電大財務(wù)案例研究考試小抄.doc

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財務(wù)案例研究 20052006：一、單項案例分析題每題15分，共45分) 1中國證監(jiān)會上市公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券實施辦法對投資者和發(fā)行人雙方利益的保護提出了哪些規(guī)定?其目的是什么? 2結(jié)合教材案例七分析新華集團采用的激勵約束機制，并簡要說明其施行的效果如何? 3結(jié)合教材案例十四說明經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略各自的利弊。2006年7月答案一、單項案例分析題(每題15分，共45分)1中國證監(jiān)會上市公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券實施辦法0z投資者和發(fā)行人雙方利益的保護提出了哪些規(guī)定?其目的是什么?答：(1)發(fā)行人設(shè)置贖回條款和回售條款就是為了保護投資者和發(fā)行人雙方的利益所作出的規(guī)定。(2)贖回條款是為了保護發(fā)行人而設(shè)立的，旨在迫使持有可轉(zhuǎn)換債券的投資者提前將其轉(zhuǎn)換成股票，從而達到增加股本、降低負債的目的，也避免利率下調(diào)造成的損失。(3)回售條款是指發(fā)行人股票價格在一段時間連續(xù)低于轉(zhuǎn)股價格后達到一定的幅度時，可轉(zhuǎn)換債券持有人按事先約定的價格將所持有的債券賣給發(fā)行人。投資者應(yīng)特別關(guān)注這一條款，設(shè)置的目的在于有效的控制投資者一旦轉(zhuǎn)股不成帶來的收益風(fēng)險，同時也可以降低可轉(zhuǎn)換債券的票面利率。 2分析新華集團采用的激勵約束機制，并簡要說明其施行的效果如何? 答：新華集團為調(diào)動預(yù)算執(zhí)行者的積極性，公司制定一系列激勵政策，設(shè)立以下獎項：經(jīng)營者獎：根據(jù)分廠利潤實際完成情況，將實際完成利潤額與利潤預(yù)算的差額按一定比例獎罰分廠廠長。效益獎：根據(jù)分廠利潤實際完成情況，將實際完成利潤額與利潤預(yù)算的差額按一定比例獎罰員工。節(jié)約獎：根據(jù)部門費用的實際支出與工作完成情況，集團公司按一定比例激勵費用發(fā)生部門；物資購買方面，在相同質(zhì)量情況下，將比預(yù)算降低部分按一定比例激勵購買人。改善提嚎獎是對員工提出的優(yōu)秀改善性建議進行獎勵，對每項改善提案按一年內(nèi)所節(jié)約費用或所創(chuàng)利潤的一定比例獎勵提案人。以上獎勵的實施、兌現(xiàn)，全部以日常業(yè)績考核為基礎(chǔ)。 預(yù)算考評制度的激勵機制促使人們由被動的提高勞動效率到積極、主動的提高勞動效率的作用過程。以預(yù)算目標為標準，通過實際與預(yù)算的比較差異分析，確認其責(zé)任歸屬，并根據(jù)獎懲制度的規(guī)定，使考評結(jié)果與責(zé)任人的利益掛鉤，達到人人肩上有指標，項指標連收入，以激發(fā)、引導(dǎo)執(zhí)行者完成預(yù)算的積極性，對于實現(xiàn)預(yù)算目標是非常有益的。 3說明經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略各自的利弊。 答：(1)企業(yè)集團業(yè)務(wù)的多元化是指將企業(yè)集團的業(yè)務(wù)經(jīng)營分散與不同的生產(chǎn)領(lǐng)域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)項目，多元化必然伴隨經(jīng)營結(jié)構(gòu)與市場結(jié)構(gòu)的改變，多元化作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團將優(yōu)勢分散與不同的產(chǎn)業(yè)或部門，意味著將面臨不同的進入壁壘。多元化在理論上被認為是分散投資風(fēng)險的最佳辦法，因為集團可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經(jīng)營風(fēng)險。 (2)專業(yè)化是指將企業(yè)集團的投資與業(yè)務(wù)經(jīng)營重點放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項目上，投資通常伴隨生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大和市場規(guī)模的擴大，而不會引起經(jīng)營結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的改變。其優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略，但理論上認為這種策略存在較大風(fēng)險，其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場的容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，從而使集團所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于衰退期時，面臨的風(fēng)險將無法分散。20062007財務(wù)案例研究 一、單項案例分析題 1請根據(jù)本教材案例五說明為什么要對固定資產(chǎn)投資進行可行性評價?并簡要說明固定資產(chǎn)投資項目財務(wù)評價的基本程序。 2中美合資上海勝華制藥有限公司的授權(quán)控制狀況如何?舉例說明職責(zé)是否進行了合理的分離? 答案： 2007年1月一、單項案例分析題（每題15分，共30分) 1答：固定資產(chǎn)投資由于投資金額一般較大，投資回收期長，期間所設(shè)計的不確定因素較多，而且巨額投資一旦投出就難以改變，這些都使固定資產(chǎn)投資具有很大的風(fēng)險性，因此，投資項目的可行性研究至關(guān)重要項目經(jīng)濟評價是項目可行性研究的有機組成部分和重要內(nèi)容，是項目決策科學(xué)化的重要手段。經(jīng)濟評價的目的是根據(jù)國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)地區(qū)發(fā)展規(guī)劃的要求，在做好產(chǎn)品(服務(wù))市場需求預(yù)測及廠址選擇、工藝技術(shù)選擇等工程技術(shù)研究的基礎(chǔ)之上，計算項目投入的費用和產(chǎn)出數(shù)量，通過多方案比較，對擬建項目的經(jīng)濟可行性和合理性進行分析論證，做出全面的經(jīng)濟評價，為項目的科學(xué)決策提供依據(jù)。項目經(jīng)濟評價分為財務(wù)評價和國民經(jīng)濟評價。本項目由于不涉及國計民生，同時符合國家產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，因此只進行了財務(wù) 評價。 固定資產(chǎn)投資項目財務(wù)評價的基本程序為： 第一步，測算項目的現(xiàn)金流量； 第二步，確定適當(dāng)?shù)恼郜F(xiàn)串資本成本或期望報酬率； 第三步，計算有關(guān)評價指標，初步判斷項目可行性； 第四步，進行項目的敏感性分析： 第五步，根據(jù)以上分析做出項目可行與否的選擇。 2答；責(zé)任授權(quán)的目的在于通過授權(quán)控制對公司的相關(guān)運作予以調(diào)控。中美合資上海勝華制藥有限公司內(nèi)部控制的一項重要舉措是責(zé)任授權(quán)。該公司從總經(jīng)理到部門主管，所有人員的權(quán)力不僅是有限的，而且是被約束的。該公司授權(quán)控制的方法較為規(guī)范，能根據(jù)財務(wù)管理授權(quán)理論的要求，通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額同時，該公司能夠遵循授權(quán)控制的原則指導(dǎo)公司的運作，即在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的?為不予認可。授權(quán)通知書除授權(quán)人持有外，還下達公司相關(guān)的部門，這些部門律按授權(quán)范圍嚴格執(zhí)行中美合資上海勝華制藥有限公司依據(jù)不相容崗位相互分離，也就是不相容職務(wù)分-正的內(nèi)部控制原理，將公司所有相關(guān)職責(zé)的崗位實施分離管理，以化解可能出現(xiàn)的危害公司利益的風(fēng)險，從而對公司的運作予以有效地制約和監(jiān)督例如，該公司在工程招投標和內(nèi)部采購方面進行了明確的分工。該公司從實踐中體會到：不管采購什么，如果監(jiān)督不嚴，必然會滋生腐敗。只有實行貨比三家，把風(fēng)險降到最低，并實行定點購買，使采購員無私利可圖，他就會尋找價廉物美的供貨方，為公司著想。該公司將所有相關(guān)職責(zé)的崗位實施分離管理的做法雖然町能會影響一些效率，但是分工起到了化解可能出現(xiàn)的危害公司利益的風(fēng)險，防患于未然的作用。 2006-2007學(xué)年度第二學(xué)期 財務(wù)案例研究試題一、單項案例分析題(每題l5分，共30分) 1請分析教材案例一華南石油化工股份有限公司的監(jiān)事會、審計委員會和審計部(內(nèi)部審計)這三者職能是否重疊?三者的關(guān)系是什么? 2結(jié)合教材案例八談?wù)勅绾翁幚碡攧?wù)公司與銀行的結(jié)算關(guān)系?答案：2007年7月一、單項案例分析題(每題l5分，共30分) 1答：華南石油化工股份有限公司所設(shè)置的監(jiān)事會、審計委員會和審計部(內(nèi)部審計)這三者職能是不重疊的，其原因是由于三者的職能及其地位不同而決定的。 因為監(jiān)事會是該公司的監(jiān)督機構(gòu)，是對董事會和經(jīng)理執(zhí)行的業(yè)務(wù)活動實施監(jiān)督。監(jiān)事會作為公司的監(jiān)察機構(gòu)，其職責(zé)是對董事會和經(jīng)理的活動實施監(jiān)督；審計委員會是該公司董事會下面設(shè)立的監(jiān)督機構(gòu)，向董事會負責(zé)并報告工作，代表董事會監(jiān)督財務(wù)報告過程和內(nèi)部控制，以保證財務(wù)報告的可信性和公司各項活動的合規(guī)性；可以說董事會下各專業(yè)委員會的設(shè)計是強化董事會職能的發(fā)展趨勢和必要舉措。審計部則是該公司審計委員會下設(shè)的業(yè)務(wù)辦公室，負責(zé)承辦審計委員會的有關(guān)具體事務(wù)。審計委員會能夠?qū)徍斯緝?nèi)部審計工作計劃l聽取公司內(nèi)部審計部門匯報，解決提出的問題。審計委員會應(yīng)確保公司內(nèi)部審計部門有足夠的預(yù)算與人力并在公司有適當(dāng)?shù)牡匚弧?2答：財務(wù)公司辦理內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)更有利于協(xié)調(diào)銀行與銀行之間，企業(yè)與銀行之間的關(guān)系。各地企業(yè)在當(dāng)?shù)囟寂c不同銀行保持著密切聯(lián)系，由于受所屬行業(yè)的限制及自身利益的影響，當(dāng)結(jié)算中發(fā)生問題時，任何一家銀行都難以進行協(xié)調(diào)。而財務(wù)公司的超脫地位使它在與各銀行打交道時更具超脫性和靈活性，更有利于維護集團公司的整體利益。例如，結(jié)算總部要求企業(yè)在匯款時盡可能選擇同一家銀行并采用實時匯兌的方式，并選擇了經(jīng)營業(yè)務(wù)較集中的工、建、中、交等銀行作為開戶行，形成競爭局面，當(dāng)結(jié)算中發(fā)生銀行壓單、壓票的問題時，財務(wù)公司主動找相關(guān)銀行進行協(xié)調(diào)，對于協(xié)調(diào)未果、拒不改正的銀行提出警告直至撒戶處理，有效地維護了結(jié)算秩序，同時對客觀上對銀行產(chǎn)生了壓力。因此，財務(wù)公司辦理內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算有利于打破地域界線和行際界限，與銀行便利、快捷的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)形成互補，實現(xiàn)集團公司集中管理資金，集中配置資源、共享網(wǎng)絡(luò)信息、提高經(jīng)濟效益的大目標。2007-2008學(xué)年度第二學(xué)期財務(wù)案例研究試題一、單項案例分析題(每題l5分。共30分) 1說明上市公司的監(jiān)事會、審計委員會和審計部三者之間的關(guān)系。 2中美合資上海勝華制藥有限公司所采取的預(yù)算監(jiān)控、責(zé)任授權(quán)、職責(zé)分離、信息記錄等四方面的財務(wù)控制手段是否恰當(dāng)?還應(yīng)增加哪些內(nèi)容?答案 2008年7月一、單項案例分析題(每題l5分。共30分) 1答：上市公司設(shè)置監(jiān)事會、審計委員會、和審計部的目的就是讓三者從不同的角度來對公司的各項經(jīng)營活動及其決策進行監(jiān)空和制約，所以說這三者職能是不重疊的，其原因是由于三者的職能及其地位不同而決定的。 股東大會一監(jiān)事會一負責(zé)對董事會和經(jīng)理的活動實施監(jiān)督 董事會一審計委員會一負責(zé)監(jiān)督公司的財務(wù)報告過程和內(nèi)部控制審計委員會一審計部一負責(zé)承辦審計委員會的有關(guān)具體事務(wù) 2答：本人認為中美合資上海勝華制藥有限公司所采取的預(yù)算監(jiān)控、責(zé)任授權(quán)、職責(zé)分離、信息記錄等四方面的財務(wù)管理控制手段是恰當(dāng)?shù)?，因為其主要從以下四個層面強化了財務(wù)管理。 第一個層面系預(yù)算監(jiān)控。第二個層面系責(zé)任授權(quán)。第三個層面系職責(zé)分離。第四個層面系信息記錄。該公司所采取的強化企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的四個的管理手段是有效的，在一定程度上起到了“保證各項業(yè)務(wù)活動的有效進行、確保資產(chǎn)的安全完整、防止欺詐和舞弊行為、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標”的作用，但一個健全的公司財務(wù)控制體系，除預(yù)算監(jiān)控、責(zé)任授權(quán)、職責(zé)分離、信息記錄等四方面的內(nèi)容外，還應(yīng)包括責(zé)任制度、定額標準控制、實物控制、財務(wù)結(jié)算中心與財務(wù)公司和財務(wù)總監(jiān)委派制等。2007-2008學(xué)年度第一學(xué)期財務(wù)案例研究試題一、單項案例分析題(每題l5分。共30分) 1請分析教材案例七山東新華集團采用的目標利潤預(yù)算管理與傳統(tǒng)的預(yù)算管理有何不同?你認為哪一種形式更適合市場經(jīng)濟的要求? 2在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應(yīng)該如何定