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流程管理研討會(huì) 三林木業(yè) 團(tuán)隊(duì)積分排名 軍情通報(bào) 截止9月29日戰(zhàn)績(jī) 什么是流程如何做流程三林流程管理原則 案例一 一個(gè)古老的流程故事 長(zhǎng)安回望繡成堆 山頂千門次第開 一騎紅塵妃子笑 無人知是荔枝來 案例二 費(fèi)用是怎么報(bào)銷的 貼票填單 部門審核 財(cái)務(wù)部審核 董事長(zhǎng)審批 出納支付 什么是流程 定義 流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程 跨越部門的業(yè)務(wù)行程 ISO9000 流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程 流程是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制 流程的組成要素 流程的六要素 輸入的資源活動(dòng)活動(dòng)的相互作用 結(jié)構(gòu) 輸出結(jié)果顧客價(jià)值 流程的重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象 客戶 我們工作核心是他們還是我們 價(jià)值 當(dāng)完成流程時(shí) 流程的結(jié)果是否提供了價(jià)值 是否改善了效益及成本 換個(gè)角度理解客戶的要求 舉例 綠木訂單 GreenWood 流程管理與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 使命和目標(biāo) 計(jì)劃和任務(wù) 由下列構(gòu)成 工作順序 部門 崗位 工作程序 部門 崗位 部門 崗位 部門 崗位 組織結(jié)構(gòu) 流程 流程 控制 流程的層次 流程的層次 一級(jí)流程 二級(jí)流程A1 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 三級(jí)流程A14 A1A2A3A4 A141 A142 A143 A144 A145 A146 一級(jí)流程的關(guān)鍵影響因素可根據(jù)需要作二級(jí)流程進(jìn)一步分解 A B C D E F G 如果一個(gè)流程沒有讓三個(gè)不同崗位感到煩惱的話 就不要把它當(dāng)作一個(gè)流程 流程層次及關(guān)聯(lián)關(guān)系 我們需要的是核心流程 流程是無窮無盡的 我們當(dāng)前需要的是核心流程 管理上 什么是流程的簡(jiǎn)單理解 程序 控制 報(bào)銷流程 什么是流程如何做流程三林流程管理原則 流程圖是一種工具 可用來了解 分析和歸檔企業(yè)的流程和活動(dòng) 幫助確定改善機(jī)會(huì)一張流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所需輸出結(jié)果的一系列步驟 什么是流程圖 舉例 橢圓 流程的開始或結(jié)束 該框用以表示一個(gè)流程的開始和結(jié)束 矩形 任務(wù)或工作 該標(biāo)識(shí)用于指示一項(xiàng)需要人工處理的活動(dòng) 例如手工處理一個(gè)文件 編寫文件 填寫表格 或產(chǎn)品 零件的使用 流程繪制符號(hào) 菱形 決策的事項(xiàng) 該菱形框代表一個(gè)批復(fù) 判斷 決定 其側(cè)方連接 否 的情況 下方聯(lián)接 是 的情況 箭頭 方向標(biāo)記 流向箭頭代表任務(wù)執(zhí)行時(shí)的次序 它們引導(dǎo)著流程 流向從左到右代表輸入被接收并被處理 流向從上到下代表任務(wù)被完成 流程繪制符號(hào) 流程參見 該標(biāo)識(shí)用于指示從一個(gè)流程轉(zhuǎn)向下一個(gè)流程 流程圖繪制需要考慮的問題 這個(gè)流程的目的是什么 需要做什么 為什么做 怎么做 誰來做這個(gè)工作 需要審核審批嗎 為什么 審核審批什么 標(biāo)準(zhǔn)是什么 完成這個(gè)工作需要多少時(shí)間 需要什么文件表單流轉(zhuǎn) 流程文件包含的內(nèi)容 目的 定義該流程要達(dá)到的主要管理目標(biāo)與要求范圍 流程文件適用的范圍 活動(dòng) 部門 區(qū)域 產(chǎn)品類別等 流程 主要涉及部門 逐一列示流程中涉及的各個(gè)部門 節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人 流程中各節(jié)點(diǎn)的責(zé)任人 流程輸出 在流程的節(jié)點(diǎn)會(huì)出現(xiàn)哪些資料 記錄等文件 說明 節(jié)點(diǎn)中任務(wù)的描述時(shí)間 節(jié)點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間格式內(nèi)容 流程負(fù)責(zé)人流程編號(hào)版本頁(yè)數(shù)編制審核批準(zhǔn)生效日期 需要按實(shí)際情況繪制流程需要在整個(gè)組織內(nèi)思考流程 流程與流程的連貫性 需要與流程牽涉的人員交流需要在開始前確認(rèn)流程的起點(diǎn)和結(jié)束需要流程圖具有層次 不能按照自己的想象繪制流程不能把流程圖局限在自己的部門不能閉門造車不能在確認(rèn)流程范圍前繪制流程不能陷入太多的細(xì)節(jié) 流程繪制應(yīng)注意的要點(diǎn) 案例 IBM客戶信貸流程 信貸部 業(yè)務(wù)部 核價(jià)部 辦公室 7天完成整個(gè)流程運(yùn)行 接受臺(tái) IBM推銷員 提出申請(qǐng) 受理申請(qǐng) 查詢信用度 制定貸款合同 確定貸款利息 傳遞審核表 實(shí)施貸款賒銷 優(yōu)化流程 辦公室 IBM推銷員 提出申請(qǐng) 受理申請(qǐng) 查詢信用度 制定貸款合同 確定貸款利息 傳遞審核表 實(shí)施貸款賒銷 交易員 小時(shí)完成整個(gè)流程運(yùn)行 流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化應(yīng)遵循的原則 目的性 達(dá)成工作目標(biāo) 結(jié)果導(dǎo)向只有達(dá)到預(yù)期的工作目標(biāo) 工作過程才是有意義的剔除對(duì)內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動(dòng)使企業(yè)對(duì)內(nèi)部和外部客戶反應(yīng)速度加快使決策點(diǎn)盡可能靠近需進(jìn)行決策的地點(diǎn)做出在決策點(diǎn)和實(shí)際工作點(diǎn)之間的時(shí)間延遲會(huì)導(dǎo)致工作進(jìn)程的停止 造成成本增加審核審批點(diǎn)的嚴(yán)格定義審什么 標(biāo)準(zhǔn)是什么能力夠不夠 部門之間的溝通 決策和問題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)行不要凡事匯報(bào)給部門領(lǐng)導(dǎo) 由領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通和解決問題的方式導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)和企業(yè)成本增加部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)具體問題的了解比基層人員少部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該利用其經(jīng)驗(yàn)給出適當(dāng)?shù)慕ㄗh 而不是替基層人員做出決定 盡可能使同一個(gè)人 一個(gè)部門 完成一項(xiàng)完整的工作 職責(zé)完整性原則 完整的工作增加員工的工作積極性和成就感完整的工作使得對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)有可衡量的依據(jù)由一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作減少了交接和重復(fù)工作 提高了效率在工作過程中盡量減少交接的次數(shù)工作過程中的交接對(duì)工作的結(jié)果不增加價(jià)值大多數(shù)的工作過程中的問題是由交接引起的大多數(shù)的工作交接引起扯皮的現(xiàn)象 導(dǎo)致時(shí)間延遲 消除 流程閉環(huán) 等待時(shí)間 重復(fù) 官僚主義 多余檢查 部門協(xié)調(diào) 清除流程閉環(huán) 流程出現(xiàn)閉環(huán)一般是由某些環(huán)節(jié)未能履行責(zé)任而導(dǎo)致的流程內(nèi)循環(huán) 比如一批產(chǎn)品需降價(jià)處理 但決策環(huán)節(jié)不敢拍板 而要求努力推銷 推銷不動(dòng) 但決策者仍要求再繼續(xù)努力 這就是一個(gè)閉環(huán) 清除等待時(shí)間 物料 文件或人員的等待都有成本伴隨 清除重復(fù) 例如信息收集的重復(fù) 清除由部門利益分割導(dǎo)致的多余的檢驗(yàn) 監(jiān)視和控制 清除官僚主義 消除不必要的協(xié)調(diào) 檢查 監(jiān)督 審核 審批 榮譽(yù)性的簽字 流程優(yōu)化的方法 簡(jiǎn)化 語言 表格 程序 技術(shù) 流程 會(huì)議 報(bào)告 簡(jiǎn)化表格 表格應(yīng)該不解自明 信息只應(yīng)該記錄一次 表格中所有縮寫詞都要定義 每一個(gè)表格 表格中的每一項(xiàng)都被使用 簡(jiǎn)化程序 是否可以通過合并職責(zé)減少處理程序 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)作業(yè)的人是否可以評(píng)估產(chǎn)出以確保它是無差錯(cuò)的 一個(gè)電話是否可以取代把一份文件寄到另一棟樓的需要 處理過的文件清單是否可以替代發(fā)出去的文件的副本 簡(jiǎn)化技術(shù) 保證技術(shù)適合于所執(zhí)行的任務(wù)是絕對(duì)必要的 低技術(shù)能解決問題的地方一定不要用高技術(shù) 簡(jiǎn)化會(huì)議 盡量少開會(huì) 會(huì)議議程事前安排好 會(huì)前提供與會(huì)者簡(jiǎn)單的介紹材料 試著以分鐘安排會(huì)議 上午9 10到上午9 35 流程優(yōu)化的方法 整合 工作 團(tuán)隊(duì) 顧客 供應(yīng)商 整合工作 有時(shí)把幾項(xiàng)工作合而為一是可能的 合并相似 例如人事 或連續(xù)的作業(yè) 可以大大加快物流和信息流速度 使得一項(xiàng)工作更利于完成并降低成本 錯(cuò)誤和周期時(shí)間 每一次工作交接都是一次發(fā)生錯(cuò)誤的機(jī)會(huì) 而且需要一定的輔助轉(zhuǎn)交設(shè)施或機(jī)制 整合顧客 一個(gè)顧客盡量由一個(gè)部門服務(wù) 還可以將自己的服務(wù)與顧客的業(yè)務(wù)流程整合 強(qiáng)生公司與沃爾瑪進(jìn)行整合 他們根據(jù)需求預(yù)測(cè)將產(chǎn)品直接送到沃爾瑪商場(chǎng)的貨架 沃爾馬特只需根據(jù)賬單付款就行了 這種伙伴關(guān)系使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難于插入 流程優(yōu)化的方法 均衡 并行 改變作業(yè)順序 改善時(shí)間控制 縱向串行改橫向并行作業(yè) 存在著兩種形式的并行 一種是各獨(dú)立單位從事相同的工作 要將它們視為一體 統(tǒng)籌處理 分散執(zhí)行 例如惠普采購(gòu) 公司的發(fā)貨及時(shí)率提高150 交貨期縮短50 潛在顧客丟失率降低75 采購(gòu)成本也大為降低 另一種是各獨(dú)立單位從事不同的工作 而這些工作最終必須組合到一起 改變作業(yè)順序 是否發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品移送到一棟樓里 然后再返回原來的樓里 文件在同一棟樓的不同部門之間送來送去 改善時(shí)間控制 每類相關(guān)工作都應(yīng)規(guī)定截止時(shí)間 流程優(yōu)化的方法 自動(dòng)化 數(shù)據(jù)收集 傳送 分析 臟 累 難 險(xiǎn) 枯燥作 數(shù)據(jù)采集 在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中手工的信息收集和統(tǒng)計(jì)的活動(dòng)成本是相當(dāng)大的 它分布在每一個(gè)業(yè)務(wù)流程里 數(shù)據(jù)傳送 將數(shù)據(jù)從一種格式轉(zhuǎn)變成另一種格式 或者從一個(gè)轉(zhuǎn)送給另一個(gè)人 從一個(gè)系統(tǒng)傳輸?shù)搅硪粋€(gè)系統(tǒng) 都是自動(dòng)化的首選對(duì)象 數(shù)據(jù)分析 每個(gè)公司有大量數(shù)據(jù) 但是卻不一定有足夠的分析報(bào)告 信息分析正是信息系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì) 擁有適當(dāng)?shù)能浖?就可以隨時(shí)作出設(shè)定的分析報(bào)告 臟活 累活 難活 險(xiǎn)活枯燥作業(yè) 所有單調(diào)乏味的重復(fù)性工作都是自動(dòng)化的好對(duì)象 流程優(yōu)化的方法 流程的優(yōu)化 起床 洗臉?biāo)⒀?出門 熱牛奶 更衣化妝 整理公文包 熱面包早點(diǎn) 吃早餐 看電視早新聞 5分鐘 5分鐘 5分鐘 5分鐘 5分鐘 5分鐘 5分鐘 5分鐘 2分鐘 42分鐘 起床 洗臉?biāo)⒀?出門 熱牛奶 更衣化妝 整理公文包 熱面包早點(diǎn) 吃早餐 看電視早新聞 5分鐘 5分鐘 5分鐘 5分鐘 5分鐘 5分鐘 2分鐘 32分鐘 5分鐘 什么是流程如何做流程三林流程管理原則 讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程否則 即使采購(gòu)一只鉛筆 其間接成本可能高于產(chǎn)品成本任何流程將由使用者主導(dǎo) 可大幅縮短溝通 聯(lián)系與處理時(shí)間 以沃爾瑪與寶潔的聯(lián)機(jī)訂購(gòu)系統(tǒng)例 自系統(tǒng)開展之后 存貨控制系由沃爾瑪代勞 寶潔可依沃爾瑪?shù)匿N貨情形 自動(dòng)將貨源送出 不必再等待訂單處理的時(shí)間 為雙方省卻不少管銷成本 依結(jié)果運(yùn)作 而非依任務(wù)工作在設(shè)計(jì)工作時(shí) 不應(yīng)繞著任務(wù)或技能 而應(yīng)依圍繞著目標(biāo)或結(jié)果 每一個(gè)流程都應(yīng)有責(zé)任人流程中的所有步驟 而并非只負(fù)責(zé)單一步驟或任務(wù) 高層需要管理的只是意外 交通警察通常在兩種情況下出現(xiàn) 一是抓捕違章者 二是疏導(dǎo)交通堵塞 這兩者都是處理意外事件 三林流程管理如何成功 取得流程管理成功的四個(gè)因素 推 拉 引 跟1 推 高層的重視和推動(dòng)流程管理是一項(xiàng)組織變革 貫穿于幾乎所有的部門 涉及到相關(guān)部門的相互配合 因此在此過程中必然會(huì)遇到一些阻力 高層的重視就變得非常重要 高層要施加壓力 確保所有員工對(duì)流程管理的重視 高層要參與關(guān)鍵流程的制定 決定流程的關(guān)鍵權(quán)責(zé)體系 任命流程負(fù)責(zé)人 并且自身按照流程的要求執(zhí)行 2 拉 推動(dòng)培訓(xùn) 形成遵守流程的習(xí)慣 拉 動(dòng)所有人來接受流程培訓(xùn) 在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中建立了流程文件題庫(kù) 要求所有員工必須通過流程文件的考試 而新員工在轉(zhuǎn)正時(shí)必須要通過考試 考試合格作為轉(zhuǎn)正的一項(xiàng)必要條件 這樣讓新員工一開始就建立了遵守流程的意識(shí) 3 引 引導(dǎo)中層管理者及關(guān)鍵員工的參與要讓各級(jí)管理者接受流程 首先需要引導(dǎo)他們積極參與文件的編寫 討論和優(yōu)化 內(nèi)部培訓(xùn)等工作都應(yīng)由部門負(fù)責(zé)人親自主持 讓一些關(guān)鍵崗位的員工參與 4 跟 流程執(zhí)行的審核和跟蹤流程要得到持續(xù)執(zhí)行和改進(jìn) 流程審核是最有效的手段 通過至少每半年度一次的跟蹤審核 檢查流程的執(zhí)行效果以及流程本身的適用性 發(fā)現(xiàn)流程本身及流程執(zhí)行的問題 提出改善措施 確保流程的持續(xù)適應(yīng)和持續(xù)改進(jìn) 現(xiàn)場(chǎng)演練 原料采購(gòu)流程 討論