鵬潤地產(chǎn)管控模式、組織結(jié)構(gòu)與流程框架構(gòu)想20081010修訂版

鵬潤地產(chǎn)管控模式、組織結(jié)構(gòu)與流程框架建設(shè)構(gòu)想 2014/7/29 Page 2 邏輯框架 D 組織結(jié)構(gòu) E 績效激勵 A 戰(zhàn)略定位 C 管控模式 B 組織發(fā)展階段 F 流程體系 Page 4 目錄 第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 第四部分 隊伍與文化建設(shè) 第五部分 流程體系框架 第一部分 管控模式選擇 第三部分 * 績效激勵設(shè)計 Notes: 第三部分在此僅概述，另安排詳細(xì)的專題匯報。 Page 5 房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略定位四要素 戰(zhàn)略定位 區(qū)域布局 價值鏈環(huán)節(jié)選擇 產(chǎn)品或業(yè)態(tài)組合 目標(biāo)客戶群 1 管控模式選擇 Page 6 鵬潤地產(chǎn)戰(zhàn)略定位：區(qū)域性高品質(zhì)住宅開發(fā)商 戰(zhàn)略定位 聚焦重點一二線核心城市或周邊城市群 （ 1） 開發(fā) +持有 （ 2） 精裝 +家電 （3 ） 物業(yè)服務(wù) 多種類型高品質(zhì)高性價比住宅 +持有型商業(yè) 主力客戶為中端 中高端 1 管控模式選擇 Page 7 規(guī)模小，組織發(fā)展處于第一階段，總部是運營控制型總部，比較集權(quán)；地區(qū)公司目前是職能制。 Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stage 4 運營控制型 運營 +戰(zhàn)略控制型 戰(zhàn)略控制型 戰(zhàn)略控制型 總部定位 地區(qū)公司結(jié)構(gòu) 區(qū)域與項目布局 集分權(quán)程度 比較集權(quán) 項目經(jīng)營比較放權(quán) HR、財務(wù)集權(quán) 項目經(jīng)營充分放權(quán) HR、財務(wù)集權(quán) HR、財務(wù)適當(dāng)放權(quán) 中小項目投資、項目經(jīng)營調(diào)度放權(quán) 職能制 強矩陣 出現(xiàn)營運副總、項目經(jīng)理（兼職 專職 ） 職能內(nèi)出現(xiàn)支持模塊 強矩陣 片區(qū)管理，項目經(jīng)理成為片區(qū)項目總 職能內(nèi)支持性模塊成型，部門形成小矩陣 強矩陣 設(shè)片區(qū) /城市 /特殊產(chǎn)品事業(yè)部和總經(jīng)理 職能支持模塊強大 成立全國性商業(yè)公司 多個城市 同城 1-3個項目 多個城市 同城 4-8個項目 多個城市 同城 8-12個項目 同片區(qū) 2-3個項目 多個城市，形成集群 同城項目 12個 大城市同片區(qū)、或鄰近中等城市 4個 1 管控模式選擇 Notes: 按 PMBOK2004定義，強矩陣的特征是出現(xiàn)專職的、對項目經(jīng)營成敗負(fù)責(zé)的項目經(jīng)理。 Page 10 目錄 第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 第四部分 隊伍與文化建設(shè) 第五部分 流程體系框架 第一部分 管控模式選擇 第三部分 績效激勵設(shè)計 Page 11 鵬潤地產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計遵從了專業(yè)化、扁平化的原則，以提高組織效能。 2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 組織效能 1 專業(yè)化 2 扁平化 2.2 垂直匯報長度 與橫向管理寬度 2.1 總部與地區(qū)公司 架構(gòu)的層級 職能部門設(shè)置細(xì)分 Page 12 專業(yè)化體現(xiàn)在，總部設(shè)置了 12個中心 *，以強調(diào)專業(yè)深度和高度，符合當(dāng)前鵬潤運營控制型定位，但中心內(nèi)不過度細(xì)分崗位。 企業(yè) 總部定位 07年銷售額 進入城市數(shù)量 總部職能部門數(shù)量 鵬潤 運營控制型 - 5個 12個 萬科 戰(zhàn)略控制型 523億元 23個 14個 中海 戰(zhàn)略控制型 223億港元 19個 （不包括港澳） 10個 金地 戰(zhàn)略控制型 98億元 12個 6個 龍湖 戰(zhàn)略控制型 95億元 5個 5個 2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 Notes: 嚴(yán)格來講只有 10個中心，商業(yè)運營擬按事業(yè)部模式運作，物業(yè)管理擬按集團物業(yè)公司模式運作，不算中心。 Page 13 扁平化首先體現(xiàn)在，鵬潤采取總部 地區(qū)公司兩級架構(gòu)，而不是三級架構(gòu)。 集團總部 地區(qū)公司 集團總部 區(qū)域公司 城市公司 兩級架構(gòu) 三級架構(gòu) 代表性企業(yè)： 龍湖、華潤置地 代表性企業(yè)： 萬科、中海、金地 2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 Page 14 扁平化還體現(xiàn)在，不管在總部還是地區(qū)公司，垂直匯報線最長只有 4個人，而集團總裁、地區(qū)公司總經(jīng)理管理寬度一般在 8人以上。 集團總裁 副總裁 中心總監(jiān) 中心員工 集團總部匯報線 地區(qū)公司匯報線 地區(qū)總經(jīng)理 副總經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門員工 2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 Notes: （ 1）原則上不出現(xiàn)副總裁 中心總監(jiān)、地區(qū)副總 部門經(jīng)理之間的一對一匯報，增加管理寬度，解決這種問題的方式之一是副總裁兼中心總監(jiān)、地區(qū)副總兼部門經(jīng)理；（ 2）總部中心、地區(qū)公司部門將來規(guī)模擴大后，可能出現(xiàn)專業(yè)小組，如規(guī)劃設(shè)計中心景觀裝飾組，組長主要是專業(yè)支持角色，不是管理角色，可以不出現(xiàn)在匯報線、審批流中。 Page 15 總部與地區(qū)公司垂直匯報線整合圖 集團總裁 F11 F61 F62 F12 F21 F22 F51 F52 F31 F32 F41 F42 F6 F1 F2 F5 F3 F4 F11 F61 F62 F12 F21 F22 F51 F52 F31 F32 F41 F42 DGM1 DGM2 F6 F1 F2 F5 F3 F4 VP1 VP2 GM 高管 管理層 中層 與 基層 總部 地區(qū)公司 Notes: VP指副總裁， DGM指副總經(jīng)理。 2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 Page 16 集團現(xiàn)階段的組織機構(gòu)圖如下： 2.2 總部與地區(qū)的組織機構(gòu) 總 裁 副總裁 專業(yè)決策委員會（投資、薪酬 ） 財務(wù)資金中心 人力資源中心 成本控制中心 商業(yè)運營中心 物業(yè)管理中心 營銷策劃中心 規(guī)劃設(shè)計中心 項目管理中心 工程技術(shù)中心 招標(biāo)采購中心 企業(yè)管理中心 投資管理中心 一級土地開發(fā)事業(yè)部 副總裁 副總裁 副總裁 副總裁 天津公司 上海無錫公司 哈爾濱公司 重慶公司 集團總部 地區(qū)公司 項目管理委員會 Page 17 地區(qū)公司財務(wù)、 HR、成本負(fù)責(zé)人擬由總部下派，向總部與地區(qū)公司總經(jīng)理雙向匯報，以強化該領(lǐng)域政策的一致性 總 裁 副總裁 專業(yè)決策委員會（投資、新酬） 財務(wù)資金中心 成本控制中心 人力資源中心 企業(yè)管理中心 營銷策劃中心 規(guī)劃設(shè)計中心 投資管理中心 一級土地開發(fā)事業(yè)部 招標(biāo)采購中心 商業(yè)運營中心 物業(yè)管理中心 副總裁 副總裁 副總裁 副總裁 財務(wù)資金部 成本控制部 人力資源部 營銷策劃部 設(shè) 計 部 招標(biāo)采購部 項目管理部 x x 項目部 x x 項目部 副總 副總 總工 總經(jīng)理 地產(chǎn)集團總部 地產(chǎn)集團地區(qū) 項目管理中心 工程技術(shù)中心 2.2 總部與地區(qū)的組織機構(gòu) 項目管理委員會 Page 18 總部 10大中心可簡單分為管理類和業(yè)務(wù)類，其各自核心職責(zé)如下： 職能中心 核心職責(zé) 管理類 財務(wù)資金中心 1、銀行融資與資金管理； 2、財務(wù)會計核算； 3、管理會計（預(yù)算管理、項目經(jīng)營分析）； 4、稅務(wù)籌劃 人力資源中心 人力資源管理 企業(yè)管理中心 1、中關(guān)村下屬公司管理； 2、公司級會議、公文與檔案、總部部門工作目標(biāo)管理； 3、法律事務(wù)； 4、行政后勤服務(wù)； 5、 IT管理。 業(yè)務(wù)類 投資管理中心 1、項目拓展，組織可研與評審； 2、戰(zhàn)略規(guī)劃、宏觀與區(qū)域經(jīng)濟、市場走勢與政策研究、行業(yè)分析與標(biāo)桿企業(yè)研究； 3、與基金的戰(zhàn)略合作 項目管理中心 1、三年經(jīng)營規(guī)劃； 2、運營管理（分為項目層面與公司層面，詳見后文）； 3、流程管理 規(guī)劃設(shè)計中心 1、規(guī)劃設(shè)計管理（規(guī)劃草案、概念設(shè)計、方案設(shè)計）； 2、設(shè)計資源整合； 3、產(chǎn)品品類戰(zhàn)略（創(chuàng)新研發(fā)與標(biāo)準(zhǔn)化） 營銷策劃中心 1、營銷管理（項目前期定位、評審地區(qū)公司營銷策劃、價格策略、銷售計劃與營銷費用預(yù)算）； 2、品牌管理與公共關(guān)系；3、客戶關(guān)系管理； 成本控制中心 1、目標(biāo)成本控制與動態(tài)跟蹤； 2、合約規(guī)劃管控； 3、集團合同范本、成本基準(zhǔn)建立； 4、重要招投標(biāo)過程的參與及大額付款控制 招標(biāo)采購中心 1、統(tǒng)一招投標(biāo)流程并組織實施地區(qū)公司的重大招投標(biāo)； 2、組織集中采購、戰(zhàn)略采購； 3、供應(yīng)商與部品資源整合 工程技術(shù)中心 1、工程管理策劃評審； 2、建立集團工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，提升產(chǎn)品品質(zhì)； 3、對地區(qū)公司進行工程巡檢與技術(shù)支持 2.2 總部與地區(qū)的組織機構(gòu) Page 19 近期組織建設(shè)的“ 3/4/5”方案 酒店開發(fā)運營事業(yè)部 中關(guān)村建設(shè) 科貿(mào)電子城 中實混凝土 中科泰和物業(yè) 商業(yè)運營事業(yè)部 一級土地開發(fā)事業(yè)部 整合 6個項目公司： 崔各莊 /西壩河（金尊） /宋莊 /張家灣 /沙河 /美侖 A 組建 3個事業(yè)部 B 管理 4個中關(guān)村子公司 組 織 建 設(shè) C 調(diào)整 5個地區(qū)公司架構(gòu)、編制 重慶分公司 上海無錫分公司 天津分公司 哈爾濱分公司 （北京分公司） 2.3 近期組織建設(shè)重點 Page 20 商業(yè)運營擬按事業(yè)部模式管理，主要負(fù)責(zé)大型單體或綜合體商業(yè)的運營，大型社區(qū)集中商業(yè)的主力店招商 2.4 商業(yè)運營事業(yè)部組建 運營與建設(shè)分離，運營由商業(yè)運營中心負(fù)責(zé)，建設(shè)由地區(qū)公司負(fù)責(zé)。 商業(yè)運營中心負(fù)責(zé)主力店招商，其他歸地區(qū)公司負(fù)責(zé)，策略：直接出售或先租后售。 地區(qū)公司負(fù)責(zé)，策略：直接出售或先租后售。 大型單體或綜合體商業(yè) 大型社區(qū)集中商業(yè) 純社區(qū)商業(yè) Page 21 不同類別商業(yè)的管控模式如下，總體切分原則是持有物業(yè)由商業(yè)運營中心負(fù)責(zé)，銷售物業(yè)由總部營銷中心與地區(qū)營銷部負(fù)責(zé) 大型單體或綜合體商業(yè) 定義： 指購物中心、酒店、寫字樓、酒店式公寓，如重慶國泰、北京國美商都 *； 總體策略： 持有。若需散售或整售，具體操作方式待定。 運營與建設(shè)分離： 前期定位與招商策劃由 商業(yè)中心 負(fù)責(zé)， 出租、后期運營由 商業(yè)中心 內(nèi)部成立的招商團隊、運營團隊負(fù)責(zé)，建設(shè)由地區(qū)公司或?qū)ｉT的商業(yè)建設(shè)公司（若當(dāng)?shù)匚闯闪⒌貐^(qū)公司）負(fù)責(zé)； 大型社區(qū)集中商業(yè) * 定義： 指集中布置于 40萬 M2建面以上的大型社區(qū)中心，規(guī)模 1萬 M2以上，存在主力店甚至次主力店的商業(yè)群。 總體策略： 除主力店以外， （ 1） 直接銷售；或（ 2）先招商養(yǎng)鋪，后帶租約銷售 管控方式： 項目可研、發(fā)展策劃階段，總部 營銷策劃中心 主導(dǎo)、商業(yè)中心、地區(qū)公司參與，完成商業(yè)定位； 招商策劃與租金體系、商鋪租約協(xié)議范本、價格體系（出售部分）需上報總部 營銷策劃中心 走審批流程，批復(fù)后，地區(qū)公司營銷部負(fù)責(zé)實施招商或直接出售；主力店招商由商業(yè)中心執(zhí)行 純社區(qū)商業(yè) 總體策略： （ 1） 直接銷售；或（ 2）先招商養(yǎng)鋪，后帶租約銷售 管控方式： 項目可研、發(fā)展策劃階段，總部 營銷策劃中心 主導(dǎo)、地區(qū)公司參與，完成社區(qū)商業(yè)定位； 招商策劃與租金體系、商鋪租約協(xié)議范本、價格體系需上報總部 營銷策劃中心 走審批流程，批復(fù)后，地區(qū)公司營銷部負(fù)責(zé)實施招商養(yǎng)鋪或直接出售 Notes: 由于歷史原因，商業(yè)運營中心與國美商都商業(yè)公司關(guān)系：中近期，中心重點管控商業(yè)定位、招商策劃、租金體系、散戶租約協(xié)議范本、主力店選擇與協(xié)議、招商傭金體系，遠(yuǎn)期按第 1種模式，招租完成后，項目運營團隊并入中心。 2.4 商業(yè)運營事業(yè)部組建 Page 23 物業(yè)管理管控模式建議從矩陣式結(jié)構(gòu)調(diào)整為集團物業(yè)公司模式 地區(qū)總經(jīng)理 集團總裁 總部物業(yè)中心 地區(qū)物業(yè)公司 地區(qū)總經(jīng)理 集團總裁 集團物業(yè)公司 地區(qū)物業(yè)分公司 甲乙方 A 矩陣式結(jié)構(gòu)模式 B 集團物業(yè)公司模式 雙向匯報 要點解說： 1、目前適合采用大物業(yè)公司模式，一是集中專業(yè)資源提高服務(wù)品質(zhì)；二是建立集團物業(yè)公司有利于迅速提高資質(zhì)和建立品牌； 2、集團物業(yè)公司負(fù)責(zé)人對集團物業(yè)服務(wù)滿意度負(fù)責(zé)，而在矩陣結(jié)構(gòu)模式下，地區(qū)總經(jīng)理對此關(guān)注非常弱； 3、目前可先將重慶物業(yè)公司劃歸總部物業(yè)中心直屬管理，集團物業(yè)公司可擇機成立，成立后收購重慶物業(yè)公司； 4、當(dāng)在一個地區(qū)項目達(dá)到 5-6個，地區(qū)物業(yè)團隊也比較成熟后，總部的物業(yè)管理職能可以弱化，采取矩陣式結(jié)構(gòu)。 2.5 物業(yè)管理中心 Page 24 目錄 第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 第四部分 隊伍與文化建設(shè) 第五部分 流程體系框架 第一部分 管控模式選擇 第三部分 * 績效激勵設(shè)計 Notes: 第三部分在此不詳述，另專題匯報。 Page 25 明確管控模式后，即可明確總部與地區(qū)公司，各自為集團戰(zhàn)略的實施承擔(dān)何種責(zé)任，而這正是績效管理循環(huán)的第一步。 3.1 績效激勵設(shè)計 1 目標(biāo)設(shè)立 2 實施考核與反饋 3 與激勵掛鉤 績效管理循環(huán) Page 26 在當(dāng)前的管控模式下，為了提高戰(zhàn)略執(zhí)行力和組織績效，績效目標(biāo)設(shè)計遵循比傳統(tǒng)的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一原則更進一步的新的原則。 責(zé)任權(quán)力 傳統(tǒng)原則 新的原則 * 責(zé)任控制 + 影響 + 支持 Notes: （ 1） 控制 指傳統(tǒng)的“權(quán)力”，即責(zé)任人直接支配的資源數(shù)量、決策范圍； 影響 指責(zé)任人為了收集數(shù)據(jù)、尋求新信息和影響他人工作而必須建立的人際網(wǎng)絡(luò)的廣度； 支持 指責(zé)任人可從公司其他部門的人那里得到多大的幫助。 （ 2）新的原則由哈佛商學(xué)院研究戰(zhàn)略執(zhí)行、管理控制的工商管理教授 Robert L. Simons所提出。具體觀點見于其著作 Levers of Organization Design: How Managers Use Accountability Systems for Greater Performance and Commitment ， Boston: Harvard Business School Press, 2005 。 3.1 績效激勵設(shè)計 Page 27 按照新原則，地區(qū)公司是“利潤中心”，主要通過“控制”與 “支持”達(dá)成目標(biāo)；總部部門作為“管控中心”，主要通過“控制”與“影響” 達(dá)成目標(biāo)。 單位 責(zé)任中心 性質(zhì) 目標(biāo) 實現(xiàn)目標(biāo)的手段 控制 影響 支持 地區(qū)公司 利潤中心 1、經(jīng)營目標(biāo)：損益、現(xiàn)金流； 2、過程目標(biāo)：進度、產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)、成本、客戶滿意 一定的自主經(jīng)營與管理權(quán) 積極尋求總部專業(yè)資源的支持 總部部門 管控中心 1、專業(yè)能力提升，有力支持地區(qū)公司； 2、分擔(dān)地區(qū)公司某些經(jīng)營、過程目標(biāo) 1、統(tǒng)一政策、成果標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)范 2、監(jiān)控一線業(yè)務(wù)關(guān)鍵節(jié)點，甚至執(zhí)行某些關(guān)鍵環(huán)節(jié) 通過專業(yè)權(quán)威，影響地區(qū)公司行為 3.1 績效激勵設(shè)計 Page 28 目錄 第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 第四部分 隊伍與文化建設(shè) 第五部分 流程體系框架 第一部分 管控模式選擇 第三部分 績效激勵設(shè)計 Page 29 隊伍基本成型 4.1 隊伍建設(shè) 總 裁 副 總 裁 總 監(jiān) 副 總 監(jiān) 總 經(jīng) 理 副總經(jīng)理 王 軍 副總裁 財務(wù) 高海江 人資 李海燕 成本 劉志安 商業(yè) 翟 巍 物業(yè) 馮勁舸 營銷 鄧 理 設(shè)計 陸小寧 項目 李志超 工程 楊 雷 招采 李 模 企管 尹其昌 投資 王福龍 一級 王海域(兼) 張璇 副總裁 賈建軍 王海域 趙玉蘭 趙 云 彭 飛 常萬帥 曹永剛 鄭 毅 周 劍 牛 霆 重慶公司 馬全緒 哈爾濱公司 上海無錫公司 天津公司 王 非 丁曉明 王一堅 田錫澤 商都建設(shè)公司 于伯達(dá) Page 30 人員情況介紹 所屬中心 崗 位 姓 名 主要工作經(jīng)歷 總 裁 辦 副總裁 賈建軍 2005.03-2008.03 北新建材股份有限公司副總經(jīng)理 1999.04-2005.03 中國化學(xué)建材股份公司副總經(jīng)理 總 裁 辦 副總裁 張 璇 2008.03-2008.04 富力集團西安公司總經(jīng)理 2005.09-2008.03 富力集團天津公司總經(jīng)理 2002.08-2005.09 富力集團北京公司副總經(jīng)理 總 裁 辦 副總裁 王海域 2001-2008 華紡房地產(chǎn)開發(fā)公司副總經(jīng)理 1998-2001 華紡房地產(chǎn)公司總經(jīng)理助理 總 裁 辦 總裁助理 方 森 2007.04-2008.05 龍湖集團戰(zhàn)略運營部戰(zhàn)略發(fā)展高級經(jīng)理 2006.01-2007.01 金地集團華中區(qū)公司營銷兼人事總監(jiān) 2001.10-2005.12 金地集團總部 人力資源中心 總 監(jiān) 李海燕 2005-2006 方正集團 IT軟件事業(yè)部人力資源總監(jiān) 2001-2004 北大方正電子有限公司人資總監(jiān) 企業(yè)管理中心 總 監(jiān) 尹其昌 2004.02-2008.03 北京三智達(dá)集團副總裁 2002.05-2003.03 北京國創(chuàng)新技術(shù)公司總經(jīng)理 1999.09-2002.05 北京薩尤斯防火門公司總經(jīng)理 4.1 隊伍建設(shè) Page 31 續(xù)上表 所屬中心 崗 位 姓 名 主要工作經(jīng)歷 項目管理中心 總 監(jiān) 李志超 2001-2007 北京華遠(yuǎn)地產(chǎn)項目總經(jīng)理 1995-1999 昆明誠信建筑工程咨詢公司副總 投資管理中心 總 監(jiān) 王福龍 2008.03-2008.06 海爾地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)基金（籌備）投資總監(jiān) 2007.12-2008.02 萬通地產(chǎn)控股公司投資總監(jiān) 2007.04-2007.11 北方通和控股公司董事會董事 營銷策劃中心 總 監(jiān) 鄧 理 2007.05-2008 沿海綠色家園集團營銷策劃部副總經(jīng)理 2006.04-2007.04 順馳（中國）營銷中心副總經(jīng)理 2005.06-2006.04 天津融創(chuàng)集團天津時代奧城副總經(jīng)理 /南京濱江奧城常務(wù)副總 規(guī)劃設(shè)計中心 總 監(jiān) 陸小寧 2007.07-2008.04 沿海地產(chǎn)海創(chuàng)公司副總經(jīng)理 2006.03-2007.07 旭輝集團北京事業(yè)部副總經(jīng)理 2005.02-2006.02 順馳集團北京分公司副總經(jīng)理 商業(yè)運營中心 總 監(jiān) 翟 巍 青島萬達(dá)商業(yè)管理有限公司總經(jīng)理 寧波萬達(dá)廣場有限公司總經(jīng)理 工程技術(shù)中心 總 監(jiān) 楊 雷 1999-2008 河南建業(yè)住宅集團工程總監(jiān) 1994-1998 深圳沃野置業(yè)總工程師 成本控制中心 總 監(jiān) 劉志安 1999.05-2008.07 大華集團有限公司成本控制總經(jīng)理 招標(biāo)采購中心 總 監(jiān) 李 模 2004-2008 北辰萬通國際投資公司西貴國際房地產(chǎn)公司總經(jīng)理 1996-2003 北京太合控股公司項目總經(jīng)理、地產(chǎn)集團總經(jīng)理、控股公司副總裁 物業(yè)管理中心 總 監(jiān) 馮勁舸 1999-2008 金地集團股份有限公司北京物業(yè)公司總經(jīng)理 1997-1999 深圳鑫興物業(yè)管理公司副總經(jīng)理 4.1 隊伍建設(shè) Page 32 續(xù)上表 所屬中心 崗 位 姓 名 主要工作經(jīng)歷 人力資源中心 副總監(jiān) 田錫澤 2006-至今 大連萬達(dá)集團人力資源部副總經(jīng)理 2006.03-2006.09 永泰地產(chǎn)集團人力資源部負(fù)責(zé)人 2004-2006 北大縱橫管理咨詢公司項目經(jīng)理 財務(wù)資金中心 副總監(jiān) 常萬帥 2001至今 歷任國美電器監(jiān)察中心內(nèi)審部副經(jīng)理 /經(jīng)理 /鵬潤地產(chǎn)財務(wù)中心副總監(jiān) 財務(wù)資金中心 副總監(jiān) 曹永剛 2004-2007 惠豐投資公司財務(wù)總監(jiān) 2003-2004 合肥美菱股份公司計劃預(yù)算部部長 2001-2003 廣東科龍電器公司財務(wù)經(jīng)理 商業(yè)運營中心 副總監(jiān) 鄭 毅 2008.03-2008.07 北京康健寶盛商業(yè)管理公司常務(wù)副總 2005.08-2008.01 北京萬通地產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)副總 2002.05-2005.03 北京萬昌投資副總 商業(yè)運營中心 副總監(jiān) 趙 云 2007.03-2008.01 北京銀安集團有限公司營銷中心副總裁 2006.02-2007.03 北京華盈置地（集團）公司營銷總監(jiān) 2003.10-2006.02 和記黃埔地產(chǎn)（北京）公司銷售部經(jīng)理 項目管理中心 副總監(jiān) 彭 飛 2006-2008 北京東潤投資集團總裁助理 2003-2006 北京萬年花城房地產(chǎn)開發(fā)公司計劃經(jīng)營部經(jīng)理兼工程部經(jīng)理 2000-2003 北京金地房地產(chǎn)開發(fā)公司計劃督辦 投資管理中心 副總監(jiān) 周 劍 2004.07-2008 夏商房地產(chǎn)有限公司經(jīng)營部經(jīng)理 2003.05-2004.07 中建總公司廈門分公司合約主管 1998.08-2003.05 廈門中建建設(shè)發(fā)展公司總經(jīng)理秘書 成本控制中心 副總監(jiān) 趙玉蘭 2005-2007 當(dāng)代集團鴻運房地產(chǎn)公司預(yù)算部經(jīng)理 2002-2004 新華聯(lián)集團下屬房地產(chǎn)開發(fā)新華大廈預(yù)算副經(jīng)理 土地開發(fā)事業(yè)部 副總經(jīng)理 牛 霆 2006.12-2007.12 北京盛世企業(yè)集團總經(jīng)理 2004.06-2006.12 北京頤西房地產(chǎn)公司常務(wù)副總經(jīng)理 2001.10-2004.06 北京今典集團副總經(jīng)理 4.1 隊伍建設(shè) Page 33 續(xù)上表 所屬分公司 崗 位 姓 名 主要工作經(jīng)歷 哈爾濱分公司 總經(jīng)理 王 非 2001-2008 中國房地產(chǎn)開發(fā)集團公司房地產(chǎn)部總經(jīng)理 重慶分公司 總經(jīng)理 馬全緒 2005-2008 遠(yuǎn)洋地產(chǎn)（集團）有限公司天津公司總經(jīng)理 兼所屬三個項目公司總經(jīng)理 2002-2005 北京太合地產(chǎn)（集團）有限公司副總經(jīng)理 1991-2002 中糧集團副總經(jīng)理北京能源房地產(chǎn)公司 上海無錫分公司 總經(jīng)理 丁曉明 2006-2008 港中旅（蘇州）置業(yè)有限公司常務(wù)副總經(jīng)理 2004-2005 港中旅地產(chǎn)發(fā)展?fàn)I銷部總經(jīng)理 商都建設(shè)公司 總經(jīng)理 于伯達(dá) 2006-2008 萬達(dá)集團計劃部總經(jīng)理 2003-2006 融科智地公司重慶公司副總經(jīng)理 2002-2003 合生集團珠江溫泉房地產(chǎn)公司總經(jīng)理助理 天津分公司 副總經(jīng) 理 肖向暉 2007.07-2008.02 北京天潤置地集團營銷總監(jiān) 2006.06-2006.12 北京鴻坤偉業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司營銷總監(jiān) 2002.08-2006.04 北京銀信投資有限公司研發(fā)中心主任兼策劃總監(jiān) 4.1 隊伍建設(shè) Page 34 公司倡導(dǎo)“簡單、和諧、以事為單位”的企業(yè)文化 公司倡導(dǎo)健康文化 不符合企業(yè)文化 辭退 原則一 原則二 原則三 簡 單 和 諧 以事為單位 原成本控制中心總監(jiān) 張明勇 原金尊項目副總經(jīng)理 區(qū)中毅 原一級土地開發(fā)事業(yè)部副總經(jīng)理 劉大軍 4.2 文化建設(shè) Page 35 目錄 第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 第四部分 隊伍與文化建設(shè) 第五部分 流程體系框架 第一部分 管控模式選擇 第三部分 績效激勵設(shè)計 Page 36 步驟 1-3已經(jīng)完成，目前開始步驟 4，年內(nèi)可建成鵬潤地產(chǎn)流程體系，并不斷隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展而完善。 5.1 流程體系框架 明確管控模式 編寫 組織管理手冊 建立 總部 -地區(qū)授權(quán)表 編寫 中心管理制度 拆解細(xì)化為程序、作業(yè)指引 流程體系建成 1 2 3 4 Page 37 建成后的鵬潤地產(chǎn) ISO9000文件體系框架如下 質(zhì)量手冊 P 程序文件 WI 作業(yè)指引 QR 表格 SC 合同范本 TS 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) RL 規(guī)章制度 JD 崗位說明書 組織管理手冊 授權(quán)體系 Notes: （ 1）組織管理手冊與授權(quán)體系不包含在質(zhì)量手冊內(nèi)，便于靈活調(diào)整；（ 2） P指 Process（流程）；（ 3） WI指 Work Instructions；（ 4） QR是 Quality Records（質(zhì)量記錄）的簡寫，程序文件和作業(yè)指引都會帶有附表；（ 5） JD是 Job Descriptions（崗位說明書）的簡寫， JD是一種特殊的工作指引，這里單獨編碼；（ 6） SC是 Sample Contracts的簡寫；（ 7） TS是 Technical Standards的簡寫；（ 8） RL是規(guī)章制度（ Regulations）的簡寫，也可叫“規(guī)范”，如員工行為規(guī)范；（ 9）英文簡寫是文件編碼需要。 5.1 流程體系框架 Page 38 授權(quán)體系下審批流示例 ： （月度資金計劃與工程進度款支付審批流建議） 5.1 流程體系框架 鵬潤投資公司 集團總部 地區(qū)公司 項目部提出付款申請 項目部編制資金計劃 項目管理部審核 財務(wù)資金部審核 地區(qū)總經(jīng)理審核 成本控制部審核 財務(wù)資金中心審核 集團總裁審核 成本控制中心審核 鵬投總裁審核 鵬投財務(wù)總監(jiān)審核 財務(wù)資金部審核 地區(qū)總經(jīng)理審核 成本控制部審核 集團總裁審核 成本控制中心審核 月度資金計劃審批 大額進度款支付審批 財務(wù)資金中心支付 鵬投財務(wù)準(zhǔn)備資金 Page 40 流程體系框架目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項目發(fā)展策劃流程框架 運營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設(shè)計流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標(biāo)采購流程框架 工程管理流程框架 交房管理流程框架 商業(yè)運營流程框架 物業(yè)管理流程框架 6 7 8 9 10 11 Page 41 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項目發(fā)展策劃流程框架 運營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設(shè)計流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標(biāo)采購流程框架 工程管理流程框架 6 7 8 交房管理流程框架 商業(yè)運營流程框架 物業(yè)管理流程框架 9 10 11 鵬潤房地產(chǎn)開發(fā)總體流程圖 （ 20080905版） 投資分析 1 方案設(shè)計 施工圖設(shè)計 3 竣工交房 后期運營 施工與營銷 發(fā)展策劃 2 4 6 5 7 投資發(fā)展 項目管理 營銷策劃 規(guī)劃設(shè)計 成本控制 招標(biāo)采購 工程管理 商業(yè)運營 物業(yè)管理 報批報建 項目建議書 總體計劃（執(zhí)行版） 可 行 性 研 究 項 目 發(fā) 展 策 劃 方案設(shè)計 目標(biāo)成本（方案版） 合約規(guī)劃（方案版） 招商策劃 招商執(zhí)行 前期介入 前期介入 商業(yè)運營 物業(yè)管理 竣工結(jié)算 項 目 后 評 估 營銷策劃 價格策略 銷售準(zhǔn)備 開盤執(zhí)行 動態(tài)成本回顧 付款 /變更 /簽證控制 竣工驗收備案 物業(yè)驗收接管 商業(yè)驗收接管 交房準(zhǔn)備 交房 預(yù)驗收與整改 擴初、施工圖設(shè)計 目標(biāo)成本（執(zhí)行版） 合約規(guī)劃（執(zhí)行版） 前期介入 前期介入 現(xiàn)場管理 預(yù)售證 產(chǎn)權(quán)證 開工證 招投標(biāo) 施工管理 樁基提前開工審批 方案審查批復(fù) 用地規(guī)劃許可證 工程管理策劃 國土使用權(quán)證 選址意見書 工程規(guī)劃許可證 設(shè)計變更 業(yè)主開放日 商業(yè)交付 投訴處理 階段 職能 現(xiàn)場開放 Club運營 *蘭色指集團主導(dǎo)，地區(qū)參與 *橙色指地區(qū)主導(dǎo)，集團重點控制 項目關(guān)鍵階段性成果框架圖 （ 20080905版） 投資分析 1 方案設(shè)計 施工圖設(shè)計 3 竣工交房 后期運營 施工與營銷 發(fā)展策劃 2 4 6 5 7 投資發(fā)展 項目管理 營銷策劃 規(guī)劃設(shè)計 成本控制 招標(biāo)采購 工程管理 商業(yè)運營 物業(yè)管理 總體計劃（執(zhí)行版） 方案設(shè)計成果 目標(biāo)成本（方案版） 合約規(guī)劃（方案版） 招商策劃報告 營銷策劃報告 推盤計劃與價格策略 合同交房標(biāo)準(zhǔn) 交房方案 擴初、施工圖設(shè)計成果 目標(biāo)成本（執(zhí)行版） 合約規(guī)劃（執(zhí)行版） 總包篩選評估報告 工程管理策劃報告 商業(yè)移交方案 階段 職能 可行性研究報告附經(jīng)濟分析表 項目發(fā)展策劃報告 總體計劃（可研版） 初步市場定位 規(guī)劃草案 目標(biāo)成本（可研版） 初步商業(yè)定位 市場定位 概念設(shè)計成果 商業(yè)定位 總體計劃（策劃版） 風(fēng)險登記表 經(jīng)濟分析（策劃版） 方案設(shè)計任務(wù)書 景觀方案設(shè)計任務(wù)書 項目后評估報告 物業(yè)管理方案 租金體系與激勵方案 經(jīng)濟分析（方案版） 經(jīng)濟分析（營銷版） 擴初、施工圖設(shè)計任務(wù)書 竣工結(jié)算報告 目標(biāo)成本（策劃版） 精裝房設(shè)計任務(wù)書 景觀方案設(shè)計成果 經(jīng)濟分析（施工版） 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn) （施工版） 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn) （方案版） *總計 30個階段性成果（匯總性成果，如可研、發(fā)展策劃、后評估報告僅算 1個） 售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開放計劃 Page 44 什么是階段性成果？為什么要管理它？怎樣管理？ 什么是階段性成果？ 為什么要管理？ 階段性成果的質(zhì)量，特別是前期的階段性成果，對項目成敗影響至關(guān)重大 階段性成果被確認(rèn)合格之前匆忙開展下一階段工作，風(fēng)險很大，往往導(dǎo)致返工 階段性成果凝聚了團隊的智慧，是高度智力密集的成果，應(yīng)作為組織的知識被積累與共享 怎樣管理？ 階段性成果提交時間列入項目總體計劃進行跟蹤； 制定成果的深度標(biāo)準(zhǔn)，階段性成果在完整性、準(zhǔn)確性方面必須達(dá)標(biāo)； 通過組織正式的評審，嚴(yán)格控制成果質(zhì)量 - 不合格成果須修訂后重新提交，原則上不達(dá)標(biāo)不能進入下一個階段； - 在風(fēng)險可控的特殊情況下，經(jīng)評審小組認(rèn)可，可進入下個階段，同時對成果進行補充修訂。 項目生命周期的每個階段產(chǎn)出的交付物（ deliverables），子階段的交付物，可稱“子成果” ； 交付物體現(xiàn)為書面或電子格式的文件、圖紙； 公司正式評審合格后，該階段才可正式結(jié)束（也叫關(guān)門），項目進入下一個階段。 0 總體開發(fā)流程與階段性成果 Page 45 流程體系框架介紹邏輯（先縱后橫） 投資分析 1 方案設(shè)計 施工圖設(shè)計 3 竣工交房 后期運營 施工與營銷 發(fā)展策劃 2 4 6 5 7 投資發(fā)展 項目管理 營銷策劃 規(guī)劃設(shè)計 成本控制 招標(biāo)采購 工程管理 商業(yè)運營 報批報建 物業(yè)管理 階段 職能 3 4 5 6 7 8 10 11 1 2 9 Page 46 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項目發(fā)展策劃流程框架 運營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設(shè)計流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標(biāo)采購流程框架 工程管理流程框架 6 7 8 交房管理流程框架 商業(yè)運營流程框架 物業(yè)管理流程框架 9 10 11 Page 48 投資管理主線流程 投資發(fā)展 項目管理 營銷策劃 規(guī)劃設(shè)計 成本控制 商業(yè)運營 投資規(guī)劃 1.1 可行性研究 土地獲取 1.3 項目建議書 1.2 1.4 子階段 職能 投資決策委員會 確定年度土地儲備計劃 土地信息搜集 編制項目建議書 組織踏勘與信息交底 內(nèi)部篩選 通過 出具法律意見 稅費測算與融資及結(jié)算安排 下達(dá)可研工作計劃 不通過 總裁篩選 通過 不通過 初步市場定位 規(guī)劃草案 成本測算 分期開發(fā)規(guī)劃進度節(jié)點 初步商業(yè)定位 財務(wù)資金 匯總可研與項目經(jīng)濟分析 評審 組織土地獲取 租金測算 營銷測算 成本現(xiàn)金流測算 通過 不通過 法律顧問 盡職調(diào)查與法 律風(fēng)險分析 編寫合同草案 * 項目建議書：已進入城市，由地區(qū)公司完成，報總部投資中心提出建議后呈總裁篩選，新城市由集團投資部門完成； 可研：由總部相關(guān)部門為主完成，地區(qū)公司參與、配合。 修編 會議紀(jì)要 1 投資分析流程框架 Page 51 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項目發(fā)展策劃流程框架 運營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設(shè)計流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標(biāo)采購流程框架 工程管理流程框架 6 7 8 交房管理流程框架 商業(yè)運營流程框架 物業(yè)管理流程框架 9 10 11 Page 52 C1 發(fā)展策劃報告模板 C2 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)模板 C3 項目總體計劃模板 C4 設(shè)計任務(wù)書模板 C5 市場定位模板 C6 商業(yè)定位模板 C7 風(fēng)險登記表模板 C8 概念設(shè)計深度標(biāo)準(zhǔn) C9 目標(biāo)成本模板 C10 項目經(jīng)濟分析表 發(fā)展策劃工作框架 Notes: 發(fā)展策劃是使用模板最多的階段，因為跨職能交互非常頻繁，其中一些模板也會在別的階段使用。 2 項目發(fā)展策劃流程框架 A-目標(biāo) B-關(guān)鍵流程 C-核心工具 D-基礎(chǔ)信息庫 確定項目目標(biāo)、約束與經(jīng)營策略 B 項目發(fā)展策劃 E-重大決策機構(gòu) E 項目管理委員會 D1 地區(qū)成本基準(zhǔn)庫 D2 產(chǎn)品目錄庫 Page 53 什么是發(fā)展策劃？為什么要做發(fā)展策劃？怎樣操作？ 什么是發(fā)展策劃？ 為什么要做？ 投資分析階段成果，深度往往不夠，不能充分指導(dǎo)后期工作； 拿地后第一次、最重要的決策，該階段工作決定項目成敗的 70% 許多開發(fā)商不重視本階段，導(dǎo)致 - 職能壁壘化操作，后期發(fā)生沖突，導(dǎo)致返工、浪費； - 決策遺漏，被迫重新決策，耽擱進度； - 遭遇風(fēng)險，倉促應(yīng)對； 怎樣操作？ 明確的組織結(jié)構(gòu)： - 項目管理委員會負(fù)責(zé)決策； - 項目管理中心負(fù)責(zé)組織； - 各職能負(fù)責(zé)提交子成果。 清楚地定義操作流程、子成果標(biāo)準(zhǔn)； 清楚地定義決策點； 采取會議評審形式互動、碰撞，每次會議都要形成決策，避免議而不決； 因信息不完備無法決策的，定好下次會議時間，會后責(zé)任人補充搜集信息。 項目拿地后，方案設(shè)計展開前，多部門聯(lián)合參與，確定項目目標(biāo)、約束與經(jīng)營策略的策劃過程； 三大核心功能： - 方向明確； - 價值挖掘； - 風(fēng)險顯化 過程特點： - 短時間、高強度、密集的會議； - 跨職能交互頻繁，廣泛的專家參與，群策群力 - 多種情景的沙盤推演。 Notes: 類似的策劃活動在別的公司有不同叫法，如項目開發(fā)研討會（萬科），項目啟動會（龍湖），項目經(jīng)營策劃（金地）。 2 項目發(fā)展策劃流程框架 Page 54 發(fā)展策劃的三大核心功能 方向明確 價值挖掘 風(fēng)險顯化 1 2 3 2 項目發(fā)展策劃流程框架 發(fā)展策劃主線流程 投資發(fā)展 項目管理 營銷策劃 規(guī)劃設(shè)計 成本控制 商業(yè)運營 策劃啟動 2.1 市場定位 2.3 子階段 職能 項目管理委員會 稅費測算與融資及結(jié)算安排 下達(dá)策劃工作計劃 市場定位 概念設(shè)計 成本測算 開發(fā)分期與總體計劃 商業(yè)定位 財務(wù)資金 項目經(jīng)濟分析 （策劃版） 評審 租金測算 營銷測算 成本現(xiàn)金流測算 可研成果交底 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn) 概念設(shè)計 2.4 成本與配置 2.5 總體計劃 2.6 經(jīng)濟分析 2.7 初定項目目標(biāo) 地塊條件及周邊不利因素 報批報建程序與風(fēng)險點分析 地塊周邊市政接口 最終評審 2.8 項目交底 2.2 目標(biāo)成本 （策劃版） 風(fēng)險登記表 報批報建 工程管理 景觀方案設(shè)計任務(wù)書 施工進度 發(fā)展策劃報告 交底會 Notes: （ 1）本階段由總部主導(dǎo)，地區(qū)公司高管是項目管理委員會成員，地區(qū)公司職能部門須配合總部，積極參與各子成果的編制和調(diào)研、信息搜集工作；（ 2）方框內(nèi)是要提交評審的子成果