海外并購(gòu)如何克服文化障礙提高成功率.doc

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)如何克服文化障礙提高成功率？尹朝安 北京優(yōu)西國(guó)際咨詢有限公司董事總經(jīng)理第一、中國(guó)海外并購(gòu)出現(xiàn)的新背景王岐山的一瓢涼水：海外并購(gòu)難道僅是一個(gè)錢的問題嗎？副總理的一句疑問使得眾多對(duì)海外并購(gòu)感興趣的國(guó)人猛醒?！昂Ｍ獠①?gòu)難道僅是一個(gè)錢的問題嗎？你吃得下來？管得了它嗎？”據(jù)中新社報(bào)道，在全國(guó)人大湖南團(tuán)2010年3月9日舉行的全體會(huì)議上，國(guó)務(wù)院副總理王岐山與會(huì)聽取代表意見，給全國(guó)人大代表、三一重工老板、民營(yíng)企業(yè)家向文波“潑了一瓢涼水”。最近這幾年，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的日益強(qiáng)大，以TCL和聯(lián)想為首的一些羽毛豐滿的中國(guó)企業(yè)開始在“走出去”戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，越來越多的選擇到海外進(jìn)行并購(gòu)這種最直接、最快捷的投資方式，收購(gòu)海外的資源或者品牌。特別是2008年美國(guó)金融危機(jī)引發(fā)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來，不得不受到影響的中國(guó)企業(yè)在各種政策、輿論和海外低潮環(huán)境吸引力的引導(dǎo)下，沖出去抄底和并購(gòu)，掀起了巨大的浪潮。可是，到目前為止，我們看到的中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)交易成功之后而實(shí)現(xiàn)整合最后成功的例子實(shí)在不多，而經(jīng)過痛苦整合而最后沒有完成整合過程而失敗的例子居多，特別是由于并購(gòu)項(xiàng)目牽涉的資金量特別巨大，最后并購(gòu)失敗引起國(guó)人眾多的討論，甚至激烈的爭(zhēng)論。對(duì)于中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的動(dòng)因、模式、過程、結(jié)果，中國(guó)的學(xué)者們紛紛發(fā)表看法，業(yè)內(nèi)人們也眾說紛紜，莫衷一是，最后不得不引起國(guó)有資金的主管部門-國(guó)資委高層、甚至國(guó)務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。德勤公司2010年最新發(fā)布的中國(guó)企業(yè)并購(gòu)后文化整合調(diào)查報(bào)告顯示：中國(guó)企業(yè)60%的并購(gòu)行為以失敗告終，而其中有約2/3可歸因于并購(gòu)后的文化整合不力。相對(duì)于大部分企業(yè)在并購(gòu)前十分重視財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、法律、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等領(lǐng)域的審計(jì)調(diào)查，對(duì)文化評(píng)估的忽視可能是導(dǎo)致并購(gòu)后文化沖突頻發(fā)的重要原因?？茽柲岬恼{(diào)查結(jié)果顯示，大多數(shù)中國(guó)汽車企業(yè)還沒有意識(shí)到人才缺乏是主要的并購(gòu)瓶頸問題之一，而是把缺乏海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)和缺乏資金視為最主要的兩大制約因素。對(duì)比印度企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)，其受訪企業(yè)提及的制約因素主要是并購(gòu)后的整合及當(dāng)?shù)睾弦?guī)能力，至于資金卻不被認(rèn)為是主要制約因素。因此，既然我們知道并購(gòu)之后的文化整合對(duì)于最后是否成功很重要，但是，中國(guó)企業(yè)海外并并購(gòu)之后，如何進(jìn)行有效的整合、完成整合又是擺在眾多企業(yè)面臨的一個(gè)棘手問題。結(jié)合這些年中國(guó)眾多企業(yè)到海外的并購(gòu)經(jīng)歷，無論成功的少，與失敗的多的現(xiàn)實(shí)，國(guó)內(nèi)一些學(xué)者和國(guó)外咨詢公司通過采訪和研究得出如下的結(jié)論，認(rèn)為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)最后失敗的原因主要有中國(guó)企業(yè)自身能力不足的問題，實(shí)施并購(gòu)的策略問題，并購(gòu)前缺乏對(duì)并購(gòu)對(duì)象的前期了解和調(diào)查的技術(shù)問題，被并購(gòu)對(duì)方的國(guó)家的政治敏感問題等等，見仁見智，都是部分真理，部分正確，難免以偏概全。本人經(jīng)過親生主導(dǎo)中國(guó)企業(yè)與海外企業(yè)并購(gòu)的經(jīng)歷和結(jié)合現(xiàn)代相關(guān)跨文化管理理論的研究成果，從跨文化管理的角度認(rèn)為，由于中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)對(duì)象所在國(guó)家的文化與中國(guó)普遍存在一定程度的強(qiáng)弱的差異，因此，在不同的國(guó)家、民族、區(qū)域和個(gè)體文化里受到、遇到的歡迎、接受和抵觸的情況、程度是不同的。進(jìn)而，中國(guó)企業(yè)在不同的國(guó)家實(shí)施并購(gòu)對(duì)象的難易程度、整合效果就會(huì)出現(xiàn)各種不同的情況和結(jié)果。例如，在歐美等傳統(tǒng)發(fā)達(dá)國(guó)家、包括澳大利亞以及東亞新興發(fā)達(dá)國(guó)家如日本和韓國(guó)，由于一個(gè)多世紀(jì)歐洲工業(yè)革命帶來和形成的文化強(qiáng)勢(shì)，使得中國(guó)這個(gè)原來強(qiáng)勢(shì)后來落后變得弱勢(shì)、現(xiàn)在興起的國(guó)家文化到他們國(guó)家，與他們發(fā)生零距離接觸時(shí)候必然發(fā)生一些意想不到的文化碰闖、文化抵觸，我們稱為文化障礙。但是，在進(jìn)入非洲等弱勢(shì)文化的國(guó)家文化里，現(xiàn)在的中國(guó)文化就相對(duì)強(qiáng)勢(shì)，中國(guó)企業(yè)到非洲投資和開展貿(mào)易，就較少遇到在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家那樣遇到的文化強(qiáng)勢(shì)所帶來的文化障礙，反而多處受到歡迎。在國(guó)家文化來源于歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，文化強(qiáng)勢(shì)弱于歐美發(fā)達(dá)國(guó)家、但是強(qiáng)于東亞和非洲國(guó)家文化的部分拉美國(guó)家文化里，中國(guó)文化所受到的待遇就比較復(fù)雜，有時(shí)候就旗鼓相當(dāng)，平等合作，有時(shí)候就處于弱勢(shì)，受到不平等的待遇。打個(gè)比方，我們身邊有很多跨國(guó)婚姻經(jīng)營(yíng)失敗的例子。多少年來，中國(guó)男子要娶歐美白種人女子為妻，一般戀愛成功和經(jīng)營(yíng)成功的概率比較低，相反，如果中國(guó)女子要嫁歐美白種男子，就比較容易，至少可以維持。但是，如果指望中國(guó)男子娶非洲等落后國(guó)家、發(fā)展中國(guó)家的女子，或者中國(guó)女子嫁到落后國(guó)家，恐怕多數(shù)中國(guó)人不愿意。理由很簡(jiǎn)單。這是我們都無法回避的客觀現(xiàn)實(shí)。經(jīng)對(duì)中國(guó)企業(yè)和日本、韓國(guó)、印度等國(guó)家企業(yè)海外并購(gòu)的情況進(jìn)行了對(duì)比，通過對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)，非西方語(yǔ)言文化國(guó)家的企業(yè)并購(gòu)西方企業(yè)時(shí)，遇到的障礙，比現(xiàn)在的教科書上闡述的難度還要大，也就是要比60%的失敗率還要高，幾乎沒有日本或韓國(guó)的企業(yè)成功并購(gòu)大中型西方企業(yè)的案例。日本企業(yè)更多采取在海外建廠等漸進(jìn)模式向海外拓展，20世紀(jì)90年代初，日元迅速升值，在這一因素的鼓勵(lì)之下，日本企業(yè)開始海外并購(gòu)，但這些并購(gòu)成功率極低，結(jié)果損失慘重。在并購(gòu)領(lǐng)域也存在“文明的沖突”問題。臺(tái)灣明基并購(gòu)西門子公司的手機(jī)業(yè)務(wù)，很快就敗下陣來。據(jù)明基的人員回憶，西門子手機(jī)的工程師非常高傲，他們很難指揮這些工程師工作。在亞洲國(guó)家當(dāng)中，有一個(gè)國(guó)家是特例，這個(gè)國(guó)家就是印度。印度塔塔集團(tuán)近5年來進(jìn)行了30多起海外并購(gòu)，基本上都獲得了成功。在90年代我們以前在國(guó)外公司做直接投資或者并購(gòu)中國(guó)企業(yè)的時(shí)候，包括中國(guó)企業(yè)并購(gòu)過程，因此相對(duì)于中國(guó)來說，西班牙文化比較強(qiáng)勢(shì)，而中國(guó)文化諸于弱勢(shì)地位，因此，我們當(dāng)時(shí)代表西班牙的公司來華并購(gòu)中國(guó)企業(yè)的時(shí)候，遇到的文化障礙少一些，總體情況還好一點(diǎn)，只要外方發(fā)出并購(gòu)要約，一般來說中國(guó)公司還是愿意接受被并購(gòu)的。相反，2005年，當(dāng)我們代表一家印度汽車公司，在中國(guó)從事投資業(yè)務(wù)，對(duì)一家中國(guó)客車制造企業(yè)發(fā)出并購(gòu)要約的時(shí)候，我們遇到的困難和阻力就比較大，難以想象。當(dāng)印度利蘭公司試圖并購(gòu)麗山客車廠就遇到中方被并購(gòu)企業(yè)對(duì)印度并購(gòu)方存在文化心理不服的問題。一些中國(guó)公司特別是高層，有些企業(yè)的高層覺得相對(duì)于印度文化，中國(guó)文化處于強(qiáng)勢(shì)，他們認(rèn)為，如果自己被落后的印度公司并購(gòu)，就覺得臉上沒有面子，因此，從心理的深處就拒絕被印度公司并購(gòu)。因此，我認(rèn)為，落后或弱勢(shì)國(guó)家文化里的公司要去并購(gòu)先進(jìn)或強(qiáng)勢(shì)文化國(guó)家里的公司，遇到的障礙和難度非常之大，這種無形的文化隔閡是很大的。同理，作為文化弱勢(shì)的國(guó)家，中國(guó)的企業(yè)在文化強(qiáng)勢(shì)的歐美發(fā)達(dá)國(guó)家從事跨國(guó)并購(gòu)，遇到的困難和文化障礙是可以想象的。第二、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)在跨文化管理上面臨的客觀現(xiàn)實(shí)1、 中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)面臨的總體局面根據(jù)跨國(guó)公司對(duì)外投資理論的研究成果，世界上大多數(shù)跨國(guó)并購(gòu)都是發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)并購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)或欠發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)，并購(gòu)方通常具有成熟的市場(chǎng)制度和市場(chǎng)意識(shí)以及健全的管理制度和管理意識(shí)，是成熟的、充分的商業(yè)文化向不成熟的、不充分的商業(yè)文化領(lǐng)域的擴(kuò)張。這是對(duì)外直接投資活動(dòng)的一個(gè)普遍的規(guī)律。面對(duì)跨國(guó)并購(gòu)中出現(xiàn)的國(guó)家文化和企業(yè)文化的雙重差異,并購(gòu)雙方對(duì)彼此文化的認(rèn)同和接受程度就成為文化整合的關(guān)鍵因素。在中國(guó)企業(yè)在發(fā)達(dá)國(guó)家等具有強(qiáng)勢(shì)文化的國(guó)度里進(jìn)行海外擴(kuò)張的過程中,被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的員工、媒體、投資者甚至是工會(huì)仍然對(duì)中國(guó)企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度。在海外,中國(guó)企業(yè)給人的印象往往是產(chǎn)品價(jià)格低且效率低下。在這樣的印象下,被并購(gòu)企業(yè)的普通員工擔(dān)心自己的就業(yè),管理人員擔(dān)心自己的職位,投資者擔(dān)心自己的回報(bào)。事實(shí)上,進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)往往是國(guó)內(nèi)業(yè)界的佼佼者,它們?cè)谶^去的經(jīng)營(yíng)中取得了顯著的成績(jī)并形成了相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)文化,其高層管理人員通常把自己定位于民族文化的精英,這種定位決定了他們對(duì)于民族文化非常執(zhí)著,從而不愿意在文化整合中作出任何有損于民族文化的決策,同時(shí)很容易傾向于將過去在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)成功所采取的管理模式運(yùn)用到被并購(gòu)企業(yè)中去。而根據(jù)跨文化管理理論的研究，多年來，海外被并購(gòu)企業(yè)對(duì)中國(guó)企業(yè)的文化認(rèn)同度不高。對(duì)于邁出跨國(guó)并購(gòu)步伐的中國(guó)企業(yè)而言，中國(guó)企業(yè)雖然經(jīng)過20-30年的蓬勃發(fā)展，由于國(guó)家商業(yè)政策帶來的資本積累，在資本方面目前處于強(qiáng)勢(shì)地位，但是，在市場(chǎng)意識(shí)、管理規(guī)范上有所欠缺，制度背景也不完善，在商業(yè)文化和管理制度等方面卻相對(duì)不成熟，從現(xiàn)實(shí)背景來看，許多國(guó)家的被并購(gòu)企業(yè)對(duì)中國(guó)企業(yè)文化的認(rèn)同度較低。然而,被并購(gòu)企業(yè)通常具有悠久的歷史和成熟的企業(yè)環(huán)境,它們對(duì)自身文化的認(rèn)同度高,具有較強(qiáng)的種族優(yōu)越感,同時(shí)普遍對(duì)中國(guó)企業(yè)文化的認(rèn)同度低。在這種情況下,如果中國(guó)企業(yè)將自身的文化強(qiáng)加給被并購(gòu)企業(yè),沖突勢(shì)必發(fā)生,其結(jié)果往往是處于“獨(dú)立”的各持己見狀態(tài),從而雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合都受到阻礙,并使并購(gòu)步履維艱。過去中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)之所以失敗較多,也與目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部員工的抵觸情緒有關(guān)。由于不同國(guó)家之間的文化差異非常大，當(dāng)面對(duì)中國(guó)企業(yè)時(shí)，歐美企業(yè)的員工往往具有很強(qiáng)的優(yōu)越感，他們眼中的中國(guó)企業(yè)多是以落后國(guó)家的負(fù)面印象為主，這就使得中國(guó)企業(yè)在完成并購(gòu)交易之后進(jìn)行整合變得異常困難。例如, 2004年底TCL的跨國(guó)并購(gòu)所面臨的“離職風(fēng)波”正是如此,被并購(gòu)方阿爾卡特的員工對(duì)于TCL 的職位安排、薪酬方式與銷售模式感到不滿,因而大規(guī)模離職,從而使得TCL陷入十分被動(dòng)的地步?？墒牵覀儑?guó)內(nèi)的某些學(xué)者和民營(yíng)企業(yè)老板不斷地鼓吹和呼吁，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)一定要到歐美發(fā)達(dá)國(guó)家去，只有那里，才能并購(gòu)到中國(guó)所學(xué)的先進(jìn)技術(shù)、品牌和渠道。否則，中國(guó)企業(yè)永遠(yuǎn)落后，處于產(chǎn)業(yè)鏈的最底端。這個(gè)迫切改變現(xiàn)狀的愿望和急迫的心情是可以理解的，可是，我們企業(yè)對(duì)外并購(gòu)面臨的問題或局面是，由于競(jìng)爭(zhēng)的原因，以及國(guó)際政治斗爭(zhēng)的原因，就像中國(guó)企業(yè)不愿意把自己先進(jìn)的技術(shù)、品牌等賣到其他國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家同樣絕對(duì)不會(huì)把先進(jìn)的技術(shù)或者品牌賣給中國(guó)，從中國(guó)借錢、賒賬可以。所以，某些國(guó)人的上述呼吁顯得非常天真，剃頭挑子一頭熱，就成了一廂情愿，單相思。而做生意、交易，需要兩廂情愿。背負(fù)著“走出去”戰(zhàn)略使命的中國(guó)企業(yè)，要正面與歐美等成熟經(jīng)濟(jì)體國(guó)家的跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)，其難度可想而知。有些歐洲、北美發(fā)達(dá)國(guó)家，由于意思形態(tài)方面的原因，仍排斥中資企業(yè)。許多舉動(dòng)放在西方企業(yè)身上便是正常的企業(yè)追求收益和擴(kuò)張的行為! 但中國(guó)的國(guó)有企業(yè)這么做就可能被妖魔化。中國(guó)的國(guó)有企業(yè)會(huì)遭遇大量的進(jìn)入壁壘。外電評(píng)論，中國(guó)資本在全球發(fā)起收購(gòu)風(fēng)，雖然雜亂無章，拳法離譜，但又像是中國(guó)政府 “深謀遠(yuǎn)慮后的全球戰(zhàn)略部署”。美國(guó)一直有股意見認(rèn)為，靠政府基金支持的全球戰(zhàn)略資源爭(zhēng)奪，并沒有合法性支撐。悉尼科技大學(xué)中國(guó)研究教授David Kelly認(rèn)為中國(guó)企業(yè)必須格外強(qiáng)調(diào)相對(duì)于政府的獨(dú)立性，因?yàn)椋瑩?jù)他所說，澳大利亞當(dāng)?shù)氐娜藗冞€不信任中資機(jī)構(gòu)。他們擔(dān)心具有共產(chǎn)主義意思形態(tài)的中國(guó)國(guó)家政權(quán)、國(guó)有資本在背后操縱這些并購(gòu)，損害他們的利益，具有擴(kuò)張世界的政治野心。難怪歐盟和美國(guó)不承認(rèn)中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位。這里是由國(guó)際政治斗爭(zhēng)的原因的。中鋁高層管理人士在接受記者采訪時(shí)表示，中鋁增資力拓集團(tuán)的失利，背后就有著復(fù)雜的政治原因。但民營(yíng)企業(yè)一般受到的限制較少，正因?yàn)榇耍鞑康V業(yè)、東方集團(tuán)等民營(yíng)企業(yè)規(guī)避了政策風(fēng)險(xiǎn)，紛紛介入海外資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)之中。但是，占中國(guó)目前海外并購(gòu)80%的主力軍仍然是國(guó)營(yíng)企業(yè)，因此，仍然引起被并購(gòu)國(guó)家的警覺。這些都是中國(guó)眾多企業(yè)海外并購(gòu)面臨的客觀環(huán)境和現(xiàn)實(shí)，在短期內(nèi)很難徹底改變。案例1：上汽并購(gòu)韓國(guó)雙龍2004年上汽實(shí)現(xiàn)成功并購(gòu)雙龍的時(shí)候，被國(guó)人歡呼雀躍，稱為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)成功的范例。可是，5年以來，并購(gòu)之后實(shí)施整合的困難重重，回頭來看，非常失敗，損失5億美元，為什么最后遭受整合失敗的命運(yùn)？雖然當(dāng)時(shí)上汽集團(tuán)通過國(guó)內(nèi)外的律師事務(wù)所、投資銀行、咨詢機(jī)構(gòu)，與韓國(guó)的債權(quán)人團(tuán)談好并購(gòu)交易條件之后，似乎一切順利。可是，讓上汽集團(tuán)做夢(mèng)也沒有想到的客觀現(xiàn)實(shí)是，在同樣崇拜歐美文化的韓國(guó)人眼中，中國(guó)文化不是強(qiáng)勢(shì)文化，而是弱勢(shì)文化，特別是在汽車領(lǐng)域里，最關(guān)鍵的是他們認(rèn)為中國(guó)的汽車工業(yè)并不發(fā)達(dá)，比韓國(guó)還落后，至少在汽車方面，他們認(rèn)為中國(guó)汽車不會(huì)研發(fā)的。因此，雙龍汽車的一些管理高層覺得不可思議，怎么會(huì)被中國(guó)企業(yè)并購(gòu)。他們的思想無法轉(zhuǎn)彎，抵觸情緒非常強(qiáng)烈。這就是我們通常所說的文化征服的問題。汽并購(gòu)韓國(guó)雙龍，剛開始連會(huì)韓語(yǔ)的中高級(jí)管理人員都沒有，派不出合適的人去管理雙龍。上汽保留了雙龍的原管理團(tuán)隊(duì)，但雙方的文化溝通還是存在障礙，再加上韓國(guó)人的民族主義情緒，導(dǎo)致并購(gòu)之后麻煩不斷。中國(guó)汽車工程學(xué)會(huì)秘書長(zhǎng)付于武評(píng)價(jià)，上汽缺乏能夠管理韓國(guó)企業(yè)的國(guó)際化的人才，事實(shí)上上汽的人根本沒有能夠進(jìn)入到雙龍當(dāng)中去。在并購(gòu)的時(shí)候，上汽對(duì)韓國(guó)國(guó)內(nèi)復(fù)雜的法律環(huán)境、勞資糾紛估計(jì)不足，對(duì)自身管理能力又過于自信。結(jié)果導(dǎo)致當(dāng)初設(shè)想中的技術(shù)合作、技術(shù)引進(jìn)毫無蹤影，“韓國(guó)公司中國(guó)化”的計(jì)劃也已經(jīng)成為泡影，這是上汽最大的失敗。案例2：TCL并購(gòu)法國(guó)湯姆遜電子公司TCL從2003年開始的幾宗跨國(guó)并購(gòu)是中外媒體廣泛談?wù)摵蛨?bào)道的案例之一。其中，并購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司案例，雖然遭到國(guó)內(nèi)同事和媒體的反對(duì)，但是，由于李東生本人的熱情、積極堅(jiān)持和主導(dǎo)，談判不到4個(gè)月就簽訂了并購(gòu)協(xié)議，其速度之快，周期之短，超過世界并購(gòu)案例的一般周期規(guī)律。后來被法國(guó)媒體廣泛贊譽(yù)的舉動(dòng)，由此李東生被當(dāng)時(shí)的法國(guó)總統(tǒng)召到愛麗舍宮親自接見，授予勛章。不到2年的實(shí)踐，讓他沒有想到的是，并購(gòu)之后的整合成本是個(gè)無底洞，大得出人預(yù)料。損失9000萬(wàn)歐元，相當(dāng)于整個(gè)集團(tuán)幾年的贏利累計(jì)被投進(jìn)去，填了窟窿。最后被證明這個(gè)并購(gòu)案例是其最大的失敗，后來，雖然TCL在檢討跨國(guó)并購(gòu)受挫時(shí)承認(rèn)，戰(zhàn)略準(zhǔn)備不足，包括缺乏人才等，是失敗的主要原因，但是，我們看到的是，在業(yè)界看來，TCL這個(gè)整個(gè)不花現(xiàn)金、非常劃算的并購(gòu)交易完成之后，在進(jìn)行整合的過程中，遇到了意想不到的巨大障礙和困難。除了眾所周知的勞工法以外，并購(gòu)方幾乎無法按照自己的計(jì)劃指揮原有的法國(guó)團(tuán)隊(duì)很上TCL的步伐進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。被保留原有的法國(guó)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于被調(diào)往中國(guó)東莞進(jìn)行統(tǒng)一管理時(shí)，他們沒有轉(zhuǎn)變也不原意接受中國(guó)總部的管理和領(lǐng)導(dǎo)，這種思想文化沖突很大，你給他發(fā)出指令，它都不搭理你。有些人馬甚至希望馬上休假，或者被馬上解雇，按照勞工法律，領(lǐng)取巨額的補(bǔ)償費(fèi)。也就是說，TCL在并購(gòu)交易完成之后對(duì)湯姆遜進(jìn)行整合的過程中遇到了原有人馬非常消極、無形的抵制。如果運(yùn)用上述原理對(duì)此案例進(jìn)行分析，我們就可以得出TCL在法國(guó)遇到了與上汽在韓國(guó)同樣的問題的結(jié)論。總結(jié)起來，海外并購(gòu)后的整合是中國(guó)企業(yè)最陌生也是最頭疼的一大難題。中外方在管理理念和方式上的差異，雙方文化、價(jià)值觀的不同，及被收購(gòu)企業(yè)普遍存在的抵觸情緒等因素，都對(duì)海外并購(gòu)整合的成敗起著決定性作用。并購(gòu)后的整合是企業(yè)面臨的一個(gè)“難點(diǎn)”。國(guó)際上關(guān)于并購(gòu)有一個(gè)“七七定律”，指70%的并購(gòu)沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，其中70%的并購(gòu)失敗于并購(gòu)后的文化整合?，F(xiàn)實(shí)中，中西方在文化理念、市場(chǎng)體制、法律尤其是勞工法上存在很多差異，會(huì)對(duì)并購(gòu)產(chǎn)生直接影響。尤其是歐美、韓國(guó)和拉美等地的工會(huì)勢(shì)力很強(qiáng)，對(duì)解雇限制較嚴(yán)，國(guó)內(nèi)企業(yè)往往低估了這方面的力量。例如：2005年年初上汽集團(tuán)正式作為大股東入股雙龍汽車時(shí)，委派中方年輕的團(tuán)隊(duì)對(duì)雙龍進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理而遭遇韓方不服，其結(jié)果是加深了工會(huì)和上汽之間的矛盾。2、中國(guó)企業(yè)從事海外并購(gòu)自身所帶的文化障礙為什么中國(guó)企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)在海外并購(gòu)的道路上磨難重重，現(xiàn)在，除了指責(zé)對(duì)方以外，似乎更應(yīng)該反思的是中國(guó)國(guó)企的自身偏見和制度根源問題。中國(guó)不難察覺其海外投資策略已經(jīng)面臨嚴(yán)重威脅中國(guó)政府一直在鼓勵(lì)國(guó)有企業(yè)擴(kuò)張海外版圖，以獲取支撐該國(guó)工業(yè)化進(jìn)程所急需的能源商品資源。中國(guó)的國(guó)有企業(yè)，無論在國(guó)內(nèi)還是海外，凡是擴(kuò)張迅猛的，大多有些好大喜功的通病，這種通病通常還會(huì)和一個(gè)富有作為的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人聯(lián)系到一起。這種大型國(guó)企的作風(fēng)、做派在海外國(guó)家引起的負(fù)面影響，短期內(nèi)很難消失。當(dāng)然，國(guó)企好大喜功，并不全是國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人的過錯(cuò)，中國(guó)的國(guó)資管理體制則應(yīng)該為此負(fù)相當(dāng)?shù)呢?zé)任。雖然萬(wàn)向集團(tuán)是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中走出去并購(gòu)最成功的代表，可是，這樣的公司實(shí)在太少了?，F(xiàn)在中國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)突然一下子，雖然不差錢，但是像騰中老板，也許采取的方式是收購(gòu)，但是后面的產(chǎn)品價(jià)格，把悍馬公司管理好，做好，本身自己有錢決定一切，你的智慧，你的經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)的企業(yè)文化，中國(guó)的經(jīng)驗(yàn)?zāi)懿荒苷鞣渌麌?guó)家特別是歐美發(fā)達(dá)，自以為比我們文化優(yōu)勢(shì)的國(guó)家，能不能征服他們。你沒有好的人才去，怎么把這個(gè)企業(yè)運(yùn)作好，這是很現(xiàn)實(shí)的問題。我們的企業(yè)家，我們的團(tuán)隊(duì)怎么把一個(gè)很好的戰(zhàn)略，落實(shí)好，這不是并購(gòu)之后背個(gè)大包袱。中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的一個(gè)關(guān)鍵是架構(gòu)問題，可以請(qǐng)一些國(guó)外的團(tuán)隊(duì)來運(yùn)作，但是最關(guān)鍵是企業(yè)家完全依靠別人也是很大的風(fēng)險(xiǎn)問題。由于國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)海外市場(chǎng)不了解，因此，中介機(jī)構(gòu)開始成為企業(yè)借助的有力手段。不過，在現(xiàn)實(shí)中，我們發(fā)現(xiàn)，一方面，中國(guó)企業(yè)對(duì)中介組織在并購(gòu)中的作用認(rèn)識(shí)還不夠深刻；另一方面，中國(guó)企業(yè)偏向使用國(guó)外的中介組織，而不使用中國(guó)的律師、咨詢公司等中介組織。中國(guó)企業(yè)的許多領(lǐng)導(dǎo)人本來自己沒有從事市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)驗(yàn)，包括國(guó)際化并購(gòu)的本事和技能，可以請(qǐng)能人幫助?？墒?，他們都有一個(gè)中國(guó)企業(yè)的自身偏見的問題。我也嘗試過給央企進(jìn)行溝通，但是因?yàn)橹袊?guó)現(xiàn)在很多大企業(yè)有一個(gè)不好的特點(diǎn)，一牽涉到海外并購(gòu)事情，幾乎是迷信和找大的國(guó)外咨詢公司，國(guó)外投行，看不上國(guó)內(nèi)的咨詢公司。我們碰到的情況是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的時(shí)候，聘請(qǐng)的85%都是國(guó)際投行、公關(guān)和咨詢公司，像摩根斯坦利、高盛，讓中國(guó)一些律師事務(wù)所，中國(guó)的咨詢公司，參與在國(guó)際并購(gòu)中提供咨詢服務(wù)的份額是非常小的。這次在澳大利亞，他們搞一些并購(gòu)設(shè)計(jì)，隨便幾個(gè)億就賺走，而我們中國(guó)中介專業(yè)機(jī)構(gòu)并沒有機(jī)會(huì)參與。這也是兩極分化，我們中介專業(yè)機(jī)構(gòu)沒有從本國(guó)公司的海外并購(gòu)業(yè)務(wù)中獲得成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。這是不正常的現(xiàn)象。商務(wù)部的研究報(bào)告還表明，國(guó)內(nèi)的中介機(jī)構(gòu)嚴(yán)重缺位，這使得中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)項(xiàng)目，其顧問業(yè)務(wù)基本上被海外中介機(jī)構(gòu)壟斷。這可能會(huì)給國(guó)家的經(jīng)濟(jì)安全帶來隱患。商務(wù)部對(duì)外經(jīng)濟(jì)合作司商務(wù)參贊趙闖說。目前中國(guó)的很多企業(yè)做海外并購(gòu)，都去找麥肯錫、波士頓等外資咨詢公司。如果由本土的中介機(jī)構(gòu)來做并購(gòu)咨詢，適合性肯定會(huì)更好一些，立場(chǎng)也會(huì)更趨于一致，希望中國(guó)本土的中介機(jī)構(gòu)能夠盡快成長(zhǎng)起來。第三、海外并購(gòu)要獲得成功，出路在何方？大家講跨國(guó)并購(gòu)像跨國(guó)戀愛、結(jié)婚，我覺得并購(gòu)像再婚，很多企業(yè)并購(gòu)別的企業(yè)是有家有口了，并購(gòu)另外一家不同文化背景的企業(yè)屬于跨國(guó)聯(lián)姻，是再婚，有些企業(yè)不是說第一次結(jié)婚，再婚和初婚是不一樣的，中國(guó)現(xiàn)在也沒有辦法，迫于各方面的壓力，走出去，因?yàn)榘l(fā)展是有初婚可能變成再婚，因?yàn)殡x婚率比較高，包括企業(yè)也是一樣的，只能再婚，再婚多少次婚，現(xiàn)在看來第一次結(jié)婚的人還是稍微單純一些，管理容易一些，真正再婚的人，現(xiàn)在再婚很謹(jǐn)慎，因?yàn)槔锩鏍可娴絺鶆?wù)、信任，各方面的事情非常復(fù)雜，我們要做好準(zhǔn)備。面對(duì)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)面臨的客觀存在的中外文化差別與障礙，我認(rèn)為前途是光明的，道路是曲折的，方法總比問題多，我們面臨的問題有解。結(jié)合國(guó)家層面和企業(yè)個(gè)體層面，我們已經(jīng)找到了某些問題的可行的出路。盡管如此，政治風(fēng)險(xiǎn)咨詢機(jī)構(gòu)Eurasia的Damien Ma和Divya Reddy表示，中鋁在力拓交易上的挫折，或?qū)⒘钪袊?guó)政府重新思考其對(duì)外收購(gòu)戰(zhàn)略，以采用更加積極合作的方式，“中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人似已更清晰地意識(shí)到收購(gòu)交易所面臨的政治問題。據(jù)報(bào)道，副總理王岐山曾責(zé)怪部分國(guó)有企業(yè)高管欠缺成功進(jìn)行海外收購(gòu)所需的謀略和技能”。在與巴西、俄羅斯、委內(nèi)瑞拉、安哥拉和哈薩克斯坦的合作上，中國(guó)即采取了握有股權(quán)之外的方法向這些國(guó)家貸款450億元開發(fā)石油和天然氣田，以換取開采出來的實(shí)物。中國(guó)企業(yè)亦與澳洲昆士蘭州簽署了長(zhǎng)期的天然氣供應(yīng)協(xié)定，未來的主題將是通過其他方式，在實(shí)現(xiàn)獲取中國(guó)發(fā)展所需的能源和其他自然資源的終極目標(biāo)時(shí)，避免遭遇其他大型交易所遭遇的法規(guī)上和其他政治上的阻礙。 中國(guó)的企業(yè)家還需要學(xué)習(xí)更多的收購(gòu)技巧和藝術(shù)。上海社會(huì)科學(xué)院世界經(jīng)濟(jì)研究所副研究員(國(guó)際貿(mào)易研究室副主任王中美認(rèn)為,如果把國(guó)有控股企業(yè)直接對(duì)外收購(gòu),改成以其下屬的上市公司或參股企業(yè)的名義對(duì)外并購(gòu),可能會(huì)淡化政治色彩。另外,低調(diào)的(專業(yè)的審慎態(tài)度,比一擲千金的豪賭和過分的自我炒作更能順利贏得當(dāng)?shù)厣鐣?huì)和民眾的接受,相對(duì)于央企并購(gòu)的聲勢(shì)而言,管理水平組織能力的提高是最為關(guān)鍵的問題?！罢渲轫?xiàng)鏈”式的海外并購(gòu)戰(zhàn)略就像軍事上我們主張采用蘑菇戰(zhàn)術(shù)，逐步蠶食敵人的陣地，在海外并購(gòu)的商戰(zhàn)上，我們主張同樣的戰(zhàn)略。從具體的戰(zhàn)略選擇看，我們建議欠缺兼并收購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)企業(yè)不能貪求并購(gòu)國(guó)外的大型企業(yè)，而應(yīng)采用“珍珠項(xiàng)鏈”式的海外并購(gòu)，即優(yōu)先選擇規(guī)模較小但符合自己要求的優(yōu)質(zhì)對(duì)象，多次、小金額進(jìn)行收購(gòu)，穩(wěn)步進(jìn)行整合。并購(gòu)對(duì)象的組合可以涵蓋價(jià)值鏈前后端企業(yè)，也可包含相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)，以針對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！罢渲轫?xiàng)鏈”式的并購(gòu)如果實(shí)施得當(dāng)，能夠在有效控制風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，逐步建立和強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)能夠培養(yǎng)企業(yè)自身操作并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)和能力。我們發(fā)現(xiàn)，印度汽車零部件企業(yè)Amtek Auto在其跨國(guó)并購(gòu)中就采取了這一戰(zhàn)略。該公司自2002年起實(shí)施小金額的跨國(guó)收購(gòu)，5年里共進(jìn)行了9次跨國(guó)并購(gòu)，每件并購(gòu)案的平均金額不超過2000萬(wàn)美元，有效地在保證增長(zhǎng)的同時(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)，成為世界上最大的渦輪增壓器供應(yīng)商。多次跨國(guó)并購(gòu)也使Amtek的收入從2003年的40億盧比增加到2007年的372億盧比，其中超過80%的銷售額來自并購(gòu)的海外公司。中國(guó)汽車零部件企業(yè)萬(wàn)向集團(tuán)的海外并購(gòu)戰(zhàn)略也體現(xiàn)了“珍珠項(xiàng)鏈”的戰(zhàn)略思想。2000年以來，萬(wàn)向集團(tuán)經(jīng)公開披露的重要并購(gòu)活動(dòng)有8起，其每次并購(gòu)注重控制交易規(guī)模；通過收購(gòu)UAI、Rockford Powertrain、Schiller等知名美國(guó)汽車零部件企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)，萬(wàn)向獲得了被并購(gòu)方的先進(jìn)技術(shù)、銷售渠道和知名品牌，實(shí)現(xiàn)對(duì)汽車零部件相關(guān)領(lǐng)域的整合，成為全球領(lǐng)先的汽車零部件供應(yīng)商之一。海外并購(gòu)之后如何進(jìn)行整合成功，中國(guó)和印度海外并購(gòu)都有一些成功的先例雖然中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)失敗的多，成功的少。不成功的并購(gòu)各有緣由，成功的并購(gòu)秘訣幾乎是一樣的。例如在機(jī)床行業(yè)，歐美的機(jī)床企業(yè)大部分都是家族企業(yè)。近年來大連機(jī)床、沈陽(yáng)第一機(jī)床、北京機(jī)床等中國(guó)機(jī)床企業(yè)，連續(xù)并購(gòu)了數(shù)家德國(guó)機(jī)床企業(yè)，成功的原因都是大吃小，行業(yè)技術(shù)變革慢。溫州制鞋企業(yè)哈杉成功收購(gòu)意大利老牌制鞋企業(yè)威爾遜，情況也與此類似。我們看到報(bào)道沈陽(yáng)機(jī)床集團(tuán)，他們?cè)诘聡?guó)并購(gòu)一家公司以后，取長(zhǎng)補(bǔ)短、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的，因?yàn)樯蜿?yáng)機(jī)床也是中國(guó)最大的機(jī)床廠，把德國(guó)一家公司并購(gòu)后，可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，人員、技術(shù)方面保持很好的狀態(tài)。員工在企業(yè)并購(gòu)之后，是為了過的更好，而不是把我干掉或者裁掉等等。人們通常把并購(gòu)比喻為“婚姻”，“先戀愛，后結(jié)婚”的確是婚姻美滿的重要法則。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的不成功案例，大多都存在對(duì)目標(biāo)公司了解不足，沒有與其高管人員打過交道的問題。對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)而言，雙方人員的心理準(zhǔn)備無疑是重要的成功因素。值得一提的是，聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)的初期整合是成功的。只用了半年時(shí)間，聯(lián)想就把原IBM的PC業(yè)務(wù)從虧損轉(zhuǎn)變成了盈利。盡管如此，在其后的日子里，對(duì)于這起跨越不同地域和不同文化的并購(gòu)，還是爭(zhēng)議不斷。初步整合成功，讓聯(lián)想盲目樂觀，掩蓋了并購(gòu)整合中存在的問題。后來的實(shí)踐證明，在并購(gòu)的業(yè)務(wù)整合方面，聯(lián)想還沒有能夠完全學(xué)到IBM拓展全球市場(chǎng)的能力。針對(duì)西方企業(yè)管理者在企業(yè)并購(gòu)中提出的整合理論，我們提出了一個(gè)以軟硬實(shí)力結(jié)合，帶動(dòng)“融合”的概念。整合居高臨下，融合就是強(qiáng)調(diào)和諧，而不是居高臨下。中國(guó)幾家機(jī)床并購(gòu)德國(guó)公司就比較成功，同樣運(yùn)用了軟硬實(shí)力整合的策略。印度企業(yè)在海外并購(gòu)方面能夠獲得成功，原因是印度用英語(yǔ)，長(zhǎng)期是英國(guó)的殖民地，受英國(guó)文化影響較大，在語(yǔ)言和文化溝通方面相對(duì)容易。另外還有一點(diǎn)，就是印度文化強(qiáng)調(diào)融合，印度企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)也強(qiáng)調(diào)融合，而不是侵略和征服，這對(duì)于印度企業(yè)成功并購(gòu)起到了很大作用。根據(jù)國(guó)際國(guó)內(nèi)學(xué)者、專家對(duì)于跨國(guó)公司開展的海外并購(gòu)之后整合成功的案例研究，得出結(jié)論，一般來說，要完成一個(gè)成功的跨國(guó)并購(gòu)文化整合一般都要經(jīng)歷如下的幾個(gè)步驟：第一、 文化審慎調(diào)查企業(yè)的文化整合應(yīng)該始于并購(gòu)之前,以便盡早發(fā)現(xiàn)問題,使今后的合并更加順利。如果兩個(gè)企業(yè)的文化無法融合,并購(gòu)行動(dòng)應(yīng)及時(shí)終止。在過去的實(shí)踐中,企業(yè)在并購(gòu)前往往注重對(duì)財(cái)務(wù)方面的調(diào)查。財(cái)務(wù)分析重點(diǎn)專注于過去而非未來,而并購(gòu)重要的是分析兩家公司合并后是否有共同的遠(yuǎn)景以及實(shí)施的途徑,從而實(shí)現(xiàn)“1 + 1 2”的協(xié)同效應(yīng),因此并購(gòu)前對(duì)文化進(jìn)行審慎調(diào)查顯得十分重要。文化審慎調(diào)查需要廣泛地分析包括雙方的國(guó)家文化和企業(yè)文化、戰(zhàn)略和其他商務(wù)等方面的差異,以及文化方面是否能相互融合。這些因素將會(huì)影響整合后企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。例如,思科在并購(gòu)團(tuán)隊(duì)就設(shè)置了“文化警察”一職,主要負(fù)責(zé)并購(gòu)前評(píng)估并購(gòu)對(duì)象的企業(yè)文化與思科文化的兼容性。他們認(rèn)為:無論目標(biāo)公司的技術(shù)和人才再好,如果文化不能兼容,仍應(yīng)毫不猶豫地放棄。第二、 成立文化整合團(tuán)隊(duì)一旦公司決策采取并購(gòu)行動(dòng),就應(yīng)盡快建立文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組以探討出一套行之有效的文化整合程序和方法,從而使雙方接受各自的差異,達(dá)成相互信任和對(duì)未來共同的期望,使得并購(gòu)獲得成功。文化的變革意味著行為的改變。一種最有效也是最迅速的改變方式是讓一些真正代表新企業(yè)文化,并可以領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)企業(yè)員工的人擔(dān)任文化整合團(tuán)隊(duì)的主角,同時(shí)讓他在新公司擔(dān)任重要職位。文化整合團(tuán)隊(duì)的成員應(yīng)該具有以下素質(zhì)才能擔(dān)當(dāng)此重任: (1)沒有國(guó)家偏見,能夠在多元文化中游刃有余; (2)精于不同文化間的溝通,理解其他文化背景下人們相互影響的復(fù)雜性; (3)具有文化敏感性,能夠運(yùn)用在不同國(guó)家、地區(qū)和組織文化方面的經(jīng)驗(yàn),與不同文化的人建立聯(lián)系; (4)能迅速地適應(yīng)文化,并能結(jié)合每一種文化全體優(yōu)勢(shì)的協(xié)同效應(yīng)來利用文化差異。第三、 選擇合適的文化整合模式文化差異在組織內(nèi)的解決有四種模式:凌越(dominance)、妥協(xié)(compromise)、合成(synergy)和隔離(isolation)。凌越是指組織內(nèi)一種民族或地域文化凌越于其他文化之上。在這種情況下,組織的決策及行動(dòng)均受這一文化的指導(dǎo),而持另一種文化的員工的影響力微乎其微,這多出現(xiàn)于并購(gòu)企業(yè)的文化包容度弱,而被并購(gòu)企業(yè)的文化包容度強(qiáng)的情況中。妥協(xié)是指兩種文化的折衷,對(duì)于文化差異求同存異,以保證組織的穩(wěn)定和發(fā)展;而合成是指并購(gòu)雙方認(rèn)識(shí)到構(gòu)成組織的兩個(gè)或多個(gè)文化群體的異同點(diǎn),但并不是忽視或壓制這些文化差異,而是通過文化間的相互補(bǔ)充和協(xié)調(diào),形成全新的統(tǒng)一的組織文化。這種情況多半發(fā)生在橫向并購(gòu)、企業(yè)文化相似或者并購(gòu)雙方的文化包容度強(qiáng)的企業(yè)。隔離式的文化整合特征就是并購(gòu)和被并購(gòu)的雙方企業(yè)在極其有限的文化接觸、交流的前提下,彼此保持各自文化的獨(dú)立。一般來說,并購(gòu)雙方的文化包容度均較弱,為避免沖突,并購(gòu)企業(yè)除了在重大問題上做必要的干預(yù)外,基本允許被并購(gòu)企業(yè)文化上保持獨(dú)立,這種模式多用于縱向一體化或多元化兼并的企業(yè)。目前中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)許多是歐美的成熟企業(yè),它們對(duì)自身的文化有很高的認(rèn)同度并希望保持。相比之下,中國(guó)企業(yè)的文化還相對(duì)不成熟。因此,在并購(gòu)后的文化整合過程中,中國(guó)企業(yè)應(yīng)該考慮主動(dòng)吸收被收購(gòu)企業(yè)文化中先進(jìn)的成分,以及放棄原有企業(yè)文化中無法被并購(gòu)企業(yè)所認(rèn)同的文化因素,從而推進(jìn)文化整合進(jìn)程。第四、 跨文化培訓(xùn)培訓(xùn)是公認(rèn)的實(shí)現(xiàn)跨文化整合的一項(xiàng)基本手段。倫納德南德勒早就提出跨文化培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是人力資源發(fā)展的重心所在。許多國(guó)外的跨國(guó)公司普遍認(rèn)為中國(guó)經(jīng)理有較強(qiáng)的分析能力,他們能迅速地接受和掌握新的技術(shù),但是他們