格力空調(diào)銷售渠道分析分析

格力空調(diào)銷售渠道分析 1、企業(yè)背景介紹 2、環(huán)境分析 3、格力空調(diào)營(yíng)銷渠道的發(fā)展歷程 4、總結(jié) 5、格力的問(wèn)題 6、家電業(yè)營(yíng)銷模式新趨勢(shì) 企業(yè)背景介紹 主要領(lǐng)導(dǎo)人： 企業(yè)背景介紹 成立于 1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)， 2009年實(shí)現(xiàn)銷售收入超過(guò) 420億元，凈利潤(rùn) 29.13億元，連續(xù)十年上榜美國(guó) 財(cái)富 雜志 “ 中國(guó)上市公司 100強(qiáng) ” 。如今格力已有超過(guò) 10000家專賣店遍及全國(guó)，格力憑借 “ 廠商股份聯(lián)合經(jīng)營(yíng)銷售模式 ” 連續(xù) 14年在同類行業(yè)內(nèi)國(guó)內(nèi)銷售第一。 環(huán)境分析 隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高，空調(diào)作為一款重要的家用電器，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)和人們社會(huì)生活中扮演的角色也越來(lái)越重要。 進(jìn)入 21世紀(jì)以來(lái)，我國(guó)空調(diào)行業(yè)持續(xù)快速發(fā)展。改革開放帶動(dòng)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，空調(diào)產(chǎn)品也由“生活奢侈品”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘Ｉ钣闷?，大大刺激了?guó)內(nèi)空調(diào)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。我國(guó)空調(diào)市場(chǎng)趨于成熟，消費(fèi)者對(duì)品牌認(rèn)知度不斷增強(qiáng)，品牌集中度持續(xù)提升，產(chǎn)業(yè)升級(jí)步伐加快，中國(guó)空調(diào)業(yè)逐步走向發(fā)展壯大。 國(guó)際金融危機(jī)對(duì)中國(guó)空調(diào)業(yè)的發(fā)展造成一定沖擊，受益于國(guó)家陸續(xù)推出的擴(kuò)內(nèi)需保增長(zhǎng)政策，我國(guó)空調(diào)行業(yè)形勢(shì)有所好轉(zhuǎn)。家電下鄉(xiāng)、以舊換新、節(jié)能補(bǔ)貼等扶持政策的貫徹落實(shí)有效拉動(dòng)內(nèi)需市場(chǎng)，空調(diào)制造企業(yè)和渠道商紛紛加大對(duì)三、四級(jí)及農(nóng)村市場(chǎng)的拓展，國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)在2009年逐步恢復(fù)生機(jī)。 綠色經(jīng)濟(jì)和低碳經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已成為全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大勢(shì)所趨，環(huán)保節(jié)能、健康舒適成為空調(diào)行業(yè)未來(lái)發(fā)展的主要方向。變頻空調(diào)以其恒溫、快速制冷熱等性能上的優(yōu)勢(shì)，受到消費(fèi)者青睞，成為各大空調(diào)廠商爭(zhēng)相開發(fā)的熱點(diǎn)產(chǎn)品。中國(guó)空調(diào)企業(yè)正主動(dòng)適應(yīng)外部環(huán)境的變化，積極加大自主創(chuàng)新力度，加速產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。 2010-2015年，中國(guó)家用空氣調(diào)節(jié)器行業(yè)將保持平穩(wěn)增長(zhǎng)的良好發(fā)展勢(shì)頭，未來(lái)中國(guó)空調(diào)行業(yè)發(fā)展前景依然樂(lè)觀 空調(diào)市場(chǎng)總體體現(xiàn)在如下方面 1）、品牌越趨集中，消費(fèi)越趨理性 2）、 售后服務(wù)仍為消費(fèi)者廣泛關(guān)注 3）、 未來(lái)市場(chǎng)潛力仍然巨大 4）、 節(jié)能、健康也已成為主要購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn) 5）、購(gòu)買渠道仍然呈現(xiàn)多樣性 格力的營(yíng)銷模式發(fā)展過(guò)程 1994年以前：推銷階段 1995 1996年：大戶模式階段 1996 1998年：規(guī)范市場(chǎng)初級(jí)階段 1998 2000年：聯(lián)合代理階段 2000年至今：專業(yè)代理階段 第一階段：推銷階段 (1994年以前 ) 市場(chǎng)背景 ：這一期間，品牌消費(fèi)意識(shí)淡薄。同時(shí)對(duì)于普通老百姓，空調(diào)屬于高檔次的奢侈品，可望不可及，主要用戶是社會(huì)集團(tuán)，機(jī)關(guān)，工礦企業(yè)等，銷售市場(chǎng)魚龍混雜，很不規(guī)范；格力口牌還沒(méi)有建立起來(lái)，市場(chǎng)意識(shí)淡薄，缺乏銷售經(jīng)驗(yàn)。 在這一背景下，格力電器主要依靠推銷人員的個(gè)人能力打天下，運(yùn)用 銷售提成 方式刺激銷售人員的積極性，通過(guò) 大量賒銷 實(shí)現(xiàn)廠商合作。 問(wèn)題一的出現(xiàn)：市場(chǎng)條件很不成熟，廠家沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)的做法，往往采取先發(fā)貨、后付款的方式，這帶來(lái)了數(shù)不清的“三角債”和打不完的官司。 解決方式：為避免滑入“三角債”，以董明珠為首的格力業(yè)務(wù)員堅(jiān)持“先付款后發(fā)貨”原則。 問(wèn)題二的出現(xiàn)：隨著格力空調(diào)知名度不斷提高，企業(yè)內(nèi)部管理方面問(wèn)題暴露出來(lái)了。珠?？偛康匿N售工作顯得比較混亂，經(jīng)銷高打款過(guò)來(lái)提不到貨、公司貨發(fā)出去找不到提貨單的事情時(shí)有發(fā)生，這在市場(chǎng)上對(duì)格力的誠(chéng)信產(chǎn)生了負(fù)面影響，嚴(yán)重影響了企業(yè)效益。 解決方式：提撥董明珠為經(jīng)營(yíng)部長(zhǎng)，經(jīng)過(guò)董的加強(qiáng)管理之后，徹底改變了應(yīng)收款的現(xiàn)象。 推銷階段的結(jié)束：推銷階段結(jié)束于 1994年底。以下情況是導(dǎo)致推銷階段終結(jié)的主要因素： 首先，市場(chǎng)需求急劇增長(zhǎng)，家庭購(gòu)買空調(diào)的比重穩(wěn)步上升， 消費(fèi)群體的變化導(dǎo)致推銷階段的終結(jié) 。其次，格力的生產(chǎn)規(guī)模也越速擴(kuò)大，更重要的是格力空調(diào)注重生產(chǎn)工藝的創(chuàng)新， 產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到了國(guó)產(chǎn)空調(diào)一流水平，口牌逐漸得到了經(jīng)銷商和用戶的認(rèn)可 ，市場(chǎng)上買格力空調(diào)的呼聲越來(lái)越高。因而此時(shí)不能靠業(yè)務(wù)員個(gè)人來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)，而必須依靠經(jīng)營(yíng)大戶開拓市場(chǎng)。 第二階段：大戶模式階段 （ 1995 1996） 市場(chǎng)背景：當(dāng)時(shí)中國(guó)空調(diào)行業(yè)已普遍采用“年終反利”策略 廠商根據(jù)經(jīng)銷商銷售額的完成情況，年終依照事前承諾返還一定的利潤(rùn)。通常商家銷得越多，返還的“點(diǎn)”數(shù)越高。 格力的做法：格力電器 1995年銷售年度首次推出了淡季讓利，加上原有的年終反利，格力營(yíng)銷模式順理成章的進(jìn)入了大戶模式階段。 效果：格力的新的營(yíng)銷模式使得大戶經(jīng)銷商擁有較大利潤(rùn)空間，并確認(rèn)努力推銷格力空調(diào)能獲得更多返利，因而他們都積極的發(fā)展下線經(jīng)銷商，結(jié)果大戶的銷售網(wǎng)絡(luò)以很快的速度擴(kuò)張，而格力的銷售網(wǎng)也相應(yīng)的建立起來(lái)。由此兩年后，格力空調(diào)產(chǎn)銷量迅速由第八上升為第一。 出現(xiàn)的問(wèn)題：首先，在后來(lái)的合作中，大戶過(guò)多地寄希望于驚喜反利而自發(fā)“讓利于消費(fèi)者”。他們?cè)跉埧岬纳虘?zhàn)中經(jīng)常搞無(wú)利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)，甚至賠錢經(jīng)營(yíng)。其次，是某些大戶培植起來(lái)以后，變得貪婪狂妄，得意忘形，直接威脅廠商的利益。為實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，一些人盲目追求市場(chǎng)份額，競(jìng)相壓價(jià)，甚至以低于進(jìn)價(jià)拋售格力空調(diào)，嚴(yán)重侵害了廠家利益，引起眾多二三級(jí)經(jīng)銷商不滿。結(jié)果多數(shù)小經(jīng)銷商幾近關(guān)門歇業(yè)，少數(shù)大戶迅速崛起，成為“超級(jí)大戶”，繼而以自己的“大”向廠家施壓，講條件、要利潤(rùn)。此時(shí)如果不采取行動(dòng)，格力的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和品牌聲譽(yù)可能毀于一旦。由此格力營(yíng)銷模式很快進(jìn)放了第三個(gè)階段 規(guī)范市場(chǎng)初級(jí)階段。 第三階段：規(guī)范市場(chǎng)初級(jí)階段 （ 1996 1998） 面對(duì)大戶模式所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，格力采取的措施為：“發(fā)展大戶，均衡大戶”。 “發(fā)展大戶”是繼續(xù)培養(yǎng)大戶，包括把那些實(shí)力弱小，但對(duì)格力十分忠誠(chéng)的中小經(jīng)銷商扶持成大戶；“均衡大戶”則包含兩層意思：一是劃區(qū)域經(jīng)營(yíng)，二是在一個(gè)區(qū)城內(nèi)培植多家大戶。 效果：這種分銷渠道有助于各級(jí)分銷商適度的競(jìng)爭(zhēng)，獲取利潤(rùn)，也有助于調(diào)動(dòng)主分銷商的積極性。 問(wèn)題：隨著時(shí)間的推移，這一先進(jìn)的營(yíng)銷模式再度發(fā)生新的矛盾，暴露出另處一些嚴(yán)重問(wèn)題：同一區(qū)域多個(gè)大戶并存，為爭(zhēng)奪二三級(jí)經(jīng)銷商而摩擦不斷，糾纏不休。他們主要競(jìng)爭(zhēng)手法是相互竄貨、壓價(jià)， 最終格力空調(diào)銷量劇增而經(jīng)銷商利潤(rùn)大幅下降，甚至出現(xiàn)虧損 。由此聯(lián)合代理模式產(chǎn)生。 第四階段：聯(lián)合代理模式 （ 1998 2000） 所謂的聯(lián)合代理模式，也稱為區(qū)域銷售公司模式。核心內(nèi)容就是以資產(chǎn)為紐帶，品牌為旗幟，把一個(gè)區(qū)域內(nèi)多家大戶捏合在一起， 成立專營(yíng)格力品牌的股份制銷售公司 。負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)全部開拓、管理和服務(wù)。 聯(lián)合代理模式的好外是： 1、經(jīng)銷大戶和格力的利益捆綁在一起，成功制止了同一區(qū)域大戶之間和不同區(qū)域大戶之間隨時(shí)可能爆發(fā)的“戰(zhàn)爭(zhēng)”。 2、大戶原有的銷售網(wǎng)絡(luò)得到有效利用。 3、因?yàn)槁?lián)合模式使得銷售公司具有專營(yíng)格力空調(diào)的權(quán)利，這樣銷售公司自覺(jué)不自覺(jué)地在廣告宣傳、售后服務(wù)方面立足于打持久戰(zhàn)。 4、銷售公司是當(dāng)?shù)匚ㄒ坏呢浽闯隹诤驼咧贫ㄕ?，只要努力，這一塊利益便會(huì)長(zhǎng)期屬于自己，各區(qū)域銷售公司于是想盡辦法擴(kuò)充網(wǎng)絡(luò)，包括吸納一些二級(jí)經(jīng)銷商為股東，使空調(diào)銷量迅速攀升。 所帶來(lái)的問(wèn)題： 第一、少數(shù)區(qū)域銷售公司利用格力電器給它的“自治”權(quán)力，在急于斂財(cái)?shù)男睦碇湎沦嵢〔缓侠淼睦麧?rùn)，而使處于銷售一線的三三級(jí)經(jīng)銷商得不到合理回報(bào)。 第二、個(gè)別成立較早的區(qū)域銷售公司得到格力電器的政策扶持之后，很快積累起了資金和聲望。財(cái)大氣粗之后開始不滿足于聽命一個(gè)品牌，試著運(yùn)用經(jīng)營(yíng)格力空調(diào)賺來(lái)的錢，運(yùn)用格力幫助建立起來(lái)的銷售網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。 對(duì)此現(xiàn)象，格力采取了一系列的措施，從面把聯(lián)合帶理模式向前進(jìn)推到 了一個(gè)全新的發(fā)展階段 專業(yè)代理階段 第五階段：專業(yè)代理階段（ 2000年至今） 專業(yè)代理：這種模式的特點(diǎn)是制造商以資本為紐帶，用品牌把 有實(shí)為 的經(jīng)銷商“捆綁”在一起，直接參與終端市場(chǎng)拓展。同時(shí)這種營(yíng)銷模式在沒(méi)有改變傳統(tǒng)銷售通路的情況下，大大減少了廠商沖突，具有一定的普遍意義。 聯(lián)合代理模式偏重于保護(hù)一級(jí)經(jīng)銷商利益，而專業(yè)代理則是把注意力轉(zhuǎn)移到了市場(chǎng)終端。前者是特定歷史條件下的粗放經(jīng)營(yíng)，后者是新的歷史條件下對(duì)市場(chǎng)的精耕細(xì)作。 格力的現(xiàn)在的渠道模式 格力總部 格力、區(qū)域代理商股份制銷售機(jī)構(gòu) 大連鎖 商場(chǎng)超市 N個(gè)格力經(jīng)銷商 批發(fā)商、零售店等其他形態(tài) N*N個(gè)格力專賣店形式 總結(jié) 格力的區(qū)域銷售公司相當(dāng)于格力的一級(jí)管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行監(jiān)控，規(guī)范價(jià)格體系和進(jìn)貨渠道，以統(tǒng)一的價(jià)格把產(chǎn)品批發(fā)給下一級(jí)經(jīng)銷商。除了與總部有貨源關(guān)系、聽從總部宏觀調(diào)控外，價(jià)格、服務(wù)、促銷都有是“區(qū)域自治”。 廠商把各自擁有的優(yōu)勢(shì)加在一起，利益連在一起，最終實(shí)現(xiàn)廠家、商家、消費(fèi)者三得利。同樣通過(guò)“專業(yè)代理模式”滲透終端市場(chǎng)，格力的區(qū)域性銷售公司既不同于國(guó)外代理制的模式，又突破在中國(guó)不能形成總代理的環(huán)境，跳出了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的漩渦。而且，這種方式獨(dú)特有效，實(shí)現(xiàn)起來(lái)需要具備以下條件，不容易被模仿： 品牌具有強(qiáng)大持久的生命力，廠商互相信任； 當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)這個(gè)品牌的經(jīng)銷商不超過(guò) 5個(gè)，因?yàn)樘嗔穗y以聯(lián)合。 經(jīng)銷商必須主推一個(gè)品牌 消費(fèi)者對(duì)格力空調(diào)品牌有較高的認(rèn)同度及忠誠(chéng)度。 格力的問(wèn)題 與國(guó)美和蘇寧的先后交惡，導(dǎo)致格力必須花費(fèi)大力氣去構(gòu)建成本高昂和管理難度非常大的專賣店體系。 在區(qū)域市場(chǎng)，經(jīng)銷商與格力是利益共同體，格力在每個(gè)省和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資建立了銷售公司， “ 以控價(jià)為主線，堅(jiān)持區(qū)域自治原則，確保各級(jí)經(jīng)銷商合理利潤(rùn) ” 。但是在實(shí)際的區(qū)域市場(chǎng)掌控上，由于在銷售分公司中，格力占大股，區(qū)域經(jīng)銷商難以與格力擁有平等的話語(yǔ)權(quán)。同