績效工資分配方案設(shè)計新思路.doc

績效工資分配方案設(shè)計新思路鄭玉剛在獵狗的故事中，當(dāng)獵狗按職位分配，高職位低業(yè)績也能獲得夠多的骨頭，它還會有動力去捉兔子嗎？您說，那就把基績切少些，把獎績切多些，可是，大多數(shù)獵狗都知道捉小兔子充業(yè)績交差拿獎績更省力，還會去平白花費時間鍛煉捉大兔子的技能嗎？如此，獎績設(shè)計不是阻礙了獵狗們成長為高技能的人才嗎？怎么辦？那么，您說，那就“提高捉到大兔子的獎勵額度”，說對了，可是，過高的要求往往達(dá)到它要付出非常艱巨的努力和學(xué)習(xí)成本，這首先就往往讓大多數(shù)人望而卻步了，如果在期間又因為為提高能力耽誤了拿很多的績效獎，萬一到頭來能力還是達(dá)不到捉大兔子的要求，怎么辦？所以一定的保障機制設(shè)計是有必要的。失敗是成功之母。為提高團(tuán)隊的能力和水平，保證大家逐漸都能接近或達(dá)到捉“大兔子”的標(biāo)準(zhǔn)，一定的保障機制有必要，這就又回到基績與獎績的矛盾上了。一回說獎績要提高，一回說獎績中對大項獎勵要更大，現(xiàn)在又說為了給大家爭取大項打氣，在奮斗過程中收入不能下降太大太快，要保證基績。矛盾呀？怎辦？俗話說，“磨刀不誤砍柴工”，讓你磨刀，是希望你要今后什么時間能達(dá)到更好更大的成就，推動組織發(fā)展?？墒怯行┤朔椒ú粚蚰芰?、努力不夠，磨刀一輩子也可能刀不利；有些人濫竽充數(shù)南郭先生，花了十年可是真正磨刀沒幾回，把時間都磨在其他上了。但即使是真正的十年磨刀者，十年光景努力也未必理想。不管是什么情況，個人認(rèn)為，激勵也需要在一定壓力下進(jìn)行，即需要對達(dá)到什么結(jié)果需要多少時間有一個限定，但是又不能刻意規(guī)定時間，應(yīng)該要用適當(dāng)?shù)睦鏅C制來調(diào)節(jié)，使大家自己合理地平衡“職級或能力”、“磨刀”、“砍柴”、“收益”的關(guān)系。剛才這樣講是不是頗難理解？我只是提供我的思路，大家千萬不要以為我是在玩“大忽悠”。再說白一些，就是在設(shè)計這個新的處理績效工資分配的動態(tài)平衡與調(diào)節(jié)機制時要同時做到以下幾點：1.設(shè)計一個對貴企業(yè)有用的、系統(tǒng)考慮各分配價值因素的計算公式（根據(jù)本人最新研究，大概應(yīng)該可以設(shè)計出有管理意義的表達(dá)式100多種）。何謂“有用”？根據(jù)你目前的戰(zhàn)略方向（你希望在哪些方面形成核心競爭力、怎樣的核心競爭力）、階段重點、短板等來判斷。2.讓“砍柴”對收益影響沒有以往那么大。解決方法：降低公式中“砍柴”權(quán)重。3、給政策：增加“職級或技能”對收益的影響，為鼓勵員工抽時間“磨刀”、“磨好刀”提供必要保障。解決方法：提高公式中“職級或技能”因素的分配權(quán)重。4、建機制：使一次性確定的“職級或技能”因素對收益分配的影響逐年動態(tài)改變，每年相比上一年，其影響力既“可能高”，也“可能低”。5、看效果：如果某大腕幾年來“磨刀”不止，而“砍柴”甚少，按照上述機制設(shè)計，其績效工資收入不會快速降低，而是逐步緩慢減少，并且“砍柴”者越多，其“收益”越大，故不眼紅他人“砍柴”成績，再就是可能啊找機會給人家穿小鞋的歪心眼也就沒那么強烈，可以說，政策為他們這些想“磨刀”者提供了一定保障。但是，政策不會給想當(dāng)懶漢者可乘之機，由于有動態(tài)機制，“磨刀”者的“職級或技能”因素對收入分配的影響會逐漸減少，雖然前幾年或更長時間其績效收入與改革前相比，仍然更高，但最終會逐漸降至改革前水平（相同績效下，改革前的總績效工資收入比改革后的總收入拿得更少），若“磨刀”效應(yīng)還未顯現(xiàn)，且“砍柴”仍少，還將繼續(xù)下降，不斷下降，低于改革前水平，直到降至無限趨近于“底線”標(biāo)準(zhǔn)。這就是“制約”，但是有“底線”，則還是有保障的。與此相反，那些在政策合理扶持與約束下，“磨刀”若干年后終于能力大成，再用于“砍柴”上，顯現(xiàn)更大效應(yīng)的，可稱是：抓住了機會，節(jié)約了金錢，利用了時間，提高了能力，走上了更高層次和水平的發(fā)展通道。而若干年前至今的那些始終在不斷“砍柴”的員工，雖然在實施新政策的幾年內(nèi)，績效工資的分配從數(shù)量看暫時沒有改革前那么多，但是，幾年中，其“職級或技能”因素對分配的影響力卻是在不斷增大的，在不斷縮小著與高職位者的固定差距，最終在一定時間后，其績效總收入會超過改革前水平，此時，他們的“職級或技能”因素對分配的影響力，已經(jīng)與過去高過他們不少的高職級者相當(dāng)，這種在改革前橫亙他們之前被視作是“不平等”的鴻溝，已經(jīng)被自己的努力填平了，下一步，就是看大家在相同起點上，再怎么動態(tài)變化了。這就是：努力必有所獲，低職級員工不提升職級，通過自己不斷累積也能成長壯大。6.本方案適用于績效工資分配上，不分基績與獎績，而是針對績效工資總體（扣除基績中的平均分配部分和獎績中的特殊部分）進(jìn)行統(tǒng)一的按公式計算分配。7.本方案只是用“價值因素組合分配法”進(jìn)行績效工資分配的若干可選新方案之一，是用“動態(tài)股權(quán)激勵模型”進(jìn)行收入分配具體設(shè)計的一種新型改革方案。8.本處所指“磨刀”不僅僅指“提高學(xué)歷”，因為“學(xué)歷提高，并不等同于能力提高”，而是包含范圍更大，指，“所有有利于提高能力的層次和水平的一切事”。9.關(guān)于“動態(tài)股權(quán)激勵模型”，其特色就是以虛擬股權(quán)分配的方法應(yīng)用于薪酬管理諸項目。1）蛋糕做大的分配這幾篇文章已經(jīng)有過討論。1.百度文庫：/view/2cc3f93a580216fc700afd46.html 2.百度文庫：/view/70e9a31aff00bed5b9f31d37.html 3.百度文庫：/view/0ca1530d6c85ec3a87c2c594.html 2）蛋糕固定的分配假設(shè)某單位只有二人：大劉、小李。可分配績效工資總額200，其中：基礎(chǔ)性績效工資140,獎勵性績效工資60。大劉是高級教師，分配系數(shù)是1.5；小李是一級教師，分配系數(shù)是1。某年底分配時，經(jīng)按績效指標(biāo)體系及量分標(biāo)準(zhǔn)公平計算，得：大劉業(yè)績?yōu)?0分，小李業(yè)績?yōu)?0分。特別說明，若大劉與小李不屬同一部門和同一工作類別，其業(yè)績分?jǐn)?shù)是不可比的，此時，需要將業(yè)績分?jǐn)?shù)除以總分轉(zhuǎn)化為績效系數(shù)，用績效系數(shù)乘以工資標(biāo)準(zhǔn)得到價值績效，只有價值績效才能夠跨越部門和工種界限，使不同員工的績效相互可比。改革前方案：績效工資劃分基績與獎績。大劉基績得84,小李得56；大劉獎績得20,小李得40。合計：大劉104，小李96。改革后新方案：績效工資不做基績與獎績劃分，用動態(tài)股權(quán)激勵模型分配公式計算。設(shè)置1：設(shè)貢獻(xiàn)分配率r=27%，則大劉分配率60%73%+33.33%27%52.8%，得105.6，大于改革前；小李分配率47.2%，得94.4，小于改革前；設(shè)置2：貢獻(xiàn)分配率r=30%，則大劉分配率60%70%+33.33%30%52%，得104，等于改革前；小李分配率48%，得96，等于改革前；設(shè)置3：貢獻(xiàn)分配率r=33%，則大劉分配率60%67%+33.33%33%51.2%，得102.4，小于改革前；小李分配率48.8%，得97.6，大于改革前。經(jīng)比較，排除設(shè)置2和設(shè)置3兩種方案，保留設(shè)置1為改革方案。采取“動態(tài)股權(quán)激勵模型”的做法：步驟1：將大劉、小李的分配系數(shù)轉(zhuǎn)化為崗位虛擬股，設(shè)股份放大倍數(shù)為1000倍，則折合：大劉1500股，占60%；小李1000股，占40%。步驟2：將本年度大劉和小李的績效工資收入轉(zhuǎn)化為貢獻(xiàn)股，計：大劉105.6股，小李94.4股。步驟3：將上述貢獻(xiàn)股累加到各自的崗位股，得到人力資本股。計：大劉1605.6股，小李1094.4股。其比例分別是：大劉59.467%，小李40.533%。步驟4：進(jìn)行下一個收入分配循環(huán)的計算。在實施新方案后第2年年底，計算的虛擬股權(quán)的基數(shù)是上年底本年初人力資本股，依舊用動態(tài)股權(quán)激勵模型基本分配公式進(jìn)行計算。其他步驟同上。方案分析：1、改革第1年底與改革初始的虛擬股權(quán)比例相比較，大劉是下降的，而小李是上升的。而從當(dāng)年收入分配上看，大劉績效工資總收入相比改革前更多，小李則相比改革前更少。這樣就達(dá)成了一定的“平衡”。關(guān)于“平衡”的分析請重溫本文章上面的“5.看效果”。2、如果要想加快大劉初始的60%與小李初始的40%的虛擬股權(quán)“重合”進(jìn)度，在將崗位分配系數(shù)換算成崗位股時適當(dāng)減少股份放大倍數(shù)就可以了。本案例