(chǎn)品 不進(jìn)行 加工那些只會(huì)造成積壓 增加存貨的作業(yè)活動(dòng) 產(chǎn)品3 將那些不必一定要在瓶頸環(huán)節(jié) 機(jī)器上進(jìn)行 加工的作業(yè)活動(dòng) 產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到非瓶頸環(huán)節(jié) 機(jī)器上進(jìn)行 加工 緩解瓶頸制約的一般方法 4 減少瓶頸環(huán)節(jié) 工序的準(zhǔn)備時(shí)間 加工時(shí)間 企業(yè)的收益只能通過(guò)增加瓶頸環(huán)節(jié) 工序的有效產(chǎn)出來(lái)提高 增加非瓶頸環(huán)節(jié) 工序的產(chǎn)出 產(chǎn)量對(duì)收益沒(méi)有任何影響5 提高瓶頸環(huán)節(jié) 工序作業(yè)活動(dòng) 加工產(chǎn)品的質(zhì)量 瓶頸環(huán)節(jié) 工序出現(xiàn)差錯(cuò)或生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品比非瓶頸環(huán)節(jié) 工序出現(xiàn)差錯(cuò) 生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品的代價(jià)更大 如何給瓶頸松綁 拆解 分配瓶頸環(huán)節(jié)的一些作業(yè)活動(dòng)計(jì)算瓶頸環(huán)節(jié)作業(yè)人員的人均產(chǎn)出 必要時(shí)增加作業(yè)人員 以提高平衡率合并相關(guān)工序?qū)⒆鳂I(yè)時(shí)間少的工序分解安插到其他工序中去 優(yōu)化流程的基本思路 分擔(dān)轉(zhuǎn)移法 工序 1 2 3 4 5 作業(yè)時(shí)間 工序1為瓶頸工序?qū)⒐ば?的一部分作業(yè)活動(dòng)轉(zhuǎn)移到工序2中新的瓶頸工序在哪里 優(yōu)化流程的基本思路 作業(yè)改善壓縮法 工序 1 2 3 4 5 作業(yè)時(shí)間 通過(guò)變更設(shè)計(jì) 調(diào)整作業(yè)人員分工等措施壓縮瓶頸工序 整個(gè)流程的作業(yè)時(shí)間隨之縮短 效益也相應(yīng)提高 作業(yè)改善 優(yōu)化流程的基本思路 加人縮短瓶頸環(huán)節(jié)循環(huán)時(shí)間 工序 1 2 3 4 5 作業(yè)時(shí)間 有時(shí)瓶頸產(chǎn)生的原因是工作量太大 作業(yè)人員不夠用 直接增加作業(yè)人員 由多人分?jǐn)傇瓉?lái)的工作量 可直接消除原來(lái)的瓶頸 2人作業(yè) 1人 優(yōu)化流程的基本思路 拆解去除法 工序 1 2 3 4 5 作業(yè)時(shí)間 當(dāng)流程中某個(gè)工序的作業(yè)時(shí)間特別少時(shí) 可以干脆將這一工序拆解掉 將作業(yè)活動(dòng)分配到其他工序中去 可有效提高整個(gè)流程的平衡率 優(yōu)化流程的基本思路 重排法 工序 1 2 3 4 5 作業(yè)時(shí)間 可以將其它工序的一部分作業(yè)分配到作業(yè)時(shí)間較少的工序中 可大大提高整個(gè)流程的平衡率 優(yōu)化流程的基本思路 作業(yè)改善后合并法 工序 1 2 3 4 5 作業(yè)時(shí)間 當(dāng)用前面幾種方法改善工序流程后 再重新思考新的流程之間是否還存在著合并的空間 將可以合并的工序盡可能合并和簡(jiǎn)化 整條流程的瓶頸自然越來(lái)越少 工作效率可得到持續(xù)提升 作業(yè)改善 合并 為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)時(shí)間制約理論持續(xù)改進(jìn)的5個(gè)步驟給瓶頸松綁的一般方法 小結(jié) 課程安排 成本與決策成本是怎樣煉成的 成本習(xí)性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法項(xiàng)目成本管理資金成本管理成本與績(jī)效考核 傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)的局限性 成本會(huì)計(jì)的前提假設(shè)發(fā)生變化注重局部表現(xiàn)忽視整體績(jī)效不符合戰(zhàn)略性成本控制的需要 傳統(tǒng)成本法未考慮以下因素 量的不同 產(chǎn)品A 產(chǎn)品B 業(yè)務(wù)流程復(fù)雜性不同 服務(wù)A 服務(wù)B 大小和復(fù)雜程度的不同 OEM 元件供應(yīng)商 全球性大企業(yè) 客戶1客戶2客戶3 產(chǎn)品1產(chǎn)品2 客戶類別的不同 作業(yè)成本法可以克服這一漏洞 作業(yè)成本法 ABC成本法 以企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)作為間接成本的歸集對(duì)象 首先將各種資源耗費(fèi)歸集到各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)中 再通過(guò)對(duì)作業(yè)動(dòng)因的確認(rèn)和計(jì)量 將作業(yè)成本歸集到成本對(duì)象的一種成本核算方法成本對(duì)象可以是一種產(chǎn)品 一項(xiàng)服務(wù) 也可以是一個(gè)特定的客戶或一份訂單 作業(yè)活動(dòng) 企業(yè)業(yè)務(wù)鏈上的各項(xiàng)活動(dòng) 資源 每一項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)都要消耗一定的資源如果將整個(gè)企業(yè)看作是一個(gè)與外界進(jìn)行物質(zhì)交換的投入產(chǎn)出系統(tǒng) 作業(yè)系統(tǒng) 則所有進(jìn)入該系統(tǒng)的人力 物力財(cái)力等都屬于資源范疇作業(yè)成本法運(yùn)用的是資源耗費(fèi)模型 而不是費(fèi)用開(kāi)支模型 作業(yè)中心 作業(yè)中心是一系列相關(guān)作業(yè)活動(dòng)的集合點(diǎn) 又稱成本庫(kù) 它能提供每項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)的成本信息 每項(xiàng)作業(yè)所耗費(fèi)資源的信息和作業(yè)執(zhí)行狀態(tài)的信息小規(guī)模作業(yè)中心是某項(xiàng)作業(yè)活動(dòng) 如人工類成本集合點(diǎn) 機(jī)器類成本集合點(diǎn) 材料點(diǎn)收集合點(diǎn) 大規(guī)模作業(yè)中心是一個(gè)部門 成本中心 如質(zhì)量控制部就可以作為一個(gè)作業(yè)中心 其資源耗費(fèi)是花在對(duì)各種產(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn)的次數(shù) 時(shí)間 成本動(dòng)因 成本動(dòng)因是指作業(yè)活動(dòng)發(fā)生的原因 是將作業(yè)中心 成本庫(kù) 中的成本分配給不同成本對(duì)象的依據(jù) 也是將資源耗費(fèi)與最終產(chǎn)品聯(lián)系起來(lái)的橋梁e g 質(zhì)量控制部門對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)的次數(shù) 時(shí)間就是該作業(yè)中心的成本動(dòng)因 其費(fèi)用應(yīng)按對(duì)每種具體產(chǎn)品的檢驗(yàn)次數(shù) 時(shí)間 分配到不同的成本對(duì)象 產(chǎn)品 中 成本對(duì)象 成本對(duì)象是成本分配的最終歸集點(diǎn) 它可以是某項(xiàng)產(chǎn)品 也可以是某張訂單 合同 甚至是某位客戶分配到某產(chǎn)品或訂單中的成本 反映了該成本對(duì)象所耗費(fèi)的作業(yè)成本 某個(gè)成本對(duì)象可能只承擔(dān)一項(xiàng)單一的作業(yè)成本 也可能要承擔(dān)多項(xiàng)作業(yè)成本 作業(yè)成本法的核算流程 直接人工小時(shí) 機(jī)器小時(shí) 每次裝備 每份指令 每次點(diǎn)收 每種零件 每次檢驗(yàn) 每機(jī)器小時(shí) 各種基礎(chǔ) 各種間接成本 人工成本集合點(diǎn) 機(jī)器成本集合點(diǎn) 機(jī)器裝備集合點(diǎn) 生產(chǎn)指令集合點(diǎn) 材料點(diǎn)收集合點(diǎn) 零件管理集合點(diǎn) 品質(zhì)檢驗(yàn)集合點(diǎn) 工廠一般費(fèi)用集合點(diǎn) 銷售 管理費(fèi)用 產(chǎn)品 第一階段成本分配 作業(yè)中心 成本庫(kù) 第二階段成本動(dòng)因 成本對(duì)象 ABC對(duì)成本誤區(qū)的修正 產(chǎn)品價(jià)格 隱形成本 ABC成本 傳統(tǒng)成本線 隱形利潤(rùn) 大量 復(fù)雜程度低的產(chǎn)品和服務(wù) 量少 復(fù)雜程度高的產(chǎn)品和服務(wù) 影響企業(yè)戰(zhàn)略的成本動(dòng)因 1 策略性成本能夠創(chuàng)造客戶認(rèn)可的附加值 提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的支出2 非策略性成本經(jīng)營(yíng)所必需 但不能提高企業(yè)價(jià)值的各種支出 策略性成本與非策略性成本 對(duì)策略性成本的花費(fèi)應(yīng)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 無(wú)論生意好壞 策略性成本不能省當(dāng)你決定投入比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的策略性成本時(shí) 你必須清晰地判斷出 哪些銷售市場(chǎng) 研發(fā)費(fèi)用真正對(duì)提升公司業(yè)績(jī)有幫助 哪些是在浪費(fèi)和燒錢對(duì)非策略性成本要無(wú)情剔除至骨頭固執(zhí)地懷疑每一項(xiàng)非策略性成本 如果沒(méi)有證據(jù)表明它必須存在 就要設(shè)法剔除 增值活動(dòng)與非增值活動(dòng) 什么是增值活動(dòng) 能為客戶 企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)是不是目標(biāo)客戶所需要的 從客戶的觀點(diǎn)來(lái)看 而不是企業(yè)自己認(rèn)為 它真正的價(jià)值是多少 市場(chǎng)上是否有其它更重要的價(jià)值 要付出多少代價(jià)來(lái)創(chuàng)造這個(gè)價(jià)值 價(jià)值是否會(huì)隨著需求的改變而改變 增值活動(dòng)與非增值活動(dòng) 什么是非增值活動(dòng) 不能增加企業(yè)有效產(chǎn)出的活動(dòng)驗(yàn)貨時(shí)間搬運(yùn)時(shí)間等待時(shí)間儲(chǔ)存時(shí)間 增值活動(dòng)判斷 是否絕對(duì)需要 作業(yè)活動(dòng) 是否切合客戶需求 是否切合企業(yè)需求 實(shí)際增加價(jià)值 企業(yè)增加價(jià)值 非附加價(jià)值 是 否 否 是 是 如何增加增值活動(dòng)減少非增值活動(dòng) 將每天的工作分為三類 緊急又重要的工作緊急不重要的工作重要不緊急的工作原則 將第二類工作與第三類工作的優(yōu)先順序調(diào)整一下 傳統(tǒng)成本核算方法的局限性作業(yè)成本法的核算流程影響企業(yè)戰(zhàn)略的成本動(dòng)因 小結(jié) 課程安排 成本與決策成本是怎樣煉成的 成本習(xí)性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法項(xiàng)目成本管理資金成本管理成本與績(jī)效考核 項(xiàng)目管理知識(shí)體系 PMI 項(xiàng)目的范圍管理項(xiàng)目的時(shí)間管理項(xiàng)目的成本管理項(xiàng)目的質(zhì)量管理項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目的人力資源管理項(xiàng)目的溝通管理項(xiàng)目的采購(gòu)管理項(xiàng)目的綜合管理 主要功能 支持功能 掙得值體系Earned ValueTerms 掙得值體系形成于1968年 發(fā)展變成一種監(jiān)督和跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展的公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)及最佳方式 掙得值體系包含以下三方面 BCWS 計(jì)劃工作預(yù)算成本 BudgetedCostofWorkScheduled 計(jì)劃工作預(yù)算成本是指針對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃中包含的工作所要預(yù)計(jì)發(fā)生的成本 掙得值體系 續(xù) ACWP 完成工作實(shí)際成本 ActualCostofWorkPerformed 在項(xiàng)目執(zhí)行中已實(shí)際支出的累積成本BCWP 已完成工作預(yù)算成本 BudgetedCostofWorkPerformed 也稱為 掙得值 指在計(jì)劃到期時(shí) 計(jì)劃應(yīng)完成的工作預(yù)算成本中實(shí)際已完成的部分 實(shí)現(xiàn)的工作預(yù)算成本 預(yù)算成本執(zhí)行效果 累積成本 預(yù)算和實(shí)際發(fā)生 時(shí)間 BCWS 1000 ACWP 1100 計(jì)劃完成日期 BCWP 800 未按計(jì)劃完成工作 額外費(fèi)用發(fā)生 已完成工作預(yù)算成本 BCWP 的重要意義 一個(gè)表示預(yù)算完成進(jìn)度的指標(biāo) 衡量實(shí)際已完成的工作量與按計(jì)劃應(yīng)該完成的工作量的比較 它告訴我們 在項(xiàng)目的成本預(yù)算和進(jìn)度兩方面 到目前為止我們做得如何BCWP BCWSx完成的百分比 成本偏差與進(jìn)度偏差 成本偏差與進(jìn)度偏差是測(cè)量項(xiàng)目進(jìn)展的兩個(gè)基本指標(biāo) 它們是通過(guò)掙得值而確定的 成本偏差 CV CostVariance BCWP ACWP 完成工作預(yù)算成本 完成工作實(shí)際成本 進(jìn)度偏差 SV ScheduleVariance BCWP BCWS 完成工作預(yù)算成本 計(jì)劃工作預(yù)算成本 如果CV和SV 0 則項(xiàng)目正按計(jì)劃實(shí)施 完成如果CV和SV 則項(xiàng)目支出在預(yù)算成本之內(nèi) 比預(yù)算成本少支出 且進(jìn)度提前于計(jì)劃如果CV和SV 則項(xiàng)目支出超出預(yù)算成本 且進(jìn)度落后于計(jì)劃如果CV 但SV 則項(xiàng)目支出雖在預(yù)算成本之內(nèi) 但進(jìn)度落后于計(jì)劃如果CV 但SV 則項(xiàng)目支出超出預(yù)算成本 但進(jìn)度提前于計(jì)劃 成本偏差與進(jìn)度偏差 成本 進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù) 以下兩個(gè)指數(shù)對(duì)于表示項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)十分有用 1 成本執(zhí)行效果指數(shù) CPI CostPerformanceIndex即 成本效率 表示實(shí)際支出成本和已完成工作價(jià)值之間的關(guān)系CPI BCWP ACWP 成本 進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù) 續(xù) 2 進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù) SPI SchedulePerformanceIndex即 進(jìn)度效率 表示按計(jì)劃進(jìn)度的完成值和已完成工作價(jià)值之間的關(guān)系SPI BCWP BCWS 成本 進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù) 續(xù) 如果CPIandSPI 1 則項(xiàng)目支出與預(yù)算成本同步 且進(jìn)度按計(jì)劃執(zhí)行1 則項(xiàng)目支出在預(yù)算成本之內(nèi)且提前于計(jì)劃如果CPI1 即支出超出預(yù)算 進(jìn)度提前于計(jì)劃如果CPI 1且SPI 1 即支出在預(yù)算內(nèi) 進(jìn)度落后于計(jì)劃 成本執(zhí)行效果指數(shù)進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù) CV SV和CPI SPI的運(yùn)用 CV和SV表示計(jì)劃和實(shí)際執(zhí)行結(jié)果之間的偏離量CPI和SPI表示計(jì)劃和實(shí)際執(zhí)行結(jié)果之間的偏離比率例 CPI 0 75 意味著如果支出了一美元 僅掙得計(jì)劃的75 竣工估算 EAC EstimateAtCompletion EAC是某一時(shí)點(diǎn)估算的項(xiàng)目預(yù)計(jì)總成本竣工預(yù)算BudgetAtcompletion BAC 是最初估算的項(xiàng)目竣工的成本EAC BAC CPICPI 成本執(zhí)行效果指數(shù) 竣工估算EAC BAC CPI 每一次檢測(cè)項(xiàng)目進(jìn)展時(shí) 項(xiàng)目經(jīng)理都應(yīng)該重新計(jì)算一次EAC 因?yàn)镃PI提供最新的實(shí)際成本數(shù)據(jù) 如果CPI1 則EAC小于BAC 竣工尚需要的估算 ETC EstimateToComplete 竣工尚需要的估算 ETC 是某一時(shí)點(diǎn)上至項(xiàng)目完成需要投入資金的剩余數(shù)量 依據(jù)已發(fā)生的實(shí)際支出 ETC EAC ACWPETC對(duì)于現(xiàn)金流量的需求是一個(gè)重要的指標(biāo) 進(jìn)度控制 甘特圖使用 例 辦公室搬遷進(jìn)度控制 計(jì)劃進(jìn)度 實(shí)際進(jìn)度 項(xiàng)目成本管理的重點(diǎn)是成本控制和進(jìn)度控制掙得值體系是監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度及成本控制的有效工具在每個(gè)計(jì)劃里程碑到達(dá)時(shí)都應(yīng)測(cè)算成本差異與進(jìn)度差異 并進(jìn)行竣工估算 EAC 認(rèn)真分析EAC與BAC的偏差 制定成本改進(jìn)計(jì)劃 確保毛利率的實(shí)現(xiàn) 小結(jié) 課程安排 成本與決策成本是怎樣煉成的 成本習(xí)性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法項(xiàng)目成本管理資金成本管理成本與績(jī)效考核 所有者權(quán)益 OE 長(zhǎng)期負(fù)債 LTL 流動(dòng)負(fù)債 CL 長(zhǎng)期資產(chǎn) LTA 流動(dòng)資產(chǎn) CA 資產(chǎn) 負(fù)債 權(quán)益 100 100 資產(chǎn)負(fù)債表基本結(jié)構(gòu) 流動(dòng)資產(chǎn)包含哪些項(xiàng)目 應(yīng)收帳款管理 按月審核應(yīng)收款帳齡分析表 注意以下指標(biāo) 過(guò)期應(yīng)收帳款的比例壞帳的比例壞帳準(zhǔn)備的提取 按應(yīng)收帳款帳面余額提取 根據(jù)發(fā)生壞帳的概率提取 提取壞帳準(zhǔn)備的差異 跨國(guó)公司 US GAAP 360天100 181 360天12 121 180天5 91 120天1 5 國(guó)內(nèi)上市公司 3年100 2 3年 含3年 50 1 2年 含2年 8 90天 1年 含1年 5 如何縮短應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù) 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 銷售收入凈額 應(yīng)收帳款平均占用額應(yīng)收帳款平均占用額 期初應(yīng)收款余額 期末應(yīng)收款余額 2應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù) 360天 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 DSO 銷售變現(xiàn)天數(shù) 4月30日應(yīng)收帳款余額350萬(wàn)元4月份銷售額140萬(wàn)30天3月份銷售額160萬(wàn)31天2月份銷售額150萬(wàn)10天平均收帳期為71天 倒推法 如何縮短存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) 存貨周轉(zhuǎn)率 銷售成本 期初存貨 期末存貨 2存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) 360天 存貨周轉(zhuǎn)率DSI 360天 12個(gè)月銷售成本總額 12個(gè)月存貨平均額 第0天收到原材料 第85天由顧客處獲得現(xiàn)金 第44天售出產(chǎn)品 第85天收到顧客付款 第26天付款給供應(yīng)商 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)44天 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)41天 應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)26天 現(xiàn)金流出與流入的時(shí)間差 企業(yè)需籌集59天經(jīng)營(yíng)所需的資金 流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù) 資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu) 固定資產(chǎn)管理 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售收入 平均固定資產(chǎn)凈值與其他因素相比 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在很大程度上受行業(yè)性質(zhì)的影響 對(duì)管理活動(dòng)的依從性較弱很多資本密集型企業(yè)難以獲得高額收益 除非存在著某些壟斷性因素 固定資產(chǎn)與無(wú)形資產(chǎn) 不要隨意擴(kuò)充固定資產(chǎn) 高固定資產(chǎn)意味著低流動(dòng)資產(chǎn)重視無(wú)形資產(chǎn)開(kāi)發(fā) 通過(guò)產(chǎn)品 服務(wù)的不斷創(chuàng)新提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 通過(guò)向客戶提供定制化服務(wù) 增加顧客滿意度和忠誠(chéng)度 通過(guò)開(kāi)發(fā)員工潛能 改善工作流程 合理配置資源 形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 固定資產(chǎn)投資決策之前應(yīng)考慮哪些問(wèn)題 1 投資后 固定成本將增加多少 2 投資后 盈虧平衡點(diǎn)將變成多少 3 投資后 營(yíng)業(yè)額能提高多少 4 投資后 利潤(rùn)能增加多少 5 投資后 流動(dòng)資金需要增加多少 單位貢獻(xiàn)毛益 產(chǎn)品銷售價(jià)格 變動(dòng)成本貢獻(xiàn)毛益率 單位貢獻(xiàn)毛益 銷售價(jià)格保本點(diǎn)銷售量 固定成本 單位貢獻(xiàn)毛益保本點(diǎn)銷售額 固定成本 貢獻(xiàn)毛益率我們可將這一等式擴(kuò)展為 達(dá)到預(yù)計(jì)目標(biāo)利潤(rùn)下的銷售量 固定成本 目標(biāo)利潤(rùn) 單位貢獻(xiàn)毛益達(dá)到預(yù)計(jì)目標(biāo)利潤(rùn)下的銷售額 固定成本 目標(biāo)利潤(rùn) 貢獻(xiàn)毛益率 貢獻(xiàn)毛益公式的擴(kuò)展 資產(chǎn) 占用 來(lái)源 企業(yè)的資本結(jié)構(gòu) 自有資金 權(quán)益 借入資金 負(fù)債 負(fù)債 權(quán)益比率分析 1 負(fù)債 股東權(quán)益 1理想型2 負(fù)債 股東權(quán)益 2健全型3 負(fù)債 股東權(quán)益 5資金周轉(zhuǎn)不靈4 負(fù)債 股東權(quán)益 10高風(fēng)險(xiǎn)5 負(fù)債 股東權(quán)益 30清算 總資產(chǎn) 100000 100000 營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 利息 9 稅前利潤(rùn) 所得稅 25 稅后凈利潤(rùn) 權(quán)益報(bào)酬率 ROE 財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù) 總資產(chǎn) 所有者權(quán)益 丙方案 100000 80000 100000 20000 20000 20000 4500 7200 0 15500 12800 20000 3875 3200 5000 11625 9600 15000 23 48 15 2 5 1 財(cái)務(wù)杠桿的作用 借款 甲方案 乙方案 50000 50000 20000 0 股東權(quán)益 總資產(chǎn) 100000 100000 營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 利息 9 稅前利潤(rùn) 所得稅 25 稅后凈利潤(rùn) 權(quán)益報(bào)酬率 ROE 財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù) 總資產(chǎn) 股東權(quán)益 丙方案 100000 80000 100000 5000 5000 5000 4500 7200 0 500 2200 5000 100 0 1250 400 2200 3750 0 8 11 3 75 2 5 1 權(quán)益報(bào)酬率 凈利潤(rùn) 股東權(quán)益 凈利潤(rùn) 銷售收入 銷售收入 總資產(chǎn) 凈利潤(rùn)率