供應鏈管理環(huán)境下的生產計劃與控制ppt課件.ppt

1 第7章供應鏈管理環(huán)境下的生產計劃與控制 2 案例 神龍公司座椅直送看板生產管理 神龍汽車有限公司是由法國雪鐵龍汽車公司與中國東風汽車公司集團合資 注冊十億人民幣 投資百億人民幣 于1992年5月18日成立的一個轎車生產企業(yè) 1995年9月8日 神龍公司武漢工廠總裝車間第一輛富康車下線 中 法兩國企業(yè)間人員 技術交往不斷增多 雪鐵龍公司在汽車工業(yè)領域的先進管理經驗 包括物流管理在內 越來越多地被中方人員學習 引入和應用 1998年初 神龍公司相關部門決定試行部分外協件的JIT采購 進行直送看板供應 第一個被選為JIT采購試點的外協件為汽車座椅 之所以選擇座椅 是因為座椅供應商云鶴座椅廠距離神龍公司很近 就在神龍公司旁邊 且該廠產品質量穩(wěn)定 服務也較好 雙方通過協商談判 開始了JIT采購的直送看板供應運作 神龍富康轎車成套座椅價值為4100元 采用專用耐久容器盛放 每個容器盛放兩套座椅 供應商云鶴座椅廠距神龍公司總裝車間約1公里 運輸工具為3t東風輕卡 每車運送9個容器 3 神龍公司總裝車間實行5天兩班制生產 日產汽車214輛 云鶴座椅廠實行5天單班制生產 但倉庫發(fā)交和運輸作業(yè)時間與神龍總裝車間同步 改革之前 座椅供應商與神龍公司的生產節(jié)拍不一致 為此 神龍公司座椅庫存水平240套左右 實施物流供應鏈看板運輸后 庫存水平降低到24套左右 平均庫存水平同比降低90 減少了庫存資金占用 在此基礎上 神龍公司開始逐步擴大JIT采購物資的范圍 取得了明顯的經濟效益 直送看板供應管理示意圖 具體方法是 神龍公司首先對座椅直送看板工藝流程進行描述和設計 結合工時分析 確定工時參數 通過進行看板計算 確定出重要控制點和作業(yè)點 提出看板樣本和看板運行所需要的人員 設備 物品 面積 環(huán)境配套等資源需求 從而確保整個過程運行有序 4 接收看板指令 生產線排產品種 數量 時間 質量保證AQP 看板倉庫管理儲量 FIFO 站臺管理運輸批量管理運輸排序裝車發(fā)交登帳看板回收空容器回收 生產線消耗線邊儲備 滿容器 空容器 面積 碼放方式 站臺管理卸車儲量發(fā)交登帳上線登帳看板回收看板檢查異常情況報警及處理供儲轉運 運輸管理滿容器運輸空容器運輸看板回收運輸車輛運輸路線頻率時刻表正常率保證運輸循環(huán)時間 座椅廠內物流循環(huán) 廠際物流循環(huán) 神龍公司廠內物流循環(huán) 滿容器 看板 空容器 看板 空容器 看板 滿容器 看板 滿容器 看板 空容器 看板 空容器 滿容器 5 主要內容 第一節(jié)傳統(tǒng)生產計劃與控制和供應鏈管理思想間的差距第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)生產計劃與控制的特點第三節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的生產計劃與控制方法第四節(jié)供應鏈管理環(huán)境下生產系統(tǒng)的協調機制第五節(jié)基于供應鏈的大批量定制生產與延遲制造 6 第一節(jié)傳統(tǒng)生產計劃與控制與供應鏈管理思想間的差距 一 概述企業(yè)的經營活動是以顧客需求驅動的 以生產計劃于控制活動為中心展開的 傳統(tǒng)的企業(yè)生產計劃是以某個企業(yè)的物料需求為中心展開的 缺乏與供應商的協調 企業(yè)的計劃制定沒有考慮供應商以及分銷商的實際情況 不確定性對庫存和服務水平影響較大 庫存控制策略也難以發(fā)揮作用 二 傳統(tǒng)的生產計劃與控制模式和供應鏈管理思想間的差距 1 決策信息來源 多源信息2 決策模式 決策群體性 分布性3 信息反饋機制 遞階 鏈式反饋與并行 網絡反饋4 計劃運行環(huán)境 不確定性 動態(tài)性 傳統(tǒng)計劃決策信息來源 用戶訂單需求信息需求預測資源信息 7 第二節(jié)供應鏈管理下的企業(yè)生產計劃與控制 一 概述有效的供應鏈計劃系統(tǒng)集成企業(yè)所有的計劃和決策業(yè)務 包括需求預測 庫存計劃 資源配置 設備管理 渠道優(yōu)化 生產作業(yè)計劃 物料需求與采購計劃等 8 1 供應鏈企業(yè)計劃的方法與工具 方法與工具主要有 MRP 管理JIT DRP LRP 2 供應鏈企業(yè)計劃的優(yōu)化方法 TOC TheoryofConstraint 理論 線性規(guī)劃 非線性及混合規(guī)劃方法 隨機庫存理論與網絡計劃模型 3 供應鏈企業(yè)的計劃類型 根據供應鏈企業(yè)計劃對象和優(yōu)化狀態(tài)空間 有全局供應鏈計劃和局部供應鏈計劃 4 供應鏈企業(yè)計劃層次性 根據供應鏈企業(yè)計劃的決策空間 分為戰(zhàn)略供應鏈計劃 戰(zhàn)術供應鏈計劃和運作供應鏈計劃三個層次 供應鏈企業(yè)計劃工作需要考慮如下幾個方面的問題 9 二 同步化供應鏈企業(yè)計劃的提出供應鏈同步化計劃的提出是企業(yè)最終實現敏捷供應鏈管理的必然途徑 企業(yè)的制造過程 數據模型 信息系統(tǒng)和通信基礎設施必須無縫連接且實時運作才能有面對不確定性事件不斷修改計劃的能力 供應鏈企業(yè)同步計劃通過改進MRPII或在ERP中加入新的技術來實現 必須使供應鏈中信息達到同步共享 同步化計劃的提出是為了挑戰(zhàn)供應鏈運行中的各類約束 一方面要建立不同供應鏈系統(tǒng)之間的有效通信標準 另一方面要建立協調機制和沖突管理服務 實現同步化計劃 必須建立透明的合作機制 合作方式 同時同地 同時異地 異時同地 異時異地 合作模式 同步 異步 分布式同步 分布式異地 10 三 供應鏈管理環(huán)境下的生產計劃 在供應鏈中 與企業(yè)具有戰(zhàn)略伙伴關系的企業(yè)的資源通過物流 信息流和資金流的緊密合作而成為企業(yè)制造資源的拓展 制定生產計劃過程主要面臨以下問題 柔性使承諾方有可能修正原有的承諾 柔性實際上是對承諾的一種完善 使承諾與未來的實際情況能夠更加接近 減少誤差 承諾是企業(yè)對合作伙伴的保證 只有在這基礎上企業(yè)間才能具有基本的信任 合作伙伴也因此獲得了相對穩(wěn)定的需求信息 承諾與柔性是供應合同簽訂的關鍵要素 1 柔性約束 2 生產進度 3 生產能力 11 柔性是雙方共同制定的一個合同要素 對于需方而言 它代表著對未來變化的預期 而對供方而言 它是對自身所能承受的需求波動的估計 本質上供應合同使用有限的可預知的需求波動代替了可以預測但不可控制的需求波動 下游企業(yè)的柔性對企業(yè)的計劃產量造成的影響在于 企業(yè)必須選擇一個在已知的需求波動下最為合理的產量 企業(yè)的產量不可能覆蓋整個需求的變化區(qū)域 否則會造成不可避免的庫存費用 在庫存費用與缺貨費用之間取得一個均衡點是確定產量的一個標準 12 供應鏈是首尾相通的 企業(yè)在確定生產計劃時還必須考慮上游企業(yè)的利益 在與上游企業(yè)的供應合同之中 上游企業(yè)表達的含義除了對自身所能承受的需求波動的估計外 還表達了對自身生產能力的權衡 可以認為 上游企業(yè)合同中反映的是相對于該下游企業(yè)的最優(yōu)產量 因為上游企業(yè)可能同時為多家企業(yè)提供產品 下游企業(yè)在制定生產計劃時應該盡量幫助供應企業(yè)達到最優(yōu)產量 13 生產進度信息是企業(yè)檢查生產計劃執(zhí)行狀況的重要依據 也是滾動制定生產計劃過程中用于修正原有計劃和制定新計劃的重要信息 在供應鏈管理環(huán)境下 生產進度計劃屬于可共享的信息 1 柔性約束 2 生產進度 3 生產能力 14 1 供應鏈上游企業(yè)通過了解對方的生產進度情況實現準時供應 共享生產進度信息的作用在于 2 在供應鏈管理下 企業(yè)可以了解到上游企業(yè)的生產進度 然后適當調節(jié)生產計劃 使供應鏈上的各個環(huán)節(jié)緊密地銜接在一起 避免出現供需脫節(jié)的現象 從而保證了供應鏈上的整體利益 15 企業(yè)完成一份訂單都不能脫離上游企業(yè)的支持 因此 在編制生產計劃時要盡可能借助外部資源 有必要考慮如何利用上游企業(yè)的生產能力 在上下游企業(yè)間穩(wěn)定的供應關系形成后 上游企業(yè)從自身利益出發(fā) 更希望所有與之相關的下游企業(yè)在同一時期的總需求與自身的生產能力相匹配 通常上游企業(yè)提供給每一個相關下游企業(yè)一定的生產能力 并允許一定程度上的浮動 這樣 在下游企業(yè)編制生產計劃時就必須考慮到上游企業(yè)的這一能力上的約束 3 生產能力 16 四 供應鏈管理環(huán)境下生產計劃的制定 1 具有縱向和橫向的信息集成過程 這里的縱向指供應鏈由下游向上游的信息集成 而橫向指生產相同或類似產品的企業(yè)之間的信息共享 生產計劃 上游企業(yè)承接訂單的能力和意愿都反映到了下游企業(yè)的生產計劃中 同時 上游企業(yè)的生產進度信息也和下游企業(yè)的生產進度信息一起作為滾動編制計劃的依據 外包決策和外包生產進度分析是集中體現供應鏈橫向集成的環(huán)節(jié) 企業(yè)在編制主生產計劃時所面臨的訂單有可能轉向外包 17 2 豐富了能力平衡在計劃中的作用 傳統(tǒng)的能力平衡只是一種分析生產任務與生產能力之間差距的手段 再根據能力平衡的結果對計劃進行修正 2 為外包和零部件 原材料 急件外購的決策提供依據 3 在主生產計劃和投入出產計劃中所使用的上游企業(yè)能力數據 反映了其在合作中所愿意承擔的生產負荷 可以為供應鏈管理的高效運作提供保證 4 在信息技術的支持下 對本企業(yè)和上游企業(yè)的能力狀態(tài)的實時更新使生產計劃具有較高的可行性 生產計劃 1 為主生產計劃和投入產出計劃進行修正提供依據 18 3 計劃的循環(huán)過程突破了企業(yè)的限制 1 主生產計劃 粗能力平衡 主生產計劃 2 投入出產計劃 能力需求分析 細能力平衡 投入出產計劃 3 投入出產計劃 車間作業(yè)計劃 生產進度狀態(tài) 投入出產計劃 企業(yè)獨立運行生產計劃系統(tǒng)時 一般有三個信息流的閉環(huán) 而且都在企業(yè)的內部 19 1 主生產計劃 供應鏈企業(yè)粗能力平衡 主生產計劃 2 主生產計劃 外包工程計劃 外包工程進度 主生產計劃 3 外包工程計劃 主生產計劃 供應鏈企業(yè)生產能力平衡 外包工程計劃 4 投入出產計劃 供應鏈鏈企業(yè)能力需求分析 細能力平衡 投入出產計劃 5 投入出產計劃 上游企業(yè)生產進度分析 投入出產計劃 6 投入出產計劃 車間作業(yè)計劃 生產進度狀態(tài) 投入出產計劃 在供應鏈管理下生產計劃的信息流跨越了企業(yè) 從而增添了新的內容 20 五 供應鏈管理環(huán)境下的生產控制新特點 供應鏈環(huán)境下的企業(yè)生產控制需要更多的協調機制 企業(yè)內部和企業(yè)之間的協調 體現了供應鏈的戰(zhàn)略伙伴關系原則 協調控制包括如下的內容 生產進度控制的目的在于依據生產作業(yè)計劃 檢查零部件的投入和出產數量 出產時間和配套性 保證產品能準時裝配出廠 1 生產進度控制 供應鏈環(huán)境下許多產品是協作生產的和轉包的業(yè)務 其控制難度更大 必須建立一種有效的跟蹤機制和快速反映機制進行生產進度信息的跟蹤和反饋 21 同步化計劃需要同步化生產 只有各供應鏈企業(yè)之間以及企業(yè)內部各部門之間保持步調一致時 供應鏈的同步化才能實現 供應鏈形成的準時生產系統(tǒng) 要求上游企業(yè)準時為下游企業(yè)提供必需的零部件 如果供應鏈中任何一個企業(yè)不能準時交貨 都會導致供應鏈不穩(wěn)定或中斷 因此嚴格控制供應鏈的生產節(jié)奏對供應鏈的敏捷性是十分重要的 2 生產節(jié)奏控制 22 基于時間的競爭是新世紀一種新的競爭策略 具體到企業(yè)的運作層 主要體現為提前期的管理 提前期管理是實現快速響應用戶需求的有效途徑 縮小提前期 提高交貨期的準時性是保證供應鏈獲得柔性和敏捷性的關鍵 缺乏對供應商不確定性有效控制是供應鏈提前期管理中一大難點 因此 建立有效的供應提前期的管理模式和交貨期的設置系統(tǒng)是供應鏈提前期管理中值得研究的問題 3 提前期管理 23 在供應鏈管理模式下 實施的多級 多點 多方管理庫存的策略 對提高供應鏈環(huán)境下的庫存管理水平 降低制造成本有著重要意義 這種庫存管理模式涉及的部門不僅僅是企業(yè)內部 基于JIT的供應與采購 供應商管理庫存 VendorManagedInventory VMI 聯合庫存 JointlyManagedInventory JMI 管理等是供應鏈庫存管理的新方法 對降低庫存都有重要作用 建立供應鏈管理環(huán)境下的庫存控制體系和運作模式 4 庫存和在制品管理 24 供應鏈計劃總體框架 25 在生產計劃與控制系統(tǒng)的集成研究中 到目前為止 較完善的理論模型是馬士華教授于1995年提出的一個三級集成計劃與控制系統(tǒng)模型 即把生產計劃 MPS 物料需求計劃 MRP 和作業(yè)計劃三級計劃與訂單控制 生產控制和作業(yè)控制三級控制系統(tǒng)集成于一體 該模型的核心在于提出了制造資源網絡和能力狀態(tài)集的概念 并對制造資源網絡的建立和生產計劃提前期的設置提出了相應模型和算法 并在MRP 軟件開發(fā)中運用了這一模型 一 供應鏈管理環(huán)境下的集成生產計劃與控制系統(tǒng)的總體構想 第三節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的生產計劃與控制方法 26 1 資源 內部 物料 供應鏈整體系統(tǒng)2 能力 能力需求問題 或能力平衡問題3 提前期 固定 動態(tài) 準時交貨 交貨期DeliveryTime 一 供應鏈管理環(huán)境下的生產計劃與控制系統(tǒng)中幾個概念的新拓展 二 供應鏈管理環(huán)境下生產管理組織模式 開放性的 以團隊工作為組織單元的 多代理制的行為準則 自勉 鼓勵 激勵 信托 最佳伙伴協調形式 供應 生產協調 生產 分銷協調 庫存 銷售協調 27 28 三 供應鏈管理環(huán)境下生產計劃的信息組織與決策特征 經濟全球化使企業(yè)進入全球開放市場 不管是基于虛擬企業(yè)的供應鏈還是基于供應鏈的虛擬企業(yè) 開放性是當今企業(yè)組織發(fā)展的趨勢 供應鏈是一種網絡化組織 供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)生產計劃信息已跨越了組織的界限 形成開放性的信息系統(tǒng) 決策的信息資源來自企業(yè)的內部與外部 并與其他組織進行共享 1 開放性 29 供應鏈環(huán)境下的生產計劃信息具有動態(tài)的特性 是市場經濟發(fā)展的必然 為了適應不斷變化的顧客需求 使企業(yè)具有敏捷性和柔性 生產計劃的信息隨市場需求的更新而變化 模糊的提前期和模糊的需求量 要求生產計劃具有更多的柔性和敏捷性 2 動態(tài)性 3 集成性 供應鏈是集成的企業(yè) 是擴展的企業(yè)模型 因此供應鏈環(huán)境下的企業(yè)生產計劃信息是不同信息源的信息集成 集成了供應商 分銷商的信息 甚至消費者和競爭對手的信息 30 供應鏈環(huán)境下的生產計劃決策過程具有群體特征 是因為供應鏈是分布式的網絡化組織 具有網絡化管理的特征 4 群體性 5 分布性 供應鏈企業(yè)的信息來源從地理上是分布的 信息資源跨越部門和企業(yè) 甚至全球化 通過Internet Intranet EDI等信息通信和交流工具 企業(yè)能夠把分布在不同區(qū)域和不同組織的信息進行有機地集成與協調 使供應鏈活動同步進行 31 二 生產計劃與控制總模型及其特點 一 生產計劃特點提出基于業(yè)務外包和資源外用的生產決策策略和算法把成本納入生產作業(yè)計劃決策過程 真正體現以成本為核心的生產經營思想體現基于價值增值與用戶滿意的供應鏈管理模式 二 生產控制模型的特點1 訂貨決策與訂單分解控制訂貨決策 價格 成本比較分析 交貨期比較分析 能力比較分析 訂單分解 外包和自制2 面向對象的 分布式 協調生產作業(yè)控制模式供應鏈的訂單驅動原理 32 33 面向對象 分布式 協調生產作業(yè)控制模式有如下特點 體現了供應鏈集成的觀點 從用戶訂單輸入到訂單完成 供應鏈各部門的工作僅僅圍繞訂單來運作業(yè)務流程和信息流程保持一致 有利于供應鏈信息跟蹤和維護資源的配置原則更為明確統(tǒng)一 有利于資源的合理利用和管理顧客需求訂單轉化為生產計劃訂單采用模糊預測理論和QFD相結合 使生產計劃執(zhí)行更靠近顧客需求體現 X 模式的縱橫一體化企業(yè)集成思想 在供應鏈的橫向以訂單驅動方式 而在縱向則采用MRP OPT基于資源約束的生產控制方法 34 不恰當的促銷策略擾亂了正常的供應與需求關系 導致不必要的混亂 正常需求曲線 促銷需求曲線 時間 數量 三 合作性計劃 預測與補貨 CPFR 35 CPFR起源于1995年由Wal Mart及其供應商Warner Lambert等5家公司聯合成立的零售供應鏈工作組 工作組旨在改善零售商和供應商的伙伴關系 期望改善預測準確度 降低成本和減少庫存 在項目成功實施后 組成了由30多個單位參加的CPFR理事會 與VICS VoluntaryInter industryCommerceStandardsAssociation 一起致力于CPFR的研究 標準制定 軟件開發(fā)和推廣工作 CPFR CollaborativePlanning ForecastingandReplenishment 的提出 36 CPFR在實踐中證明是很有效的方法 80 的合作伙伴業(yè)務增加銷售額增加庫存降低10 客戶滿意度增加計劃的準確性提高CPFR的概念與流程CPFR通過一系列合作伙伴認同的業(yè)務流程 制定共同的銷售和運作計劃 并通過電子化的交流與溝通合作修改銷售計劃和補給計劃 從而提高計劃的前瞻性和準確性 有效地減少事后性修補帶來的高成本 37 CPFR流程的活動 38 CPFR流程 39 CPFR的9步指導方針 Step1前端協定就保密性和爭端的解決達成一致 創(chuàng)建衡量供應鏈績效的指標 建立激勵措施 Step2協同商務計劃項目團隊就促銷 庫存政策變化 新產品引進 門店開業(yè) 關閉等創(chuàng)建計劃 Step3 5協同銷售預測合作伙伴共享需求預測信息 并標識預測異常 然后協同制定預測 Step6 8協同訂單預測合作伙伴共享補貨計劃 識別并處理異常情況 Step9生成訂單 發(fā)貨執(zhí)行共享結果數據 檢驗預測精度 評價績效 40 案例 漢高應用CPFR的成效 漢高集團 Henkel 西班牙大型清潔產品供應商20世紀90年代后期 公司深受訂貨預測和供應鏈管理實施乏力所困 存貨水平高得無法接受 產品輸出緩慢 運輸效率低下主要原因是公司沒有連貫的系統(tǒng) 無法整合連續(xù)補充的預測計劃 無法預測目標市場需求的確切數量 1999年 漢高集團與西班牙最大的零售連鎖集團Eroski一起 實施了CPFREroski以Consum品牌經營著47個大賣場 800個超級市場和2000多個特許經營超市兩家公司當時已有很多業(yè)務往來 但是 漢高的銷售預測中有50 的誤差 缺貨現象十分嚴重 在Eroski龐大的500家商店提供服務的中轉倉庫出貨經常出錯 41 兩個企業(yè)決定實施CPFR 雙方成立了一個小型的工作小組來開展工作 開始時 每周交換一次訂貨信息 每15天交換一次銷售預測 每4個月交換一次促銷計劃表 雙方還開發(fā)了應用因特網的工作平臺 隨著CPFR合作實驗的進行 在1999 2000間 平均錯誤從50 下降到5 同時 控制在20 的合理誤差率范圍內的預測比率從20 上升到75 其它 98 的客戶滿意度 5天的供貨期 2 的缺貨率 大于85 的預測可靠性 98 的卡車滿載率 漢高從一開始面對的困難就是CPFR的復雜模型 其次是改變舊有的習慣 鼓勵數據的自由流動 42 四 供應鏈下多工廠生產計劃模型 有一供應鏈系統(tǒng)如圖所示 該供應鏈上有兩個生產廠 可由三家供應商提供零部件 產品可由三個倉儲中心向兩個市場部分撥 43 建立模型 各個部分的生產能力 供應商 S1 2000單位 S2 3000單位 S3 4000單位工廠 P1 5000單位 P2 6000單位倉儲中心 W1 4000單位 W2 7000單位 W3 2000單位市場需求量 C1 4000單位 C2 3000單位設置工廠的固定成本 P1 500 000 P2 750 000設置倉儲中心的固定成本 W1 80 000 W2 60 000 W3 45 000單位產品的運輸成本如圖中的數字所示 供應鏈下生產計劃與物流組織優(yōu)化之算例 44 目標函數 Min總成本 3S11 4S12 6S21 2S22 8S31 5S32 3P11 4P12 P13 5P21 2P22 4P23 6W11 3W12 4W21 8W22 10W31 3W32 500000a 750000b 80000c 60000d 45000e約束條件 對供應商S11 S12 2000S21 S22 3000S31 S32 4000對工廠P11 P12 P13 5000aP21 P22 P23 6000b倉儲中心W11 W12 4000cW21 W22 7000dW31 W32 2000e 45 需求約束 W11 W21 W31 4000W12 W22 W32 3000倉儲中心平衡約束 P11 P21 W11 W12P12 P22 W21 W22P13 P23 W31 W32工廠生產平衡約束 S11 S21 S31 P11 P12 P13S12 S22 S32 P21 P22 P23其它約束 a b c d e為0 1整數變量 取0或1非負條件 Sij Pjk Wkm 0求解 LINGO LINGO是LinearInteractiveandGeneralOptimizer的縮寫 即 交互式的線性和通用優(yōu)化求解器 由美國LINDO系統(tǒng)公司 LindoSystemInc 推出的 可以用于求解非線性規(guī)劃 也可以用于一些線性和非線性方程組的求解等 功能十分強大 是求解優(yōu)化模型的最佳選擇 其特色在于內置建模語言 提供十幾個內部函數 可以允許決策變量是整數 即整數規(guī)劃 包括0 1整數規(guī)劃 方便靈活 而且執(zhí)行速度非?？?能方便與EXCEL 數據庫等其他軟件交換數據 46 總成本 3x1000 4x1000 2x3000 5x2000 4x1000 2x6000 4x4000 8x3000 500000 750000 60000 1 389 000 47 第四節(jié)供應鏈環(huán)境下生產系統(tǒng)的協調機制 一 供應鏈的協調控制機制根據協調的職能劃分兩類 不同職能活動之間的協調與集成 生產 供應 生產 銷售 庫存 銷售 同一職能不同層次活動的協調 工廠之間 根據協調內容劃分信息協調非信息協調 48 二 供應鏈的協調控制模型中心化協調控制模式集中方式決策 忽視代理的自主性 對不確定性的反應比較遲緩分散協調控制過分強調代理模塊的獨立性 對資源的共享程度低 缺乏通信與交流 很難做到供應鏈的同步化 分散及集中相結合的混合模式獨立性與協調性的統(tǒng)一 49 三 供應鏈的信息跟蹤機制提供供應鏈兩方面的協調輔助信息協調 按時完成用戶訂單 及時交貨 生產進度跟蹤與協調 非信息協調 完善實物供需條件 JIT生產與采購 運輸調度等 一 跟蹤機制的外部運行環(huán)境供應鏈管理下企業(yè)間的信息集成從以下三個部門展開 1 采購部門與銷售部門2 制造部門3 生產計劃部門 二 生產進度控制中的跟蹤機制對于子訂單的生產實施控制 保證對客戶的服務質量 1 按優(yōu)先級保證對客戶的產品供應 保證高優(yōu)先級的子訂單的生產成套性 獲得物資上的保證 2 保證下游企業(yè)所需要的實時計劃信息 面向訂單的數據搜集 面向用戶的實時計劃修正 50 跟蹤機制運行環(huán)境 制造部門 銷售部門 采購部門 計劃部門 制造部門 銷售部門 采購部門 計劃部門 制造部門 銷售部門 采購部門 計劃部門 本企業(yè) 下游企業(yè) 上游企業(yè) 51 第五節(jié)基于供應鏈的大批量定制生產與延遲制造 一 大批量定制生產的定義與基本思想大批量定制 MassCustomization 可以像MP MassProduction 一樣以低價格吸引客戶 同時又如CP CustomizedProduction 那樣獨立對待客戶的個性化需求 升華為一種能力 通過高度敏捷 柔性和集成的過程 為每一個客戶提供獨立設計的產品和服務 基本思想 將手工定制的生產問題通過產品重組和過程重組 部分 轉化為批量生產問題 實現 企業(yè)根據市場預測 按照MP生產或MTS模式生產無數個性特征的基因產品 根據客戶訂單的實際要求 通過對基因產品的重新配置和變型設計為客戶提供個性化的定制產品 從而實現CP和MP的有機結合 MP的規(guī)模經濟與CP的范圍經濟 52 二 延遲制造基本思路 53 供應鏈管理下的生產組織新思想 延遲制造 Pos