財務(wù)戰(zhàn)略與規(guī)劃

財務(wù)戰(zhàn)略與規(guī)劃 南京大學(xué)商學(xué)院 博士生導(dǎo)師 楊雄勝 第一講 公司戰(zhàn)略概論 1. 戰(zhàn)略定義： 戰(zhàn)略是方向性的說明而不是詳細的按部就班的行動計劃。 2. 戰(zhàn)略的方向由四種選擇組成： 領(lǐng)域：所要服務(wù)的市場和目標群體 優(yōu)勢：使企業(yè)區(qū)別于競爭對手的定位主題 通道：用于到達市場的溝通和分銷渠道 行動：所從事行動的適當(dāng)規(guī)模和范圍 一、財務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位 3. 戰(zhàn)略的核心 最高戰(zhàn)略必須是普遍和長期的，戰(zhàn)略核心不應(yīng)經(jīng)常變動，除非環(huán)境劇變導(dǎo)致必須拋棄某些基本假定。 業(yè)務(wù)界定 戰(zhàn)略部署 目標 4. 競爭戰(zhàn)略的要素 年度預(yù)算 +詳細的部門及區(qū)域性計劃以及追蹤進展的業(yè)績指標 支持性職能戰(zhàn)略，開發(fā)計劃與投資計劃 業(yè)務(wù)界定 目標 戰(zhàn)略推進力 顧客需要與技術(shù) 顧客細分群體 價值鏈中的活動 進入通道 投資戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ) 第二部分 業(yè)績目標 二、業(yè)績目標 1. 業(yè)務(wù)單位面臨的首要目標是創(chuàng)造股東價值： 投資者只有認為管理者會比自己使用這筆資金帶來更高的回報時，才愿意投資于一個公司； 公司要達到這個目標，每個業(yè)務(wù)部門必須做出相應(yīng)的貢獻。 2. 考察部門的貢獻： 預(yù)計的現(xiàn)金流量扣除適當(dāng)?shù)馁Y本成本； 現(xiàn)金流量； 稅后凈利潤 +折舊 -周轉(zhuǎn)資金和固定資產(chǎn)投資 3.業(yè)績目標分析 對股東價值創(chuàng)造目標負責(zé)的管理隊伍同樣應(yīng)對其業(yè)績目標的組成部分負責(zé)： 盈利率 資產(chǎn)回報率 純粹財務(wù)目標的缺點： 目標與實際創(chuàng)造價值的市場活動距離遙遠； 利潤和現(xiàn)金流量是執(zhí)行活動的產(chǎn)出而不是決定因素，不能直接用于管理。 4.財務(wù)目標 績效目標 純粹財務(wù)目標與大多數(shù)員工脫節(jié)，員工看不到其勞動對財務(wù)結(jié)果的影響，員工主動性因此削弱。 企業(yè)必須將財務(wù)期望轉(zhuǎn)化為易管理的績效目標。 績效目標 業(yè)務(wù)單位份額 收入份額 整體市場與目標細分市場份額 收入 銷售量 市場地位 增長率 顧客滿意 總體滿意度對每個重要屬性的滿意度 對新產(chǎn)品和新市場的依賴程度 連續(xù) 5年從新產(chǎn)品中得到的銷售額的 % 風(fēng)險的暴露程度 從特定產(chǎn)品、市場或顧客獲得的銷售額所占的比例 削減成本 占銷售額一定比例的一般管理費 應(yīng)收賬款 拖欠天數(shù) 經(jīng)驗表明： 幾乎沒有企業(yè)能夠在一個計劃期內(nèi)成功達到多于 3或 4個執(zhí)行目標而不發(fā)生混亂，因此選擇首要目標就是最基礎(chǔ)的戰(zhàn)略選擇 . 三、戰(zhàn)略可靠性 1.可靠的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略觀念的清晰表達，正式的表述應(yīng)包括： 業(yè)務(wù)界定 戰(zhàn)略推動力 特定的業(yè)績目標 支持基本戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略和計劃 2.競爭戰(zhàn)略可靠性測試 競爭戰(zhàn)略可靠與否取決于它滿足下列測試的程度： 戰(zhàn)略是否以最小讓渡成本或優(yōu)異顧客價值或兩者的結(jié)合而創(chuàng)造或維持競爭優(yōu)勢 假設(shè)是否有效？ 戰(zhàn)略對無法接受的環(huán)境及內(nèi)部不確定性是否敏感？能夠避免或容忍這些風(fēng)險嗎？ 成功執(zhí)行的展望是什么？ 可行性？ /可支持性？ /一致性？ 最后一項測試是詢問預(yù)測的財務(wù)結(jié)果與可能的風(fēng)險相比較能否接受。 最終必須有證據(jù)表明企業(yè)能夠提高股東價值。 四、制定戰(zhàn)略方式 命令式 增量式 （一）自上而下的命令模式 1. 定義 命令模式的戰(zhàn)略由首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)的參謀人員設(shè)計，并通過命令機制傳導(dǎo)到下屬各層次的執(zhí)行人員 2. 自上而下命令模式的假設(shè) 在采取行動之前，有充分時間進行完整分析，首席執(zhí)行官及制定計劃的人員具備充分的信息，下層的執(zhí)行人員隨時準備執(zhí)行來自上頭的命令。 3. 存在的有效條件 企業(yè)處于穩(wěn)定狀態(tài) 首席執(zhí)行官掌握一定權(quán)利 有能為戰(zhàn)略運行提供合適支持的良好體制 如果資金不足，能運用的資源不足，良好體制起到輔助作用 4.對自上而下命令模式的修正 計劃被當(dāng)作是執(zhí)行人員的責(zé)任，而曾經(jīng)擁有相當(dāng)大權(quán)利的戰(zhàn)略計劃部門降格為業(yè)務(wù)單位的輔助部門 更重視對各種觀念進行交流討論，授予個人更多的權(quán)利 在執(zhí)行部門中，形成了相互信任、相互激勵的良好氛圍，經(jīng)理人員可以在計劃制定過程中提出不同意見 （二）自下而上的增量模式 1. 戰(zhàn)略權(quán)衡需要所有職能部門參與 2. 各部門將自身利益作為評價各決策標準 只有得到各部門對銷售額、產(chǎn)品成本及損耗率、資本占用減少的認可，戰(zhàn)略總體價值才能實現(xiàn) 否則，戰(zhàn)略會使各種職能相互沖突，并缺乏核心 3.增量模式的局限性 一旦最接近市場的基礎(chǔ)執(zhí)行部門掌握主動權(quán)，公司很難控制這些部門的行為 當(dāng)戰(zhàn)略變革脫離市場，而且經(jīng)營業(yè)績明顯惡化時，處于成長中的企業(yè)所面臨的壓力也逐漸增加 漸增式的增量型戰(zhàn)略計劃方法不適用于存在多種資源競爭，風(fēng)險不斷加劇的混亂時代 （三）兩種戰(zhàn)略模式的比較 分析型的自上而下命令式 增量的自下而上參與式 少數(shù)人制定戰(zhàn)略 環(huán)境結(jié)構(gòu)決定能否成功 競爭者中心 戰(zhàn)略變化基于承諾的計劃結(jié)果 團隊制定戰(zhàn)略 集體管理行為是關(guān)鍵 顧客導(dǎo)向 變化來自于為解決問題或抓住機會所作的小步改進 1. 戰(zhàn)略制定方法的比較 2. 戰(zhàn)略基本特征的比較 自上而下的結(jié)構(gòu) 命令導(dǎo)向 自下而上增量和機會主義 變革來自于采取較大步驟以匹配競爭者或利用結(jié)構(gòu)和技術(shù)變遷 競爭者中心 高層管理者的觀念盛行 嚴密計劃與控制 小步驟持續(xù)改進，以對機會或新開發(fā)技術(shù)做出反應(yīng) 接近客戶 通過孕育支持合作，獲勝者的觀念流行 靈活性和適應(yīng)性 （一）兩種方法的有機結(jié)合：適應(yīng)性戰(zhàn)略 1. 單一模式易使計劃脫離現(xiàn)實的變化，并使職能部門管理人員無法制定能夠被立即執(zhí)行的戰(zhàn)略。 2. 綜合利用兩種方法制定出來的戰(zhàn)略將發(fā)揮計劃的最大效益。 五、適應(yīng)性戰(zhàn)略規(guī)劃 分析 增量型自下而上的參與 自上而下的命令 自上而下的指導(dǎo)與分配資源 觀念激勵 為提高服務(wù)價值而投資 適應(yīng)性規(guī)劃過程 綜合主題 = 競爭優(yōu)勢 自下而上的投入 產(chǎn)品市場機會 實時問題管理 （二） 適應(yīng)性戰(zhàn)略規(guī)劃的特征 自上而下的指導(dǎo)給出動人的戰(zhàn)略遠景，并保證有足夠的財務(wù)資源 自下而上的信息提供是建立在對顧客需求、渠道行為、技術(shù)現(xiàn)狀和競爭環(huán)境詳細分析之上的 兩者結(jié)合形成一個統(tǒng)一的主題，使管理層之間的分析與對話成為可能 形成一個有靈活性、可調(diào)整的計劃制定程序以促進組織內(nèi)部相互學(xué)習(xí) （三）適應(yīng)性戰(zhàn)略規(guī)劃的類型 根據(jù)規(guī)劃方法可以將成功的管理風(fēng)格分為三類： “戰(zhàn)略規(guī)劃”風(fēng)格最接近于自上而下的計劃模式 “財務(wù)控制”風(fēng)格與自下而上的增量模式相似 “戰(zhàn)略控制”風(fēng)格具有許多適應(yīng)性戰(zhàn)略的特點 不同戰(zhàn)略制定方法所產(chǎn)生的結(jié)果 對 16家英國公司的調(diào)查 資產(chǎn)年增長率 資本回報增長率自下而上戰(zhàn)略計劃 10% -4%自下而上并有緊密財務(wù)控制的增量式計劃 3.50% -6% 平衡或適應(yīng)性計劃 50% 20%1981-1985 年業(yè)績協(xié)商 假設(shè) 承擔(dān) 追蹤 戰(zhàn)略思考 問題 選擇 決策形成 選擇戰(zhàn)略 決定目標 配置資源 形勢及當(dāng)前戰(zhàn)略評估 優(yōu)勢 /劣勢 威脅 /機會 績效與時效 執(zhí) 行 計劃 /預(yù)算 /時間表 /責(zé)任 結(jié)果 （四）適應(yīng)性戰(zhàn)略制定過程 政治 /管制 經(jīng)濟 社會 技術(shù) 市場規(guī)劃與潛力 顧客行為 細分市場 尋求的利益 供應(yīng)商 分銷商 替代品 潛在進入者 行業(yè)利潤趨勢 業(yè)績 /能力 /戰(zhàn)略 /意圖 構(gòu)思 /資源 與制造 /市場與服務(wù) /財務(wù) /管理能力 戰(zhàn)略描述 /績效與目標 環(huán)境 市場 / 行業(yè)環(huán)境 直接競爭者 技術(shù)及 資源 現(xiàn)有戰(zhàn)略分析 外部機會與威脅 內(nèi)部優(yōu)劣勢 優(yōu)先問題 確定行動方案 較小問題 授權(quán)決策 依靠優(yōu)先問題的背景下解決 正出現(xiàn)問題 緊密監(jiān)控 做好兩手準備 沒有問題 對業(yè)績的潛在影響（積極還是消極） 大 小 即時問題 （可能性及時機） 即時 遙遠 協(xié)調(diào)程度比較 組織要素 有限協(xié)調(diào) 緊密協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略計劃過程 總部審查每個國家的營銷計劃和預(yù)算 適應(yīng)性計劃，采用參與小組的方法來解決問題并制定地區(qū)和全球戰(zhàn)略 資源分配 單獨項目的資金預(yù)算分析 國家分部經(jīng)理有利潤責(zé)任 投資決策從地方項目中分離出來以發(fā)展競爭能力，而且在公司層次上衡量獲利能力 管理者報償體系 根據(jù)地方業(yè)績指標 不僅與地方業(yè)績，而且與全球背景的協(xié)調(diào)行為評價掛鉤 協(xié)調(diào)程度比較 組織要素 有限協(xié)調(diào) 緊密協(xié)調(diào) 信息和控制系統(tǒng) 只有財務(wù)