國際運營商渠道戰(zhàn)略最新案例研究--羅蘭貝格

/webmoney 國際運營商渠道戰(zhàn)略最新案例研究 與中國移動市場部交流 羅蘭 貝格 國際管理咨詢公司 昆明， 2008年 10月 1 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx /webmoney 中國移動在未來全業(yè)務的競爭環(huán)境下，渠道發(fā)展將面臨諸多挑戰(zhàn) 中國移動渠道發(fā)展面臨的主要挑戰(zhàn) 客戶需求的挑戰(zhàn) 市場競爭的挑戰(zhàn) 面對未來全業(yè)務的發(fā)展，需要渠 道提高全業(yè)務營銷能力 中國未來新增手機用戶增長將放 緩，渠道需提升存量手機客戶營 銷能力 未來客戶需求從大眾化走向小眾 化，要求逐步開展渠道品牌細分 新的競爭格局必將導致競爭升級， 競爭對手將模仿移動現有渠道模式， 爭奪移動現有的渠道資源 新電信、新聯通將利用業(yè)務捆綁及 在企業(yè)用戶、家庭用戶渠道上的優(yōu) 勢，侵蝕移動在個人移動通訊市場 上的優(yōu)勢 技術演變的挑戰(zhàn) 3G時代手機上網將有突破性發(fā)展，要求 運營商大力發(fā)展以手機終端為載體的電 子渠道 2 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 資料來源：羅蘭 貝格分析 /webmoney 隨著全業(yè)務的開展，對三大主要渠道的功能有新的定位；社會渠道和電 子渠道的功能需要得到加強 當前功能定位 未來功能定位 Sell 獲取新用戶 Resell 再銷售 Service 售后服務 Sell 獲取新用戶 Resell 再銷售 Service 售后服務 自營渠道 社會渠道 電子渠道 3 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 弱 強 /webmoney 在全業(yè)務轉型中，三大渠道需要解決將各自面臨的新要求的同時，也需 要發(fā)揮渠道一體化的協調效應 自營渠道 網點的數量和分布對全業(yè)務客 戶的覆蓋要求 客戶 -產品 -渠道的適配 提升渠道的價值 (財務、戰(zhàn)略 ) 和能力 社會渠道 分層分級管理體系的建立和執(zhí) 行 渠道的激勵機制 (長期、短期 ) 高端渠道由銷售向服務的轉型 電子渠道 定位 (面向人群、功能 ) 業(yè)務支撐體系 (平臺、團隊 ) 渠道一體化協同效應 以客戶需求為中心 推進資源、流程、規(guī)范 、系統、管理跨渠道一體化建設與整合 實現客戶界面、信息平臺、及渠道管理的三個統一 4 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx /webmoney 目錄 頁碼 5 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx A. 卓越：做世界級零售商 B. 提升：改進自有渠道表現 C. 融合：創(chuàng)造無縫渠道體驗 本文件僅供羅蘭 貝格之客戶使用。該文件必須經在本公司的口頭說明和細節(jié)解釋下才可視為完 整的報告。如無羅蘭 貝格之同意該文件不應給任何第三方傳閱。未經羅蘭 貝格公司允許，不得拷貝及傳播公司報告、文件。 /webmoney A. 1 2 3 卓越：世界級零售商 Orange 將渠道策略作為公司三 大戰(zhàn)略重點之一 成為世界級的零售商，并且能夠長期保留客戶 在對用戶綜合理解上設計出跨渠道的服務策略 獲取詳細的客戶信息，從而深入理解客戶，并設計相應的流 程 完善內部的組織，使其符合渠道一體化的要求 由“多渠道營銷”向“渠道一體化營銷”的轉變 6 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx /webmoney 將渠道戰(zhàn)略作為 Orange未來的三大戰(zhàn)略 重點之一 Orange的戰(zhàn)略框架 成為世界級的零售商 通過自有品牌渠道提供 世界一流的服務和產品 提高經銷商的業(yè)績 以價值為基礎的渠道模式 增強自營渠道的占比，并實現渠道一體化 自有品牌零售渠道 網上銷售渠道 電話銷售 獨家合作的零 售商 轉向保留客戶的戰(zhàn)略 轉向保留客戶，提高客戶忠誠度 與零售商建立長期戰(zhàn)略關系 以返利的模式來獎勵忠誠客戶 1 品牌和推廣 利用統一品牌的優(yōu)勢 2 渠道戰(zhàn)略 成為世界級的零售商，并且能夠長期保留 客戶 3 設備策略 降低設備費用，優(yōu)化設備投資 7 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 資料來源： Orange /webmoney 其它的 Orange在法國電信全業(yè)務市場上已經占據了主導地位 法國 B2C電信渠道組合 2007 1,6 0,5 (5%) (2%) 3% 5% 11% 4,5 (13%) 4% 44% 9,8 (28%) 6% 31% 2,6 (10%) 3% 4% 23% 合作伙伴網站 間接實體渠道 15,5 (45%) 3% 20% 77% 總計 34,6 4% 28% 單個業(yè)務 26,6 3% 32% 間 接 渠 道 19% 7% 電話 自營電子渠道 66% 70% 63% 15% 16% 70% 89% 76% 52% 7% 8% 51% 自營實體渠道 38% 17% 16% 18% 14% 直 接 渠 道 6% 37% 渠道占比 5% 1% ISP + MVNO 2) 34% 34% 渠道占比 9% 渠道占比 23% 8 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 來源：新聞機構， DCC數據，羅蘭貝格分析 /webmoney 在移動業(yè)務市場上，其自營實體渠道有明顯優(yōu)勢 B2C移動業(yè)務渠道組合 百萬用戶 , 2007 4,8 2,7 1,3 5,0 總計 (20%) 4% 23% (10%) 1% 7% (36%) 2% 14% (35%) 2% 9% 13% 合作伙伴網站 GSS GSA 非連鎖實體店 13,8 3% 18% 間 接 渠 道 23% 54% SRT 電話 自營電子渠道 24% 8% 6% 9% 19% 9% 51% 61% 13% 9% 自營實體渠道 8% 直 接 渠 道 43% 6% 31% 13% 13% (容量上占據 B2C渠道 6.2% ) 43% 9 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 來源：新聞機構， DCC數據，羅蘭貝格分析 1% 11% MVNO /webmoney 現有的傳統渠道和網上渠道需要更好的結合起來以充分發(fā)揮它們的潛力 遞進式的渠道一體化 III 渠道一體化模式 加強傳統渠道和網上渠道，構建獨特的 集成客戶服務模式 II I 利用各種手段最大限度的將客戶轉移到 網上，從而降低遠程服務的成本 調整傳統營銷模式和技術（產品、定 位），對經銷商提出新目標要求，發(fā) 展新客戶 10 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 開發(fā)網上渠道 利用店鋪和電話銷售等市場推廣手 段來拓展網上銷售 對經銷商的運營進行整合和規(guī)范化 調整經銷商網絡 /提高生產率 加強直接實體銷售渠道（例如：獨家代理零售商，自營專賣 店等） 案例研究的重點 /webmoney Orange的渠道一體化模式的路線圖 S1/2006 S2/2006 2007 綜合檢查點 遠程 B2C和 B2B2C 服務啟動 GO/No GO 決策點 調整整合 成功的 渠道一體化 商業(yè)模式 調整 市場啟動 多渠道的品牌設計 市場開發(fā)計劃和 市 場空間 推廣一體化模式 交 流 啟動 B2B2C的商 用 網站開發(fā) 代理和遠程 B2C 服務設計 區(qū)域試點：前臺 + 流程整 調整 市 場 Q4/200 5 EMEA范圍實施 EMEA網絡解決方案的整 體設計 & 代理設計 針對 RFPs 的 技術平臺 合 開發(fā)和整合 后臺解決方案 區(qū)域綜合 試點 IT 計劃調整 代理簽約 調整代理 和合作伙伴政策 11 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 實施計劃 & 業(yè)務計劃 技術 & 流程 調整不同客戶群的服務團隊 將遠程 B2C并入 B2B2C 團隊 行業(yè) & 組織 / 機構 對技術招標的要求 重點國家 GO/No GO 海外市場 /webmoney Orange渠道一體化成功的兩個關鍵因素 成功的關鍵因素 目前面臨的問題 成功因素 1 2 收益管理及渠道作用 如何把顧客分配到正確 的渠道？ 渠道沖突 如何在競爭環(huán)境中解決渠道沖突？ 對客戶的深入理解 獲取詳細的客戶信息，從而設計相應 流程 綜合管理 從組織的角度將網上渠道融合到銷售 體系中 建立良好的運營流程來防范處理未來 可能發(fā)生的渠道沖突 渠道整體規(guī)劃 網上渠道 vs.傳統渠道設計有哪些方案？ 12 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 資料來源：羅蘭 貝格分析 /webmoney 從顧客的角度來看，網上渠道的成敗既可以在前臺也可以在后臺 網上銷售的價值鏈 前臺 售前 售中 售后 最佳案例 贏得客戶 廣告 直接營銷 說服客戶 升級銷售 交叉銷售 客戶服務 網絡服務 保修服務 客戶分析和保留 數據挖掘 有針對性的溝 通和銷售 后臺 訂單交付 發(fā)貨 送貨上門 訂單付款 信用核查 交易過程 付款 發(fā)票 13 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 訂單處理 贏得訂單 訂單核查 訂單確認 將訂單信息傳送給引擎 履行訂單 存儲 挑選并包裝 發(fā)貨 返回管理 跟蹤訂單狀態(tài) 資料來源：羅蘭 貝格分析 /webmoney 為了保證有效地掌握價值鏈上的各個環(huán)節(jié)，必須考慮兩個重要的成功因 素 網上銷售的成功要素 前臺 最佳做法 1 售前 售中 售后 后臺 1 對用戶的深入理解 通過獨特的產品留住用戶 對用戶的深入理解 1) 對每個渠道中的目標用戶群清晰的定義 2 綜合管理 對前臺和后臺的業(yè)務流程進行整合 ，同時與其他商 14 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 資料來源：羅蘭 貝格分析 家進行合作 1) Interface to Marketing, i.e. customer segmentation /webmoney Orange在深入理解用戶上有五大經驗 跨渠道經營中品牌的一致性至關重要 低價值的用戶對應低成本渠道 世界級的企業(yè)可以在他們各個渠道中發(fā)現同一潛在客戶 在多個渠道同時推出相同的產品來吸引和保留高價值客戶 網上銷售策略正開始引導線下銷售策略 1 2 3 4 5 15 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx /webmoney 1 跨渠道經營中品牌的一致性至關重要 在 方面保持品牌的一致性 價格方面 使用復雜的技術工具以確保電視購物和網絡購物在價格上的 一致性 在網站上顯示電視上正在播放的商品的促銷價格 在網站上提供電視廣告剪輯 在網站上提供未來四周內播放的 電視節(jié)目列表 廣告播放后提供和廣告里一樣的“體驗”店，并在店面中重 新演示 16 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 市場方面 網上和門店實行一致的促銷活動 同樣的品牌形象 同樣的價格 相似的目標顧客 （高度重疊） 通過 e-mail 發(fā)送促銷材料以同時促進實體店面和網絡銷售 發(fā)放商店優(yōu)惠券 網上折扣 網絡和實體店是一樣的品牌形象，而且： 在 . 上有更多的貨，更多尺寸，更多風格，更 多創(chuàng)意 對那些實體店中沒有，只有網上有的商品也要保持品牌 的一致性 資料來源：公司網站，公司年報， 羅蘭 貝格分析 /webmoney 水 平 2 低價值的用戶對應低成本渠道 Charles Schwab 起步時是一家低價證券經紀公司，通過門店和電話 提供服務 該公司較早采用互聯網技術來降低成本運營（開始是專用軟件，后 來是互聯網） 該公司隨后開始有選擇地提供收費的增值服務（如電話咨詢，面對 面）針對那些更富有的或者需要更多建議的客戶 現在已經成為一家提供全面服務的證券經紀公司，但其客戶主要服 務低價的個人投資業(yè)務 指 導 更多的信息 (主要通過 internet) 調查研究 建議 監(jiān)測工具 增加的電話銷售和零售咨詢 Core 17 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 美國信托 投資顧問 私人客戶服務 (主要是面對面 ) 其他服務 (主要是通過電話 ) 建議 數據 選擇 財富水平 資料來源： Company websites, Annual reports； 羅蘭 貝格 分析 /webmoney 市場價值 2004 EUR 6.1 bn EUR 10.3 bn EUR 5.4 bn EUR 1.5 bn 2 不同的目標群體要采取不同的方法 一個零售旅行社的例子 預定 沒有使用網絡 S3 城市中產階級 (總數： EUR 6.1 bn) S1 城市富有階級 (總數： EUR 2.6 bn) S6 沒 有 工 預定 使用網絡 1) 24% S5 退休人員 作 的 15% S4 農村中產階級 (總數： EUR 44.22 bn) S2 農村富有階級 (總數： EUR 22.88 bn) 14% 8% 6% 12% 18 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 資料來源：羅蘭 貝格分析 analyses and estimates (notably based on ITAC / KPMG (SNAV) study) Main drivers - Use of travel agencies 人員接觸 支持 專業(yè)經驗 /建議 提供范圍的廣泛 度 /webmoney S1城市富有階級 S2農村富有階級 S3城市中產階級 S4農村中產階級 S5退休人員 S6沒有工作的 2 在購買行為常常迥然不同的地方 不同階層的購買行為 2005 87% 網絡滲透 比例 64% 62% 43% 17% 60% 41% 76% 60% 86% 67% 85% 77% 92% 88% 94% 68% 88% 磚和砂漿 1) 59% 6% 互聯網 滲透率 (27%) 預定 (11%) 24% Buy Shop 40% Shop 14% Buy 33% Shop 23% Shop Buy 12% Shop 32% Shop 15% Buy 12% Buy 8% Buy 19 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 72% 41% 互聯網用戶 所作的準備 2) 預定 互聯網用戶 2) 59% 34% 51% 45% 45% 36% 56% 45% 60% 36% 資料來源： INSEE, Ministre du Tourisme, 羅蘭 貝格 分析 1) Travel agencies, own distribution network of capacity providers, TOs and others 2) For Internet users who enjoyed stays outside home /webmoney 3 世界級的企業(yè)可以在他們各個渠道中發(fā)現同一潛在客戶 20 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 資料來源： Company websites, Annual reports； 羅蘭 貝格 分析 會員卡和郵政編碼注冊 在商店和網上都要收集會員數據 新客戶注冊會員卡號和郵政編碼 會員卡登記是為了回顧個人購買歷 史 我最喜歡的商品”個人會員卡購買歷史 這項功能可以使 Tesco在跨渠道營銷時能識別客戶并為 其提供增值服務： (例如我最喜歡的商品 總結了客戶最經常購買 的物品，以促進產品的選擇 ) /webmoney 4 在多個渠道同時推出相同的產品來吸引和保留高價值客戶 多渠道的市場運營，單渠道的銷售運營” 所有的渠道步調一致地提高客戶的興趣和購 買” Dabs決定從 純粹的互聯網業(yè)務擴展到： 門店業(yè)務 (最近已經有一個開張了，其他六個 處于策劃中 ) Dabs.tv (利用強勢媒體來推廣品牌和公司信 息 ) 開始開發(fā)一個 iTV 頻道 (具有瀏覽和購買商品 的功能 ) 已將很大一部分業(yè)務轉移到網上 (總收入的 25%) 為了削減成本，該公司測試將減少郵寄給網上 用戶的目錄冊的數量 但測試表明，當那些不再收到目錄的用戶訂單 急劇下降 這些業(yè)務的 目的是： 打造更強大的品牌形象 增加客戶量 自從試驗之后，該公司調整策略，頻繁發(fā)送更 具體的目錄冊以保持對客戶最關心的意識 21 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 留住更多顧客 此外，在被 Sears收購后，該公司現在為客戶提 供更廣泛的接觸渠道 資料來源： Company websites, Annual reports； 羅蘭 貝格 分析 /webmoney 4 需要連接傳統渠道以便支撐在線購買，并為放棄在線購買的用戶提供后 備選擇 在線購買流程 通過主頁 訪問過用戶 主頁不夠打動人心 通過傳統渠道及市場樹立品牌認同 找到商品 將商品放入購物車 商品檢索失敗 商品到購買的鏈接不夠清晰 對傳統商店的咨詢、外觀及感覺 放 棄 購 買 的 原 因 連 接 傳 統 渠 道 購買 重復購買 購物車處理令客戶不滿 交付或產品體驗令客戶不滿 22 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 資料來源：羅蘭 貝格分析 對比其他渠道心悅誠服的 價格 網絡渠道和傳統渠道間 的持續(xù)關聯管理 /webmoney 4 重復購買僅僅是以價值為基礎的 CRM渠道的起點 提升客戶終身價值的四個主要階段 IV CRM綜合渠道 利用渠道資料簡歷完整的模式來最大化 客戶價值 III 交叉銷售 利用如購買模式這樣的資料來確定各個 客戶交叉銷售的目標區(qū)域 II 追加銷售 在進行網絡銷售 和傳統銷售時利用客戶資料附加相同類別產品 重復購買 由客戶要求 信息相對簡單，利用低成本頻道來簡化重復購買 I 為進一步發(fā)展客戶購買力為客戶制定路 標，達到交叉銷售高點 分析客戶資料預見客戶購買模式 設計便于客戶購買的渠道 23 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 資料來源：羅蘭 貝格分析 /webmoney 5 網上銷售策略正開始引導線下銷售策略 日本折扣電子產品零售商 2003年銷售額 USD 3.5b 從最初的店面擴展到在線服務。在線服務提供更為廣泛的服 務（例如：額外的元件和電纜） 在線服務還擁有檢驗新的產品線的功能（例如，體育設備） 成功的產品線目前正在重新引入到新開的門店（例如，體育 設備被添加到新店面） 新型店面海報 法國的 CD/DVD和電子產品零售商開始分化成更多的數字在 線產品 首先轉移到提供數字在線服務（如音樂下載，數字內容） 2003年，為努力走向數字化提供支持，連鎖店最近在巴黎開 了首家 “ FNAC Digitale焦點概念商鋪 4.5m歐元左右的投資 250平方米，三個級別的商品：數 碼相機、計算機、視頻 /音頻設備 店面集中提供教育、互動（例如 Wi-Fi ），并提供測試（例 如照片和海報印刷） 這家店面是一個可以測試新產品概念 .展示互動的產品?！?FNAC Digitale 24 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 資料來源： Company websites, Annual reports； 羅蘭 貝格 分析 /webmoney 另一方面，整合的渠道對于 Orange內部的組織也提出了新的要 求 渠道整合的框架 多渠道 渠道整合 共享資源 完全整合 問題 完全獨立 每個渠道獨立 工作 組合 更高的渠 道價值 定位為各渠道的簡單合作 可以通過溝通產生少量的協 調效應 重新定位 措施 控制 潛在的共享平臺 非主流渠道只起到 補充作用 僅對后臺的細小的調整 相對簡單的業(yè)務拓展，受線下業(yè) 務的牽制小 集中決策面臨較大的阻力 完全集成共享的平臺來保證強有力的執(zhí)行 將客戶作為工作重點 新系統覆蓋網站、 B2B2C 和店面 保證產品和品牌的一致性 相對高的管理費用 25 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 資料來源：羅蘭 貝格分析 /webmoney 一些跨渠道產品設計和組織結構的例子 管理結構的例子 集成產品提供 完全均衡 組織集成依賴于產品分類 組織和產品要約接近集成 互聯網導向的店面策略 商店按照線上分類進行 鑒定 部分均衡 完全獨立 在公司一級的分立部門 在線提供的商店范圍加 其他材料 跨渠道的普通定價 分離的組織單元與 John Lewis其余 部分相關聯 全球品牌管理，確保 一 致性 產品每周更新 完全獨立 共享信息 組合的 完全集成 26 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 資料來源：羅蘭 貝格分析 組織集成 /webmoney 概貌 專業(yè)休閑零售商，有 3個主要品牌 GAP, Banana Republic 和 Old Navy 4,252 商店 GAP： 2,969, 15-45 Banana Republic： 441, 25-45 高端 , 高端品牌： Casual luxury Old Navy： 842, 5-35, 基于家庭提案的價值 關鍵財務數據 USD m 多渠道 Gap Inc Direct 是一個分離的部門，以在公司一層負責所有 的直接銷售 客戶服務中心是獨立的 在線部門提供的商店的營業(yè)范圍另外還有測試材料，孕婦 裝和大尺碼服裝 網絡是作為客戶市場工具（打折、優(yōu)惠券）和清倉的途徑 （減價） 關鍵知識 通過價格點和 3個主要的品牌嘗試分類 客戶 在線策略和店內促銷緊密相連 收益 : 1,127 478 網絡用來促進店內和網絡銷售，可以獨家在線和銷售 收入 CAGR： 7.5% 27 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 資料來源： Company website, Annual report, 羅蘭 貝格 分析 14,455 2003 11,635 2000 /webmoney 擴展范圍 指南信息風格 交易促銷 Check Out 0 for $0.00 頻繁的更新、 e-mail活動和 give- aways (例如：抽獎 )刺激交易量 互聯網提供更加擴展的范圍： 更多 SKUs 更多產品 （包括一些測試和在 線獨家經營） 更大的范圍 孕婦裝，高尺 碼，大尺碼衣服 附加信息值 風格導向、建議可 以刺激消費 標志性語言 : 更多訊息見 更多尺 寸，更多風格，更多創(chuàng)意” 28 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 資料來源： Company website, Annual report, 羅蘭 貝格 分析 /webmoney 概貌 John Lewis 有 26個商店和 126超市 在 2001年建立的 UK在線消費網站 技術改進追加 3千萬 GBP投資 2002年三月有 6,000件產品 通過更高級的客戶服務支持品牌 擁有 Ocado 40% 關鍵財務數據 (GBP m) 多渠道 基于 Chelsea 與剩下的 John Lewis 間強烈的關聯關系，利 用分離的組織結構來建立 Direct 單元的結構 在外包支持的在線銷售中快速積累大量經驗 (例如，通過外 包完成 iforce) 跨渠道 (商店 , 目錄銷售和互聯網 )的普通定價 關鍵知識 John Lewis 采用了一個分離的但是統一組織的模型，以便 凈利 在保持統一的品牌形象的同時聚焦在技術知識上 CAGR： 8% 161 109 收入 29 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 資料來源： Company website 3,750 2000 4,700 2003 /webmoney 多渠道 Tesco 已經基本找到線上線下運營的整合辦法 通過從商店提貨實現 在線上也可以使用店內相同的促銷價格 整合“忠誠度方案” 從現存的運營中交叉銷售 嘗試在線訂貨，在店內取貨 關鍵知識 利用 JV擴展到新的產品分類，以填補能力的缺口 (例如 Grattan 代表 Tesco滿足絕大多數非食品項 ) 使用現存的線下操作，獲得低風險遞增 的方法，作為基礎 概貌 世界上最 大的在線雜貨商 公司策略聚焦在 4個部分 : 在 UK的核心業(yè)務上刺激增長 擴展國際運營 建立非食品的市場份額 發(fā)展和拓展新的零售服務 在韓國國際在線運營 , 在美國 Eire 和一個與 Safeway Inc結 合的 JV 關鍵財務數據 (GBP m) CAGR： 105% 結構支持線上運營 在線上集成“忠誠度方案”，并應用在顧客學習上，以加 強產品介紹和目標促銷上 收入 447 356 237 30 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 利用杠桿的能力建立產生效益的合作關系 (例如，在美國建 立 Grocery Works JV 和 Safeway Inc 的合作關系，以輸出 “店內取貨”模型 資料來源： Company website, Annual report； 羅蘭 貝格 分析 2003 2002 52 2000 2001 /webmoney T線上和線下的產品供應有少許不同 在非食品部分提供的主要的有深度的產品 1.2m 書 200,000 CD 25,000 視頻 800 SKUs 酒 在線沒有服裝，但線下提供 將服務拓展到金融，旅行，電信，日常服務 和互聯網接入 通過多中心和 I-village 提供在線內容支持 “特別提供” 部分 , 通常與需送禮物的事件相 關聯 (例如：母親節(jié) ) 31 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 資料來源： Company website, Annual report； 羅蘭 貝格 分析 /webmoney T 對它的在線運營采用混合實行模型 店內取貨 聯合 ventures 直接從供應商 1 2 3 一些類型產品 T管理著與 供貨商的直接關系 娛樂，書籍 60/40 JV 和 Grattan Grattan 使用現存的高技術銷售渠 道運營，以實現各種類型 , 例如 : 電子類 禮物 32 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx “我們計算過 . 在當前的訂貨流量的 情況下，你不能很好利用倉庫 . 在處理效率時你獲得的，在傳送過 程中丟失了 當前訂單流量是每周 110,000 Tesco每周有 10,000訂單索賠需要 處理，以使得倉庫盈利 可能在未來， Tesco會使用基于倉 庫和店內取貨混合模型 : 本地訂單流量 超市密度 本地交通候選 資料來源： Company website, Annual report； 羅蘭 貝格 分析 /webmoney 33 基于通過電話、互聯網和商店的方式銷售貨品和服務， Tchibo已 經拓展了它的咖啡店 概貌 多渠道 1949 1955 1963 1972 1987 1996 1997 2000 郵件預訂 自有店 自有店 多于 75% 的客戶使用多 于一個的渠道 店中店 咖啡服務 集中品牌管理 溝通集成 Tchibo雜志在商店里可以得到，有郵寄訂購和在線訂購的鏈接 目錄銷售可以刺激商店銷售 (75% 的目錄訂購者在店內消費 ) 估計有 60% 的在線瀏覽者在店內消費 超級市場 銷售 郵件預訂 互聯網 店中店 咖啡服務 超市銷售 郵件預訂 互聯網 電視 關鍵知識 渠道需要通過公司全部的力量來進行補充和加強 (例如：大的客 戶基礎，客戶訪問頻繁 ) 在全球范圍確定品牌管理的一致性，并且滿足顧客跨渠道的消費 關鍵度量 渠道流量 直銷 咖啡 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 33 資料來源： Company website； European Regional Review Issue 36 60%的目錄 (每周 1m份 ) 40% 的互聯網 (每月 8m 在互聯網上 ) 850 Tchibo分店 48,000 店中店 合作者 (只有 75%咖啡 , 25% 咖啡和商品 ) /webmoney 概貌 傳統照相 機和音視頻設備的零售商 網站是在 1997年發(fā)布的 m-commerce 能力在發(fā)展中 使用 SAP來支持客戶數據系統 關鍵財務數據 2003年銷售 35億美金 得不到其它財務數據 34 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 分類 增加包括電纜等外圍設備的數量，現在通過網 絡提供 60,000 SKU 計劃在 2004年為他們的產品提供 CD、音樂和玩 具 將提供的 SKU增加到 300,000 每個客戶的平均銷售增加，從 3萬日元增加到 3.4萬日元 關鍵知識 在日本，集成 bricks和 clicks已經變得很重要 缺乏企業(yè)文化意味著對于私有投資只有有限的 基金 互聯網引導商店策略 商店可以有選擇性的增 加那些在線上測試結果較好的產品類型 (例如： 運動類 ) 資料來源： Company website； press releases, SAP /webmoney 實施一些重要的改進措施來提升客戶價值，從而保留客戶 客戶保留的關鍵組成部分 對客戶的 “ 接觸 ” 建立 目標用戶溝通和產品的渠道 對于市場和客戶的 “ 理解 ” 數據采集和 集成 策略 接觸 透視 品牌和市場營銷活動 跨渠道，多重的客戶管 理 “ 贏得并保留 ” 客戶 簡單溝通 /推廣 客戶數據分析 客戶分類 提高客戶關系管理效率和效果 客戶價值和收益率 Customer value 技 術 組 織 產品、服務和定價 客戶服務 /客戶關懷 忠誠度計劃 活動 ROI / ROMI的跟蹤 收益 &留存 效率 &效果 文化 35 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 資料來源：羅蘭 貝格分析 /webmoney 電子渠道團隊需要與各主要的業(yè)務部門保持緊密的聯系 高層管理 高層管理團隊對電 子渠道的支持 將業(yè)務部門和電子渠道通過最先進的技術 聯系起來 核心團隊 為鄉(xiāng)村團隊和線下渠道團隊提供支持相應 的支持工具 產品管理 區(qū)域 管理 Orange 在線 本地業(yè)務部門 技術團隊 鄉(xiāng)村團隊 36 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 資料來源： Aral Online； 羅蘭 貝格 渠道團隊 /webmoney B. 1 2 3 提升：改進自有渠道表現 Bouygues Telecome 目前渠道發(fā)展相較于競爭 對手處于劣勢，成為未來發(fā)展重點三大戰(zhàn)略重點 目前渠道規(guī)模和發(fā)展速度與競爭對手相比處于劣勢，未來需要大力發(fā)展 在新的渠道戰(zhàn)略中需要重點考慮 4個方面 在未來的渠道發(fā)展戰(zhàn)略中，重點考慮加強偏好、發(fā)展購買、促進使用和增加忠誠度四個 方面 發(fā)展“混合”組合的渠道網絡 發(fā)展集“旗艦”、“核心”和“毛細”不同業(yè)態(tài)模式于一體的“混合”組合渠道 4 收購現有網絡也是渠道發(fā)展的方法之一，采用“中間方案”實現 收購現有網絡可以彌補自身發(fā)展能力的不足，更好的提升渠道表現，采用“中間方案” 實現 37 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx /webmoney Bouygues Telecom在 2004-2007年之間與其競爭對手相比渠道發(fā)展緩慢 渠道網點數量演變 渠道網絡 CAGR 04-07 平均面積 1) 渠道網絡 1.500 1.000 +150 +55 +15% +8% 90 m2 60 m2 500 +33 +6% 36 m2 2004 2005 2006 2007 0 38 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 1) 估計 說明： Orange 融合了（圖片服務 /圖片站）銷售點的發(fā)展 資料來源：新聞媒體，年報 /webmoney Bouygues Telecom的自籌資金水平低于競爭對手，渠道發(fā)展速度比較 緩慢 銷售點數量 每個銷售點的平均 EBITDA千歐元 x2 x 1,4 X 2,5 x4 1.259 140 Bouygues Telecom的自籌 資金能力低于競爭對手自營 渠道，僅為其 1/4和 1/8 765 550 90 39 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 35 1) 基于 SFR和 Orange 的直線授權，附帶 Bouygues Telecom的報酬 資料來源：新聞媒體，年報，訪問，羅蘭 貝格分析 /webmoney 2011年在移動電話市場中所能達到的渠道規(guī)模是一個重大挑戰(zhàn) B2C移動電話市場 (百萬客戶 , 2005-2011) 組合演變 (2007-2011) +7% p.a. 26.4 27.7 100% 100% CAGR 07-11 8.9 9.7 10.5 11.4 17.9 19.3 25.1 23.8 37% 41% 更新 +9% 6.4 6.4 21.9 88.00 更新 7.8 6.0 8.6 6.2 9.1 6.3 9.6 6.3 9.9 6.4 6.0 5.5 66.88 6.1 CxB - Prepaid CxB - Postpaid 36% 28% 36% 23% CxB - Prepaid CxB - Postpaid +6% +2% 40 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 2005 2006 2007 2008 2009 2011 2010 2007 2011 資料來源： Bouygues 電信 B2C市場 3年計劃 （由戰(zhàn)略領導層提供 -2008年 6月的戰(zhàn)略梳理） /webmoney 預測到 2011年，直接渠道將占有 60%的市場份額，其中自營網絡是直接 渠道的主體 對渠道組合的發(fā)展預測 百萬客戶 , 2005 2011, 移動電話 B2C市場 3% 1% 3% 2% 2% 2% 2% 3% 2% 2% 15,9 16% 13% 10% 12% 4% 16,3 16% 11% 10% 60% 13% 間 接 渠 道 8% 14,8 17% 18% 9% 9% 15,4 17% 15% 10% 10% 11,5 18% 22% 11% 12,9 18% 20% 9% 7% 因特網 GSS GSA 獨立的 SRT 電話 因特網 45% 3% 13,8 18% 19% 9% 51% 直 接 渠 道 43% 43% 44% 42% 42% 47% 45% 自有實體渠道 41 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 2007 2009 2008 2006 2005 2011 2010 資料來源：對于客戶 , Bouygues 電信 B2C市場 3年計劃 （由戰(zhàn)略領導層提供 -2008年 6月的戰(zhàn)略梳 理），羅蘭 貝格分析 /webmoney Bouygues電信的現有渠道組合存在商業(yè)和形象上的雙重風險 移動電話 B2C渠道組合，客戶市場 百萬， 2007 總計 : 100% 7.1 0.2 (2%) 6.7 1.2 (17%) 13.8 M MVNO 80% 60% 2.6 (36%) 2.4 (35%) 40% 3.4 (47%) 1.5 (22%) 42 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx 20% 1.7 (25%) 1.0 (14%) 0% 直接渠道 51% 間接渠道 49% 資料來源：新聞媒體， DCC數據，羅蘭 貝格分析 /webmoney Bouygues電信的 3年計劃存在著 80萬電話用戶流失的風險， EBITDA損 失可達約 300M 渠道組合對 Bouygues 電信客戶市場影響的評估 百萬客戶， 2007-2011，移動電話 B2C市 場 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 2.8 0.6 2.7 0.6 2.9 2.8 0.5 33.00 2.7 0.4 Bouygues電信 3年計劃 所有權因 特網 GSS GSA 3.0 2.5 00.33 在 2009-2011期 間，要彌補的缺口 客戶大約為 90萬 到 2011年底，具有 80萬客戶的電話 客戶群 2011年的營業(yè)額大約為 350M 2009-2011年累積的 EBITDA大約為 320M 0.6 0.4 0.1 0.9 2007 0.6 0.4 0.2 0.9 2008 0.5 00.44 0.2 1.0 2009 0.5 0.5 0.2 1.0 2010 0.4 0.5 0.3 1.0 2011 獨立的 SRT 電話 所有權因特網 所有權物理網絡 43 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx - 140 -320 -490 要彌補的缺口 客戶 (000) 資料來源：新聞媒體， Bouygues電信 3年計劃的穩(wěn)固市場（ 08年 6月的戰(zhàn)略梳理） , 3年計劃 Bouygues Telecom 2007 （ 2010年 680個銷售點） , DCC來源的 2007年實施，羅蘭 貝格分析 /webmoney 客戶的期待 Bouygues Telecom發(fā)展要同時考慮內部和外部市場 Bouygues 電信的期待 購買 客戶關系 品牌加強 運營商提供的落實化 電信渠道的新模型 /概念 /角色 增長和創(chuàng)新的加速 Bouygues Telecom 加強易用性 鄰近和伴隨 客戶知識和關 系的個性化 電信提供的擴大 面積的增加 銷售員的增加 44 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx MVNO / 其他格式 , yc GSA 渠道的操作標準 反應性和對”本土“客戶段 的適應性 形象、流程和質量的控制 /webmoney 因此， Bouygues Telecom在新的渠道戰(zhàn)略中需要重點考慮 4個方面 發(fā)展購買 向所有的客戶段（大 眾、專業(yè)人士、企業(yè)） 進行營銷 發(fā)展客戶 對 Bouygues電信所有服 務（移動電話、固定電 話、因特網）的終端范 圍和費率格式進行商業(yè) 化 促進使用 向每位客戶建議最合適 的費率報價和終端設備 在客源區(qū)使電話用戶價 值的增長有利化 確保演示并保證終端的 手持和新的服務 將能發(fā)展 Bouygues電信 使用的補充產品和服務 進行商業(yè)化 增加忠誠度 歡迎 Bouygues電信的 客戶 研發(fā)終端的更新 在銷售點傳播 Bouygues 電 信的 “ 服務精神 ” 使運營商的品牌渠道的 電話用戶忠誠化 確保 Bouygues 電信客 戶的移動終端設備售后 服務的收集 /恢復 加強偏好 具體化運營商 品牌 成為運營商及其價值的傳播 和營銷渠道 將服務承諾落實并產生銷售 點的交易 運營商商業(yè)政策（提供的服 務、促銷、獨家經營、新生 產品等）的先鋒 從銷售方面保證客戶關系 在渠道上帶來與 Orange和 45 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx SFR相比的品牌不同點 與運營商的其他渠道區(qū)別開 來 發(fā)展與電話用戶的鄰近關系 /webmoney 為了達到這些方面的要求， 必須重新思考渠道定位并使其成為 Bouygues Telecom商業(yè)戰(zhàn)略的先鋒 (1/3) 在 4P+S上 Bouygues Telecom價值提議的傾斜 (1/3) 目標客戶 大眾、專業(yè)人士和小企業(yè) A 產品 格式 終端和設備 附件 所有格式的渠道，大眾，專業(yè)人士，企業(yè) 1) 所有 Bouygues電信提供的終端和設備的系列的渠道 (有可能根據終端和銷售點附帶期 限 ) 對所有的 ByTel電話用戶實施售后服 務 Bouygues 電信產品在其他渠道俱樂部里的預演 (參見競爭供應商 ) 出售 24個月以來的終端設備的所有型號的移動附件的渠道 電信核心業(yè)務之外產品的渠道 (MP3播放器 , GPS.) ，與其品牌形象相一致 在全國連鎖店的可比較價格的定位和水平 ： B 價格 46 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx Bouygues電信價格冊的統一 ：不得有更便宜的使命 用于確定價格的操作余量，價格由 Bouygues Telecom確定，附帶 ByTel的推薦 根據特殊情況在局部地區(qū)進行可能的價格調整 1) TPE和少于 10人的中小企業(yè)，根據銷售點的類型提議的專業(yè)人士 /企業(yè)的服務 /webmoney 為了達到這些方面的要求， 必須重新思考渠道定位并使其成為 Bouygues Telecom商業(yè)戰(zhàn)略的先鋒 (2/3) 在 4P+S上 Bouygues Telecom價值提議的傾斜 (1/3) C 促銷 對運營商的所有促銷都進行渠道 在運營商促銷之外的專門時間內，銷售點形式的全國促銷內容和時間安排的自主性： 俱樂部服務的特殊溝通，尤其是對于俱樂部獨家經營的產品 本地溝通，包括對 Bouygues 電信客戶和潛在客戶直接記名的溝通 使用網絡更新促銷并改善針對競爭對手服 務的反應性 更新 Bouygues 電信的新產品和新服務 D 產品 47 概念 位置 余量價值的櫥窗 ：創(chuàng)新，溝通的自由，適應目標客戶（年輕人：通用移動電話 .） 專用空間 ： 服務：售后服務，演示 產品 ： Bouygues電信世界 (FAI, 固定電話 .), 專業(yè)人士 /企業(yè)世界 , Bouygues電信的 新服務 , 通用移動電話 銷售點主要位于 1和 1bis的位置，用于收集交易 2008 10 26 羅蘭貝格國際運營商渠道戰(zhàn)略研究 V2.pptx /webmoney 為了達到這些方面的要求， 必須重新思考渠道定位并使其成為 Bouygues Telecom商業(yè)戰(zhàn)略的先鋒 (3/3) 在 4P+S上 Bouygues Telecom價值提議的傾斜 (1/3) 服務 E 48 運營商“服務精神”的櫥窗 ： 在所有銷售點陣對運營商的所有客戶的共同服務的基礎（解除故障，更新，線的取消 .） 負責 Bouygues電信提供給大眾、專業(yè)人士和企業(yè)的終端設備（是否是在俱樂部買的）的售后服 務，以銷售點類型的合適的方式（根據銷售點，期限被區(qū)分） 在銷售點的客戶專用空間，符合銷售點格式 ： 直線，免費服務的電腦，參見銷售點顧問 對銷售和更新的建議 到達電話用戶數據顧問 診斷潛在客戶 /電話用戶的使用和消費以便引導他們朝向合適