（工商管理專業(yè)論文）中國化學工程第七建設公司項目管理實施的變革探討.pdf

摘要 摘要 隨著全球一體化的發(fā)展，化工建設企業(yè)將面臨著更多的挑戰(zhàn)。竟 爭對手的國際化、工程項目 管理的規(guī)范化、競爭的激烈化、經濟環(huán)境 的不確定化、信息與管理技術的普及化、資本運作等金融手段的運用 等因素都影響了化工建設企業(yè)的經濟效益，特別是在項目管理實施中 所出現的各種問題與弊病更加制約了化工建設企業(yè)的良 性發(fā)展。對于 沒有固定生產線，依靠所能獲得的工程項日 數量的多寡為基石發(fā)展的 化工建設企業(yè)， 從轉變思想到與國際接軌的過程中， 建立一個全新的、 與內外部條件變化相適應的工程項目 管理模式，就成了當務之急。針 對原為國有的化工建設企業(yè)，全新的項目 管理模式的建立就是對原有 的工程管理模式進行調整和變革的過程。 本文試圖借鑒國外先進的項日 管理理論、方法及國外公司成功的 項目管理經驗，并結合國內的實際情況，來檢驗和分析我國化工建設 企業(yè)在項目管理上的有效性。此論文以中國化學工程第七建設公司 ( 簡稱 “ c c - 7 )為具體對象， 輻射到其總公司一中國化學工程總公 司 ( 簡稱“ c n c e c ) 及其它所屬分公司， 在對逐步改制中的 化工建 設企業(yè)項目 管理現狀所存在問 題進行分析的基礎上，有針對性地提出 該類企業(yè)應實現的項目 管理的調整方案。 第一章:項目及項日 管理的基本理論。概要闡述了項目 及項目管 理的理論觀點，并指出項目 管理組織的不同類型。 第二章:國外項目 管理的 先進經驗。通過對資料的收集及整理、 分析，提出了國外項目 管理實施中可供借鑒的先進經驗。 第三章:中國化學工程第七建設公司項目管理的發(fā)展歷程及 意義。在分析 c c - 7工程項目 管理現狀的基礎上，結合我國化工建設 的發(fā)展趨勢，提出了相對于國外項目 管理所存在的差異。 第四章:中國化學工程第七建設公司實施工程項目管理的分析。 通過對 c c - 7在國內 外工程中實施項目 管理的實際案例的具體分析， 指出了許多業(yè)已存在的問題，明確了調整與變革的必要性。 摘要 第五章:中國化學工程第七建設公司實施工程項日 管理的變 革設計。 對c c - 7 的項目 管理模式進行深入的研究， 進而提出 調整 與變革設計的內容，并就一些相關熱點問題進行了探討。 第六章:結束語。對變革設計進行綜合評述，以期對我國化 工建設企業(yè)工程項目 管理實施的進一步發(fā)展與完善提供有益的啟 不 。 關鍵詞:化工建設，項目管理，調整變革，競爭 ab s t r a c t ab s t r a c t a l o n g w i t h t h e d e v e l o p m e n t o f g l o b a l i n t e g r a t i o n , t h e c h e m i c a l e n g i n e e r i n g c o n s t r u c t i o n e n t e r p r i s e s w i l l f a c e m o r e c h a l l e n g e s . t h e p r o fi t o f c h e m i c a l e n g i n e e r i n g c o n s t r u c t i o n e n t e r p r i s e s i s a f f e c t e d b y t h e f a c t o r s s u c h a s i n t e r n a t i o n a l i z a t i o n o f t h e c o m p e t it o r s , s t a n d a r d i z a t i o n o f p r o j e c t m a n a g e m e n t , d r a s t i c c o m p e t i t i o n , i n d e t e r m i n a t i o n o f e c o n o m i c e n v i r o n m e n t , p o p u l a r i z a t i o n o f i n f o r m a t i o n a n d m a n a g e m e n t t e c h n o l o g y a n d a p p l i c a t i o n o f f i n a n c i a l m e a n s e t c . , a n d e s p e c i a l l y t h e p o s it i v e d e v e l o p m e n t o f c h e m i c a l e n g i n e e r i n g c o n s t r u c t i o n e n t e r p r i s e s i s r e s t r i c t e d m u c h m o r e b y k i n d s o f p r o b l e m s i n m a n a g i n g p r o j e c t s . d u r i n g t h e p r o c e s s fr o m c h a n g i n g t h o u g h t t o i n t e g r a t in g w i t h t h e i n t e r n a t i o n a l m a r k e t , t h e t a s k o f t o p p r i o r i ty i s t o b u i l d u p a s p a n - n e w m o d e o f p r o j e c t m a n a g e m e n t t h a t i s fi t f o r t h e i n t e r i o r a n d e x t e r i o r e n v i r o n me n t f o r t h e c h e mi c a l e n g i n e e r i n g c o n s t r u c t i o n e n t e r p r i s e s w h i c h i s n o t b e fi x e d w i t h t h e p r o d u c t i o n l i n e a n d w h o s e d e v e l o p m e n t d e p e n d s o n w i n n i n g t h e q u a n t i ty o f p r o j e c t s . f o r t h o s e s t a t e - o w n e d c h e m i c a l e n g i n e e r i n g c o n s t r u c t i o n e n t e r p r i s e s , t o b u i l d u p t h e s p a n - n e w m o d e o f p r o j e c t m a n a g e m e n t i s t o a d j u s t a n d t r a n s f o r m t h e o r i g i n a l m o d e . t h e v a l i d i ty o f p r o j e c t m a n a g e m e n t o f t h e c h e m i c a l e n g i n e e r in g c o n s t r u c t i o n e n t e r p r i s e s i s b e e n v e r i fi e d a n d a n a l y z e d b y r e f e r r i n g t o o v e r s e a s a d v a n c e d t h e o r i e s a n d m e a n s o f p r o j e c t m a n a g e m e n t , o v e r s e a s e n t e r p r i s e s s u c c e s s f u l e x p e r i e n c e o f p r o j e c t m a n a g e m e n t a n d d o m e s t i c a c tu a l s i t u a t i o n . t a k in g c h in a n a t i o n a l c h e m i c a l e n g i n e e r i n g n o .7 c o n s t r u c t i o n c o ., l t d . ( h e re in a ft e r re f e r r e d t o a s c c - 7 ) a s t h e s p e c i fi c o b j e c t , re f e r r i n g t o c h i n a n a t i o n a l c h e m i c a l e n g i n e e r i n g c o r p o r a t i o n ( h e r e i n a ft e r r e f e r re d t o a s c n c e c ) a n d o t h e r s u b s i d i a ry c o m p a n i e s , t h e s c h e m e i s p e r t i n e n t ly b r o u g h t f o r w a r d t h e t a n g i b l e s c h e m e o f p r o j e c t m a n a g e m e n t f o r t h e s e e n t e r p r i s e s o n t h e b a s i s o f a n a l y z i n g e x i s t i n g ab s t r a c t p r o b l e m s o f p r o j e c t m a n a g e m e n t o f t h o s e e n t e r p r i s e s t h a t i s c o n v e rt e d s t e p b y s t e p . c h a p t e r 1 : t h e p r o j e c t a n d t h e t h e o r i e s o f p r o j e c t m a n a g e m e n t . t o d e s c r i b e t h e t h e o r i e s o f p r o j e c t a n d p r o j e c t m a n a g e m e n t , a n d p o i n t o u t t h e d i ff e r e n t t y p e o f o r g a n i z a t i o n s . c h a p t e r 2 : t h e a d v a n c e d e x p e r i e n c e o f t h e f o r e i g n p r o j e c t m a n a g e m e n t . t o b r in g f o r w a r d r e f e r e n c e d a d v a n c e d e x p e r i e n c e b y c o l l e c t i n g a n d a n a l y z i n g d a t a . c h a p t e r 3 : t h e d e v e l o p m e n t a n d m e a n i n g o f t h e p r o j e c t m a n a g e m e n t o f c c - 7 . t o a n a l y z e t h e s i t u a t i o n o f p r o j e c t m a n a g e m e n t o f c c - 7 a n d c o n s i d e r t h e d e v e l o p m e n t tr e n d o f p r o j e c t m a n a g e m e n t i n o u r c o u n t ry, a n d b r i n g f o r w a r d t h e d i ff e r e n c e r e l a t iv e t o o v e r s e a s p r o j e c t m a n a g e m e n t . c h a p t e r 4 : t h e a n a ly s i s o f t h e p r o j e c t m a n a g e m e n t o f c c - 7 . t o p o i n t o u t m a n y p r o b l e m s a n d d e f i n e n e c e s s i t y o f a d j u s t m e n t a n d t r a n s f o r m a t i o n b y c o n c r e t e l y a n a l y z i n g t h e a c t u a l c a s e s o f d o m e s t i c a n d o v e r s e a s p r o j e c t m a n a g e me n t o f c c - 7 . c h a p t e r 5 : t h e tr a n s f o r m a t i o n d e s i g n o f t h e p r o j e c t m a n a g e m e n t o f c c - 7 . t o b r i n g f o r w a r d t h e c o n t e n t o f a d j u s t m e n t a n d tr a n s f o r m a t i o n b y t h o r o u g h r e s e a r c h o f t h e p r o j e c t m a n a g e m e n t m o d e o f c c - 7 , a n d d i s c u s s t h e r e l a t i v e h o t p r o b l e m s c h a p t e r 6 : t h e c o n c l u s i o n . t o c o m m e n t o n tr a n s f o r m a t i o n d e s i g n , a n d w i s h t o s u p p l y u s e fu l r e v e l a t i o n f o r f a r th e r d e v e l o p m e n t a n d p e r f e c t i o n o f m a n a g i n g p r o j e c t o f o u r c h e m i c a l e n g i n e e r i n g c o n s t r u c t i o n e n t e r p r i s e s k e y w o r d s : c h e m i c a lc o n s t r u c t i o n p r o j e c t m a n a g e m e n t a d j u s t me n t a n d t r a n s f o r m a t i o n c o mp e ti t i o n y5 8 6 6 6 0 獨創(chuàng)性聲明 本人聲明，所呈交的學位論文是我個人在導師指 導下進行的研究工作及取得的研究成果。 盡本人所知， 除了文中特別加以標注和致謝的地方外，論文中不包 含其他人已經發(fā)表或撰寫過的研究成果，也不包含為 獲得北京交通大學或其他教學機構的學位或證書而使 用過的材料口與我一起工作的同志對本研究所作的任 何貢獻己在論文中作了明確的說明并表示了謝意。 本 人 簽 “ : 訓桿 日 期: .70o年 之月 2 6日 孫響渝 項目 及項目 管理的基本理論 引言 1 9 8 2 年，日 本大成建設公司承包了魯布革水電引水隧道工程， 其 先進的管理經驗引起魯布革現象，如同推倒了多米諾骨牌，從一點開 始，改變了一片。而今，中國成功加入了 wt o ，市場空間進一步國 際化，項目管理再次醞釀著變革。 隨著我國經濟體制改革不斷向縱深發(fā)展，化工建設行業(yè)將面臨著 更激烈的市場競爭等外部條件變化和短時間內不可擺脫的歷史負擔 等內部因素制約的雙重影響，特別是在項目管理實施中所出現的各種 問題與弊病更加制約了化工建設企業(yè)的良 性發(fā)展。因此，通過分析我 國化工建設企業(yè)在項目管理上的有效性并進行相關的變革探討具有 重要的現實意義。 1 . 項目 及項目 管理的基本理論 在德魯克看來，盡管 “ 管理”一詞以及管理學是直到 2 0世紀才 出現的，但管理活動卻是由來己久的一管理的歷史與人類的歷史一樣 漫長。10 6 0 0 0 年前， 督造基奧斯金字塔建造者的那個人肯定比今天任 何一位c e o都懂得多。 ” 之所以說那個人比任何一位c e o都懂得多， 就在于他管理的不是一個超大型的公司而是一個超大型的項目。而項 目 管理是所有管理中最繁雜又最精細的管理。 項目管理是在人們對工商業(yè)項目中復雜多變的各種作業(yè)活動進 行計劃、 協調與控制的過程中發(fā)展起來的。 用 財富 雜志的話來說， 一切商務活動都可能化為項目， 2 1 世紀是項目管理的世紀”。 企業(yè) 的非企業(yè)化和超企業(yè)化浪潮即將來臨，從對縱向一體化組織的管理到 項目 管理，是我們正在經歷、見證的管理革命。 在創(chuàng)新疊出的硅谷，項目 管理早已成為相當流行的管理模式。很 多工作團隊不是作為長久的組織而存在，而是一種以 項目為中心的團 隊。這樣的團隊因具體的生產項日而建立，一旦項目完成，它就可能 解體。它既是無邊界的但又必須是有邊界的，工作的過程既是非常規(guī) 北京交通大學碩士學位論文 化又是常規(guī)化，它既需要創(chuàng)造性又需要規(guī)范性，既需要個人創(chuàng)造力又 必須維護體制化的生產能力口因此我們可以說，所謂項目管理，實際 上是在尋找調和創(chuàng)新的不確定性與資源的確定性 ( 局限性)之間，創(chuàng) 造性勞動方式與流水線式作業(yè)方式之間的沖突的解決之道用通俗的 說法，項目 管理是典型的帶著鐵鏈跳舞的行為。 正是項目 管理自 身包含的悖論性，使得項目 管理常常表現為 。 艱 難的藝術”和 “ 遺憾的藝術”，由于項目 管理不善而造成的失敗項目 比比皆是。 據統(tǒng)計，超過一半的重組項日 是失敗的:只有不到， 1 3的 電子商務能提供預期的成果:只有2 5 %的信息技術項目在預算內按 時完成， 并可使客戶滿意; 有一半的已完成項日的預算都被高估了6 0 %到， 9 0 ， 并且其可用性只是原來承諾的7 0 %. p m n e t w o r k 的一 項研究結果表明，“ 大約7 0 %的開放系統(tǒng)項目 都會在實施方面發(fā)生時 間拖延、超出預算等問題，或者不能達到一些重要用戶的預期” 1 . 1 .項目 人類的活動可以 分為兩大類: 一類可稱之為“ 運作” 重復性、 連續(xù)不斷、周而復始的常規(guī)活動，如以流水線大批量生產:另一類可 以稱之為 “ 項目” 偶發(fā)性、常常是一次性完成的活動，小到一次 聚會，大到像金字塔修建、奧林匹克運動會這樣的活動。換言之，前 者是非創(chuàng)新性活動，后者是創(chuàng)新性活動;前者是按部就班地實現創(chuàng)意 和設計，后者是創(chuàng)意和設計本身。眾所周知，從前者獲得的利潤很小 而且由于其過程的可復制性而變得越來越小甚至出現虧本 ( 如彩電 業(yè) 和p c業(yè)已出現的情形)。而企業(yè)要想得到可持續(xù)性增長，它必須依 賴于 “ 源頭活水” 一表現為一個個 “ 項目”的創(chuàng)新活動。 1 . 1 .， . 項目的定義 項目 被定義為:“ 一種組織人員、資金等資源的努力，以一種特 殊的方式，承擔一個統(tǒng)一范圍的、特殊指定的工作，在成本和時間的 - 2一 項目及項目管理的基本理論 約束下，為達到在質量和數量目 標完成的活動?！?a .土木工程、建筑、石化、礦產開采等領域的項目 這些項目 的共同特征是:其必須在一個特定的地點實施，而且履 行地往往距項目承包商公司的總部很遠。它們常常都是需要巨額資金 的投入，需要公司對其實施過程、財務狀況和完工質量等方面進行嚴 格的管理。 這些規(guī)模巨大的項目所耗費的金錢和其他資源的數目也十分可 觀，由此所產生的項目 風險對于單個承包商而言是十分巨大的，所以 這種項目 往往由多家公司共同完成的，在項目 進展過程中的組織和交 流z作很可能會由此顯得略微復雜。 b ，制造項目 制造項目的目 標是制造諸如機器設備、輪船、飛機、運輸工具或 者其他預先設計好的特定產品，往往是在生產部門或者公司的其他機 構中實施的。至于那種復雜的制造項目( 如飛機制造)，一般都是由 多家公司進行聯營而實施的，而且很可能是一種跨越國界的項目，因 此這類項目 在風險、合同簽訂、 聯絡溝通、協調控制等方面都會存在 許多問題。 c .管理項目 管理項目往往會在公司需要管理和協調其業(yè)務活動的情況下出 現，諸如公司總部搬遷、新計算機系統(tǒng)的開發(fā)與引進、展覽會的籌備 工作、展覽會場展臺的搭建、可行性研究報告或其他報告的撰寫工作 和公司的重組等這樣的活動。 d .研究項目 研究項目的風險性是在所有項目 種類中最高的，這是因為此類項 目的目 標是對人類現有的知識領域進行拓展。要想對研究項目 進行管 北京交通大學碩士學位論文 理，人們需要嘗試不同的控制手段，而且必須對研究項目的資金進行 預算。 ， .1 . 2 . 項目的特征 a 明確的目 標 其結果只可能是一種期望的產品，也可能是一種所希望得到的服 務。 b ，獨特的性質 每一個項目都是唯一的。 c .資源成本的約束性 每一項目 都需要運用各種資源來實施，而資源是有限的。 d ，項目實施的一次性 項目不能重復。 e .項目的不確定性 在項 目的具體實施過程中，外部和內部因素總是會發(fā)生一些變 化，因此項目也會出現不確定性。 f .特定的委托人 它既是項目結果的需求者，也是項目實施的資金提供者。 9 . 結果的不可逆轉性 不論結果如何，項目結束了，結果也就確定了。 ， .1 . 3 . 項目的環(huán)境趨勢 我們清楚地看到在 2 1世紀技術進步與創(chuàng)新正在加速，并促使人 們在重組、建立整個新的行業(yè)，創(chuàng)造和改進產品方面從事許多新興的 項目。 a .全球競爭 b .技術迅速變化 c .產品廢棄 項目及項目管理的基本理論 d .組織縮編 e 工藝過程改善 f .電子商務 9 授權 h .強調重視質量和不斷改進 1 .測量 1 .跨組織系統(tǒng) 1 . 2 . 項目管理 1 . 2 . 1 .項目管理的定義 按照美國項目管理學會 p m i 給項目 管理做出的定義: 項目 管理就 是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目中，以達到人們的需要 和期望。項目 管理的過程就是整體分解和結合統(tǒng)一的過程，它的突出 特點是項目本身作為一個組織單元，圍繞項目需求來組織資源，避免 了資源的閑置和浪費， “ 用最少的人干最多的事”。 1 . 2 . 2 . 項目 管理的內容 a .項目范圍管理 為了實現項目 的目 標，對項目的工作內容進行控制的管理過程。 它包括范圍的界定，范圍的規(guī)劃，范圍的調整等。 b .項目時間管理 為了確保項目最終能按時完成的一系列管理過程。它包括具體活 動界定，活動排序，時間估計，進度安排及時間控制等項工作。 c .項目 成本管理 為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預算成本、費用的管 一 s 一 北京交通大學碩士學位論文 理過程。它包括資源的配置，成本、費用的預算以及費用的控制等項 工作。 d 項目質量管理 為了確保項 目 達到客戶所規(guī)定的質量要求所實施的一系列管理 過程。它包括質量規(guī)劃，質量控制和質量保證等。 e 人力資源管理 為了保證所有項目關系人的能力和積極性都得到最有效地發(fā)揮 和利用所采取的一系列管理措施。它包括組織的規(guī)劃、團隊的建設、 人員的選聘和項目的班子建設等一系列工作 f .項目溝通管理 為了確保項目的信息的合理收集和傳輸所需要實施的一系列措 施，它包括溝通規(guī)劃，信息傳輸和進度報告等。 9 .項目風險管理 涉及項目可能遇到各種不確定因素。 它包括風險識別， 風險量化， 制訂對策和風險控制等。 h .項目 采購管理 為了從項目實施組織之外獲得所需資源或服務所采取的一系列 管理措施。它包括采購計劃， 采購與征購，資源的選擇以及合同的管 理等項目 工作。 1 ，項目集成管理 為確保項目各項工作能夠有機地協調和配合所開展的綜合性和 全局性的項目管理工作和過程。它包括項目 集成計劃的制定，項目 集 成計劃的實施，項 目 變動的總體控制等。 一 6一 項目及項目管理的基本理論 1 . 2 . 3 .項目管理的發(fā)展趨勢 管理是無邊界的大概念，任何事物都需要管理。管理是使事物的 發(fā)展從混亂、無序走向有序、有效發(fā)展的唯一方法。管理與人類發(fā)展 并存，人類從原始走向現代，管理也從低級走向高級，從自發(fā)走向自 覺，從分散孤立的思想和方法，走向綜合統(tǒng)一的學科體系。這種學科 體系的建立是不斷探索、逐步完善的過程。項目 管理的發(fā)展也正在經 歷著這樣一條發(fā)展的道路。 a .項目管理的全球化發(fā)展 知識經濟時代的一個重要特點是知識與經濟發(fā)展的全球化，因為 競爭的需要和信息技術的支撐，促使了項目管理的全球化發(fā)展。主要 表現在國際間的項目 合作日 益增多、國際化的專業(yè)活動日益頻繁、項 目 管理專業(yè)信息的國際共享等等。項目 管理的全球化發(fā)展既為我們創(chuàng) 造了學習的機遇，也給我們提出了高水平國際化發(fā)展的要求。 匕 .項目管理的多元化發(fā)展 由于人類社會的大部分活動都可以按項目來運作，因此當代的項 目 管理已深入到各行各業(yè)，以不同的類型，不同的規(guī)模而出現，這種 行業(yè)領域及項目 類型的多樣性，導致了各種各樣項目管理理論和方法 的出現，從而促使了項目 管理的多元化發(fā)展。 c .項目管理的專業(yè)化發(fā)展 項目管理的廣泛應用促使了項目 管理向專業(yè)化方向的發(fā)展，突出 表現在項目管理知識體系 ( p m日 o k )的不斷發(fā)展和完善、學歷教育 和非學歷教育競相發(fā)展、各種項目 管理軟件開發(fā)及研究咨詢機構的出 現等等。應該說這些專業(yè)化的探索與發(fā)展，也正是項目管理逐漸走向 成熟的標志。 一 ， 一 北京交通大學碩士學位論文 ， .3 . 項目管理的目 標和組織結構 1 . 3 . 1 .項目管理的目 標 項目要求達到的目 標可分為兩類，必須滿足的規(guī)定要求和附加獲 取的期望要求。規(guī)定要求包括項目 實施范圍、質量要求、利潤或成本 目 標、時間目 標以及必須滿足的法規(guī)要求等。在一定范圍內，質量、 成本、時間三者是互相制約的，其關系如圖1 - 1 所示。當時間要求不 變時，質量要求越高，則成本越高:當成本不變時，質量要求越高， 則時間越慢;當質量標準不變時，時間過快或過慢都會導致成本的增 加。通過管理謀求好、快、省的有機統(tǒng)一和均衡，并且重視在項目中 人與人之間的關系，因為任何項目 如果沒有人在其中發(fā)揮作用無論如 何也是無法完成 質量 !人 成本 時間 圖 1 - 1目標三角形 a 項目的質量 項目 最終的執(zhí)行結果應該與其最初的設計保持一致，項目 的完成 質量也必須符合規(guī)定，項目 的執(zhí)行結果還應該能夠使項目 發(fā)起人或利 益相關者感到滿意。 b 卜預算成本 實施項目的開銷不能超過其最初的預算成本。 - g一 項目及項目管理的基本理論 c .完工時間 項目的實施進度應該符合或先于項目的計劃進度，項目中的每個 重要階段都不能遲于特定的日 期。只有這樣，所有的項目工作才可能 會在計劃的日期當天或之前完成。 1 . 3 . 2 .項目管理組織結構 人們若想實現某項目中的所有目 標，其就必須對項目中員工、信 息溝通、具體工作任務和項目 使用的資源進行合理化安排。有效率的 組織結構應該具有明確的權利分工，組織中的每個成員都應當知道自 己 應該做些什么才會使組織所承擔的項目 取得成功。 a .單一項目的職能型矩陣 ( f u n c t io n a l m a t r ix ) 這種組織機構安排可保持企業(yè)原有的直線型組織和部門管理結 構不發(fā)生改變，而項目 經理的工作內容主要是進行協調，并沒有直接 的權力來管理其他任何一名部門經理或其下屬，如圖1 - 2所示。 b .同時實施多個項目的弱組織矩陣 ( we a k m a t r ix ) 這種類型的矩陣結構展現了組織所承接的每個項目都具有足夠 規(guī)模而需要單獨的全職項目 經理進行管理， 或可同另外一個或多個項 目 一起由同一位項目 經理負責管理。 在一個弱組織矩陣中，項目 經理 所享有的職權是弱于各職能部門經理的，如圖， - 3 所示。 c .增強型組織矩陣類型 這種類型的組織結構可能是最為普遍的一種形式。在此矩陣中， 項目 經理與職能經理被賦予了相互制約的職責與權力，可以共同決定 對于組織中資源、人力及其他設施的分配以 確保項目的成功實施，如 圖 1 - 4所示。 d . 項目 任務2作組 ( p r o j e c t t a s k f o r c e s ) 這種類型的組織結構即是把參與某項目的員工單獨成立一個群 體或團隊，組成一個自 我控制的工作單元，項目 經理必須能夠直接全 權地領導項目的所有參與人員，只有這樣項目 才能在各方面達到其最 初訂立的目 標，如圖， - 5 所示。 一 9一 !01| 盆聚乳島剝盆盛名四停1姍甲一圈 |1|州酬引劃引劃到川圳月|1| 一一| 世裂黔要名皿日-確堤體門吉困 !幾|衛(wèi)|.|1111.|esl.引引刻刻酬當割剔叫別|. 1州1| 漁裂黔蜘酬怒勢甲一困 秦 = 馨 a 履 霎 7k 水寫 碩 下 只 = 生 “ 賓 r i也 i - 令 聾甚 迎 4袱 ; i = 1 e e ;聾 象 汐 彭a t 電 錢 卜 含 套k , : : y._ w霆二 一: = q唇 霍芒 杠 霎 二 糾 鎮(zhèn) 口 ff 述 酬 9 z 7 = c e 了 , - y 刁 習 i-51二 關 勝 十昆 k件 哈 注目 扒 ; 置 舉 巨 嗽烹 二 足 二 之 之 二 枉 ; c- 岌 醫(yī) 要 胃 匡 f _ 卜 州 山 甚 旺 踢 曰 fy 卜 酬 團 目 割 聯 國 二 f ,.w 公 。 江 fh , 蟹 襪 口 腎 ,- 襪 。 匡 胃 久 林 。 口 胃 i p, !二| 乳日巨因四終甲一困 袋影長姍定酬本莊胃倒團停 北京交通大學碩士學位論文 2. 2. 1 國外項目管理的先進經驗 項目管理工具與技術的普及 項目管理是一門在工作實踐中發(fā)展起來的兼容理論與實際的科 學，伴隨著中國的改革開放，國內大中型項目的數量、投資額度、資 金來源和幣種的多元化以及管理上的復雜性都大大超過以往，而現代 化、國際化的項目 建設必須用科學的方法進行管理。 隨著信息技術的發(fā)展，信息管理水平已經在各個行業(yè)發(fā)揮著日 益 重要的作用，并帶來革命性的創(chuàng)新機會。對于國際承包商，在進行項 目管理時，通常會在以下幾個方面建立核心竟爭能力: 借助財務管理系統(tǒng)，實現高效的財務集中管理; 借助大型通訊支撐平臺，實現項目 運作中的及時信息反饋與知識 管理; 通過開發(fā)強有力的應用功能，實現項目 規(guī)范化管理與遠程管理; 通過會議系統(tǒng)、 決策支持系統(tǒng)等功能的開發(fā)，支持承包商決策水 平與反應速度的提升。 2 . 1 . 1 . 項目溝通與協調 溝通和協調是項目 管理中的重要組成部分。人的因素是項目 成敗 的關鍵，項目 客戶、發(fā)起人、項目 實施組織、項目團隊等項目 干系人 對于項目的實施都很重要， 如何與項目 干系人溝通， 平衡他們的利益， 把握他們的期望值，對于項目的成功至關重要。 當進行項目的人在追趕工作進度的時候，往往會忘記或忽視陳述 的重要性，其實在很多情況下，管理者應該推銷想法和創(chuàng)意，而不只 是一味地思考。中國 人講究含蓄，但項目 管理講究的是計劃、組織、 領導、控制，在團隊中必須統(tǒng)一目 標，達成共識， 這必然要求我們加 強溝通并采取相應的表達方式如下: a .私人拜訪 一 1 4一 國外項 目管理的先進經驗 b .正式會議 c .有聲郵件 d .臨時留言 e .非正式便函 f .正式書信或文件 9 .電子郵件 h .因特網或企業(yè)網上的網頁 1 .電視會議 1 .其它媒介 2 . 1 . 2項目管理軟件 工程項目的管理是一個多目 標、既分別獨立又相互聯系的，多工 序、復雜又龐大的系統(tǒng)工程。一個大型復雜的工程項目的管理實際上 就是利用能夠控制的資源 ( 人力、機具、材料、資金、工期)在一定 的條件下對一個既定目標 ( 進度、質量、費用) 進行科學的計劃和以 更多的定量數據做深入動態(tài)的分析， 對于工程實施有效地調整控制， 以盡可能小的投入，獲得最大的效益。工程項目的管理必須依靠整套 先進的管理理念，而這種管理在國 外的工程項目 管理軟件中體現得淋 漓盡致。 項目 管理軟件是專門用來支持項目 管理的一系列軟件工具，即用 來支持計劃、報告、 跟蹤、分析、 成本核算、計時和輸出。自 1 9 8 3 年以來，美國政府投資的所有項目，不論軍用還是民用，都要求用項 目 管理軟件進行管理，為國家節(jié)省了大量的財富及資源。目 前，國際 上流行的工程項目 管理軟件較為著名并較為優(yōu)秀的有美國 p r i m a v e r a s y s te m s , in s 的p 3 和 軟 件 大 王m ic r o - s o ft 開 發(fā) 的 小 型 項p 管 理 軟 件。 軟件的運用強調了現代化的工程項目 管理要重視計劃水平，樹立 起按計劃執(zhí)行的嚴肅性，使參與工程項目的業(yè)主、監(jiān)理、施工單位、 承包商按照統(tǒng)一的進度控制目 標，并為完成這一目 標的各種要求做出 各自的努力。 一 i 5一 北京交通大學碩士學位論文 從軟件使用情況還可以 看出，在制定總進度計劃方面，國內和國 外存在著懸殊的差別。國外的計劃往往事無巨細，成千上萬道工序是 常見的事; 在國內， 長期以來由于手段上的滯后， 總進度計劃很粗糙， 而且對總進度的跟蹤也比較困難，使得進度計劃工作顯得無所謂而流 于一種應付。我們可以明顯看到，項目管理軟件的最大特點就是重視 整體經濟效益。它把工程進度與費用成本有機地結合起來，將總費用 成本分攤到各個單項工程以及每個單項工程包含的每個專業(yè)工程中， 使他們都有相對應的數量關系。 2 . 2 . 項目管理中兩層分離的運作模式 西方國家是目由經濟體制，十分講究對有限資源，尤其是勞動力 資源的優(yōu)化配置，一切工作都以經濟效益為中心。對建設企業(yè)而言r 他們的勞動力資源配置真正實現了兩層分離， 即: 智力密集型工程( 總 承包)公司的決策管理層和不固定歸屬為某一公司，并能真正自由地 在各個項目 上流動的勞務層，從而實現勞動力資源的優(yōu)化配置。 國外工程項目管理中兩層分離的運作模式是:工程公司得到了合 約承包一個項目時， 他們會依據項目 規(guī)模按照矩陣體制組建一個項目 經理負責制的“ 項目 經理部” ，( p r o j e c t ma n a g e me n t t e a m) 簡稱p mt 。 其管理層中的絕大部分職員 ( 尤其是重要崗位) 均來自 公 司總部有關部門的長期雇員， 其次要崗位 ( 如秘書等)都是臨時向社 會招聘。 p m t一般設 立由公司總部q a / q c部門 直接控制的q c部， 由公司總部安全部門 直接控制的安全部， 以及合同部、 現場控制部( 包 括計劃、材料控制)、工程部 ( 包括施工技術、施工管理)。其項目 管理層一般只設到監(jiān)工 ( s u p e r v i s o r)這一級。勞務層從工頭 ( f o r e ma n)到技術人員直至幫工則全部向社會臨時招聘，并隨著 工程的進展隨時招聘和解聘，從不多養(yǎng)一個閑人。于是便形成了相對 固定的項目管理層和永遠是動態(tài)地在各項目、各公司間自由流動地勞 務層這樣一個優(yōu)化的兩層分離運作模式。 國外工程項目 管理中管理層與勞務層是法人與臨時雇員的關系， 一 i 6一 國外項 目管理的先進經驗 他們之間是一種臨時的純經濟關系，并具有如下優(yōu)點: 有利于勞動力資源的充分利用，有著良 好的經濟效益; 有利于勞動力資源實現全社會的優(yōu)化配置，有良 好的社會效益; 創(chuàng)造了一個公平競爭的環(huán)境; 2 . 3 . 項目管理中的風險控制 風險從數學上講是失敗和放棄可能性的產物，放棄的是貨幣、資 源、 時間的潛在成本， 有效的項目管理力圖降低失敗和放棄的可能性。 結合大多數項目管理的實際情況，給出一個風險因素指標體系圖，如 圖2 一1 所示。 圖2 一1風險因素指標體系 在項目中不同參與人，由于在項目中所處的地位不同，對風險的 認識也有所不同，圖2 -2即顯示了不同角色需要的不同的信息資料。 一 1 7一 北京交通大學碩士學位論文 杳詢 段 風險報告 決策者決策 文件 圖z 一z 風險例圖 2 . 3 . 1 . 項目 風險的管理 a .高施工管理的風險管理，增強對工程項目的監(jiān)管和風險管理 的力度，突出施工技術措施和質量安全操作規(guī)程的到位，特別是項目 管理人員，施工技術人員及相關人員認識到風險的危害性，提高遵守 規(guī)章的自 覺性。 b .加強在施工過程中對風險因素進行評估、預測、防范和控制， 減少風險的發(fā)生和發(fā)生風險時能采取有效的補救措施，從而達到防 險、 避險， 減少損失，降 低成本， 提高效益的目 的。 c .依照國際慣例實行施工全過程的投保，建立施工保險機制。 在實施施工保險時，要盡其可能， 對施工全過程包括相關環(huán)節(jié)都要進 行分析和研究， 進行科學的風險評估， 對不能投保的風險環(huán)節(jié)要制訂 相應的，切實可行的防范措施。 一 1 8一 國外項 目管理的先進經驗 2 . 3 . 2 . 合同擔保的風險管理 合同擔保是維護發(fā)包人利益的法律行為，在這方面稍有閃失，就 會給承包商帶來不可估量的損失，所以合同擔保的風險是相當大的， 決不可等閑 視之。合同 擔保是獨立于合同具有法律效力的文件， 它主 要包括:投標擔保、履約擔保、預付款擔保、保證金擔保等項目。一 般地說，承包商和承保人是關系比較密切的，否則承保人不會給承包 商擔保。合同擔保的關鍵是要認真分析研究發(fā)包人的擔保條件，要做 到合情、合理、合法，損害國格和承包商利益的苛刻條件是不能接受 的。另一方面，作為國際工程項目 的承包者，要認真研究合同條款， 要特別注意和防止業(yè)主中止合同的風險條款，同時對擔保金額進行技 術處理，不能因擔保泄漏標價。要選擇好履約方式，充分研究保單條 款及加強對保函的管理。 2 . 3 . 3 . 施工保險管理 進行施工投保的目的是轉移施工風險，以彌補因風險造成的經濟 損失。施工保險應包括施工全過程，即所有的施工人員的人身事故保 險， 材料、 設備運輸保險等， 施工過程的保險要明確各方的風險責任， 明確投保險別和申辦方式等，要研究保險合同和保險單的條款是否能 保護自 身利益。 所以在進行施工投保時要充分利用f i d i c條款中關于 保險條款的規(guī)定，最大限度的減少失誤和經濟損失。 2 . 4 .所學經驗的應用 項目管理支持知識與經驗的累積，而評價是讓項目組反饋、提供 與分享經驗的一種方式。項目 評價有時候要追究責任人，即組織感覺 有必要找出導致項目出問題的責任人，特別是如果目標沒有實現時。 我們通?？吹降氖堑图壜殕T與項目 組成員遭到譴責，管理者能夠免除 責任和關聯，而如何完整地評價一個項目，西方的項目 管理者提供了 一 i 9一 北京交通大學碩十學位論文 很好的藍本，以期獲得經驗的應用。目 前知名的跨國公司之所以能夠 運作很成功，除了有規(guī)范的制度外，還有一個因素就是有比較好的知 識積累，強調項目 結束時，需要進行項目 總結，這樣就將更多的公司 項目經驗，轉換為公司的財富。 - 2 0- 中國化學工程第七建設公司項目 管理的發(fā)展歷程及意義 3 .中國化學工程第七建設公司項目管理的發(fā) 展歷程及意義 在計劃經濟時代，傳統(tǒng)的思維方式、固化的政府行為模式、超穩(wěn) 定的市場環(huán)境，造就了幾乎是同一模式的化學工程施工企業(yè)。我們在 調研過程中發(fā)現，這些企業(yè)在項目管理中所建立的模式及隨之而帶來 的種種問題都具有很強的相似性，故我選擇了一個具有普遍性意義的 公司作為研究對象，被選擇的是中國化學工程第七建設公司: 3 .， . 我國化工建設行業(yè)的現狀及發(fā)展 近年來，雖然國家加大固定資產投資， 但主要用于交通、水電等 基礎設施以及房地產建設等，化工建設項目 較少?；そㄔO以設備安 裝為主，因此，多數化工施工企業(yè)雖有較強的生產能力，因施工任務 不足，普遍處于 “ 吃不飽”狀態(tài)。隨著經濟全球化的到來，國內化工 建設市場開工率高低，已不單純依賴本行業(yè)發(fā)展對裝置和設備的需 求，而在很大程度上取決于國內經濟運行態(tài)勢乃至國際市場對中國化 工建設項目的影響。中國石油化工領域內的重點建設和改造乙烯裝 置，以 及發(fā)展合成樹脂和化工新材料等，均與世界經濟發(fā)展和國際市 場需求分不開。從今年將要開工建設的 幾個大型乙烯項目 著， 投資都 為幾十億美元。 其中廣東惠州8 0 萬噸乙 烯項目 總投資為4 0 . 5 億美元， 由 英荷殼牌石油公司與中海油公司共同投資;上海 9 0萬噸乙烯項目 總投資為2 8 億美元，由上海石化公司與英國石油公司共同投資。 隨著中國市場的逐步開放，對化工建設企業(yè)而言，“ 入世” 將會 帶來雙重影響。 a .有利影響: ( 1 ) 促進國內有關行業(yè)和區(qū) 域， 有選擇性地增強企業(yè)技改力度， 將增加技改項目:更大規(guī)模地引進外資和先進技術，建設 - 21 一 北京交通大學碩士學位論文 規(guī)模經濟項目