全業(yè)務(wù)競爭下中國移動集團客戶市場的應(yīng)對策略研究項目

2008 Confidential DCX 客戶：中國移動通信集團公司集團客戶部 項目： 認清大勢、精準定位、重點整合 全業(yè)務(wù)競爭中公司戰(zhàn)略及集團客戶營銷的策略 提供：北京信心通達公司 項目負責(zé)人： 呂廷杰 北京郵電大學(xué)教授 博士生導(dǎo)師 經(jīng)管學(xué)院院長 電信知名專家 王立新 北京郵電大學(xué) MBA教授 中國移動通信集團公司高級營銷顧問 機密 聲明：此報告僅供客戶內(nèi)部使用，未經(jīng)授權(quán)，其他任何個人與機構(gòu)不得擅自傳閱或使用 2008 Confidential DCX 2 應(yīng)對全業(yè)務(wù)的激烈競爭，我們將圍繞一個總目標（抓住高端市場，搶占競爭制高點），從三個角度的形勢分析，得出“兩條腿走路”的公司戰(zhàn)略， 運用五大策略、 發(fā)揮六大優(yōu)勢、解決 五大問題、尋求六大突破，實施五大工程，把握十大原則，打造面向未來的核心競爭力！ 匯報內(nèi)容總括 2008 Confidential DCX 3 五大問題 六大壓力 競爭對手優(yōu)劣勢分析 移動自身優(yōu)劣勢分析 五大理由 五大策略 五大工程 六個突破 邏輯框架 三個角度形勢分析 （政治、產(chǎn)業(yè)、競爭格局） “兩條腿走路”戰(zhàn)略 2008 Confidential DCX 4 目錄 1 全業(yè)務(wù)的競爭本質(zhì)和走向 2 精準定位統(tǒng)領(lǐng)下的整合營銷 3 重點突破奠定營銷基礎(chǔ)工程 4 結(jié)束語：把握十大原則，實現(xiàn)整合營銷 2008 Confidential DCX 5 重組前 重組后 GSM網(wǎng) CDMA網(wǎng) 新移動 新聯(lián)通 新電信 2008年 05月 24日 ，工業(yè)和信息化部、國家發(fā)改委和財政部發(fā)布 三部委關(guān)于深化電信體制改革的通告 ，公告指出，基于電信行業(yè)現(xiàn)狀，為實現(xiàn)改革目標，鼓勵 中國電信收購中國聯(lián)通CDMA網(wǎng)（包括資產(chǎn)和用戶），中國聯(lián)通與中國網(wǎng)通合并，中國衛(wèi)通的基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)并入中國電信，中國鐵通并入中國移動 重組目的 解決失衡 解決電信市場失衡問題 有效競爭 解決電信行業(yè)有效競爭問題 體制改革 解決國有電信公司內(nèi)部體制創(chuàng)新及改革問題 產(chǎn)業(yè)發(fā)展 解決 3G產(chǎn)業(yè)發(fā)展問題 1、多角度多層次分析“全業(yè)務(wù)競爭”才能洞察“危機” 2008 Confidential DCX 1.1、從政治層面看全業(yè)務(wù)競爭 6 政府希望電信重組后的全業(yè)務(wù)競爭能夠?qū)崿F(xiàn)兩大目標 遏制“一枝獨秀” 扶持“ TD-SCDMA” 遏制中國移動“一枝獨秀”的發(fā)展，通過三強鼎立的全業(yè)務(wù)競爭帶來平衡關(guān)系，實現(xiàn)電信業(yè)健康和諧的發(fā)展； 電信重組每七八年搞一次，核心是“劫富濟貧”，均衡發(fā)展，這是國有體制的國資壟斷所決定的。 全力扶持 TD-SCDMA標準的民族技術(shù)和產(chǎn)業(yè)群的跨越式發(fā)展 中國移動必須主動迎合政府的需求，并最大限度的利用好政府資源，在全業(yè)務(wù)競爭中做到：有全局高度、有重點選擇、有節(jié)制擴張的差異化競爭。 不對稱管制的政策環(huán)境未來兩年內(nèi)不太可能有太大改變，中國移動的政治危險期并沒有度過！ 不能無節(jié)制的盲目擴張市場份額，未來會占 40%左右； 不能把重點投向個人市場的低端用戶；（ SKT的教訓(xùn)） 不能過分依賴語音業(yè)務(wù)的收入增長（ IP化，價格戰(zhàn)） 結(jié)論 誤區(qū) 2008 Confidential DCX 1.2、從信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢看全業(yè)務(wù)競爭 7 轉(zhuǎn)型 通信公司必須向信息服務(wù)進行轉(zhuǎn)型，要由信息傳遞的“管道”變成以控制信息流為核心的“ 渠道 ”； 業(yè)務(wù)分成的信息化成為發(fā)展根本 。 移動互聯(lián)網(wǎng) 在產(chǎn)業(yè)跨界融合中通信業(yè)要信息化轉(zhuǎn)型，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)要移動化； 以“移動互聯(lián)網(wǎng)為核心”的業(yè)務(wù)將成為一個無限大的“藍?！?.市場，其潛力甚至可能超過傳統(tǒng)的固網(wǎng)寬帶為基礎(chǔ)的計算機互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用（人與人、人與物、物與物溝通） 這對“中國移動”是一個巨大的機遇：個人的、個性的、隱私的、遠程、流動分散的、即時互動的、小流量的業(yè)務(wù)適合移動手機業(yè)務(wù) 競合關(guān)系 在“三網(wǎng)融合” .中，中國移動如何處理好與互聯(lián)網(wǎng)公司、廣電公司、 IT公司、系統(tǒng)集成商、應(yīng)用服務(wù)提供商、內(nèi)容提供商的競合關(guān)系成為關(guān)鍵；既要充分利用其資源來應(yīng)對固網(wǎng)電信公司，又要避免在合作中被其邊緣化（ BLACKBERRY黑莓模式分析） 控制標準 (尤其是業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺）、控制終端（ I-MODE）、控制客戶：才能控制產(chǎn)業(yè)鏈！ 三網(wǎng)融合（通信網(wǎng)、廣電網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)）趨勢明顯，特點： 2008 Confidential DCX 信息產(chǎn)業(yè)未來兩年 3+1+N的競合格局 競合格局關(guān)系分析 ： 1、總體上、新電信和新聯(lián)通會在同一個戰(zhàn)壕里與中國移動展開正面競爭； 2、廣電是電信與聯(lián)通的潛在競爭對手 （北方電信聯(lián)合北方廣電，南方聯(lián)通聯(lián)合南方廣電）； 3、中國移動與廣電具有互補性且競爭性不強，廣電是運營商競合關(guān)系的焦點；（固網(wǎng)與移動的互補、牌照的互補）； 4、對中國移動而言，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與其是競合關(guān)系，合作是根本，但合作模式是關(guān)鍵所在。（ google， SKYPE，騰訊等） N家互聯(lián)網(wǎng) 企業(yè) 中國電信 中國移動 新聯(lián)通 廣電 誰是我們的朋友，誰是我們的敵人，是競合的核心問題；關(guān)鍵是要找到雙贏的合作模式！ 2008 Confidential DCX 1.3、從全業(yè)務(wù)競爭的先天條件與趨勢看 9 固網(wǎng)運營商 中國移動 固網(wǎng)寬帶最后一公里接入網(wǎng)具有 天然壟斷優(yōu)勢，如何打破其壟斷是難點 固網(wǎng)運營商會利用與 移動業(yè)務(wù)的捆綁營銷 來通吃集團客戶 集團客戶在信息化需求上更要求有 高速、安全、可靠、大流量的寬帶支撐 全業(yè)務(wù)運營對固網(wǎng)運營商更有利： 2008 Confidential DCX 2、全業(yè)務(wù)競爭的市場焦點：得集團客戶者得天下 10 集團客戶 帶動增值業(yè)務(wù)的普及和使用量 需求增長點 個人 VIP客戶 競爭對手“我的 e家”聚集群體客戶的策略 主要社會資源 1. 集團客戶市場是信息化服務(wù)需求極大的增長點，是電信公司轉(zhuǎn)型的高價值突破點。這必然是競爭對手的首攻目標 2. 中國移動個人大客戶（全球通 VIP）的 63%是集團客戶的決策層和管理人士，他們?yōu)橹袊苿犹峁┝顺^ 34%的總收入，是主要的高利潤來源 鎖定集團客戶才能鎖定高價值的個人客戶 3. 集團大客戶還是主要 社會資源的擁有者， 尤其是很多公公信息資源壟斷在集團客戶手中（公安部的人口信息、氣象局、工商局、稅務(wù)局），如果無法鎖定，我們在信息稀缺資源上會難以掌控 4. 集團客戶的信息化解決方案的推廣和應(yīng)用還能有效帶動并提升個人客戶市場數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)的普及和使用量。兩者之間存在著互相促進的良性發(fā)展關(guān)系。（比如 12580業(yè)務(wù)、手機短信打假業(yè)務(wù)等）這是典型的 “多邊市場收入”的商業(yè)模式 ，“大蓋帽兩頭翹，吃了原告吃被告” 5. 以“中國電信”為代表的競爭對手已經(jīng)采用了“商務(wù)領(lǐng)航”、“我的 e家”等競爭方式，將個人客戶按工作關(guān)系和家庭關(guān)系聚集成群體客戶作為集成化營銷對象，又發(fā)揮了自己的先天優(yōu)勢，更巧妙地削弱了中國移動在個人客戶營銷上的優(yōu)勢。 語音業(yè)務(wù)的優(yōu)惠成為對手吸引客戶的利器！ 2008 Confidential DCX 11 目錄 1 全業(yè)務(wù)的競爭本質(zhì)和走向 2 精準定位統(tǒng)領(lǐng)下的整合營銷 3 重點突破奠定營銷基礎(chǔ)工程 4 結(jié)束語：把握十大原則，實現(xiàn)整合營銷 2008 Confidential DCX 中國移動集團公司面臨的主要問題 12 如何加強集團客戶部在移動內(nèi)部的地位 如何打破固定寬帶接入網(wǎng)的壟斷 品牌營銷建設(shè) 公司戰(zhàn)略定位 公司戰(zhàn)略定位 ：是做移動信息專家還是全面的信息服務(wù)專家？ 品牌 ：集團客戶的全業(yè)務(wù)競爭需要基于“品牌”為核心的整合營銷 寬帶 ：如何打破固定寬帶接入網(wǎng)的壟斷，成為集團客戶市場競爭的難點 集團客戶部地位 ：如何加強集團客戶部在中國移動內(nèi)部的地位， 獲取更多資源的支撐，理順與橫向相關(guān)部門、縱向與省公司的關(guān)系與流程已成為當(dāng)務(wù)之急 對外開放合作的資源整合 資源整合 ：對外開放合作的資源整合 2008 Confidential DCX 中國移動集團公司面臨的六大壓力 13 中國移動集團公司面臨的六大壓力 政治層面 (避免重蹈中國電信當(dāng)年的覆轍 ) 市場層面 （既有來自新電信與新聯(lián)通的正面競爭，又有 IP化的互聯(lián)網(wǎng)公司的沖擊） 網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)層面 (TD與固網(wǎng)寬帶所可能帶來的壓力 ) 業(yè)務(wù)層面 (通信業(yè)務(wù)向信息化服務(wù)轉(zhuǎn)型 ) 內(nèi)部士氣 (管理層、員工所面臨的壓力 ) 資本層面 (面臨市場不確定因素，投資者給公司在資本層面上的壓力 ) 2008 Confidential DCX 1.1、戰(zhàn)略定位 :做移動信息專家還是全面的信息服務(wù)專家 14 全業(yè)務(wù)運營 中國移動 移動信息專家 全面信息服務(wù)專家 由于客觀歷史的因素（信產(chǎn)部 408號文件等），在過去十年中，中國移動被動地、被迫地把自己定位為“移動信息專家”，但面對新形勢下電信重組后的“全業(yè)務(wù)競爭”我們必須回答以下問題： 1. 我們是否需要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，把事業(yè)領(lǐng)域擴展為“全面綜合信息服務(wù)專家”？ 2. 我們目前的內(nèi)在資源和外在資源又能否支撐“全面綜合信息服務(wù)專家”的新角色？ 3. 在這種戰(zhàn)略定位的角色轉(zhuǎn)變中，我們將會失去什么？哪些關(guān)鍵點需要改變？改變的風(fēng)險會有多大？ ？ 2008 Confidential DCX 1.2、中國移動集團公司的企業(yè)戰(zhàn)略定位選擇 15 堅持只做“ 基于移動終端為核心” 的信息化服務(wù)，充分發(fā)揮過去在個人市場上取得的規(guī)模、商業(yè)運營經(jīng)驗、品牌形象積累等方面的專業(yè)和先發(fā)優(yōu)勢，努力針對集團客戶細分市場來挖掘除了“人與人”之外，“人與物”“物與物”的溝通模式，成為移動寬帶互聯(lián)網(wǎng)時代的“移動信息專家”，放棄基于“固網(wǎng)”十“移動”的全面信息化捆綁模式，從而實現(xiàn)以“?！敝聞?中國移動集團公司企業(yè)戰(zhàn)略定位 1 2 3 徹底放棄原有“移動信息專家”的核心定位，將自己定位為“ 全面綜合信息服務(wù)專家” ，同新電信、新聯(lián)通展開全方位、無差異的同質(zhì)競爭。其風(fēng)險在于： 1. 容易招致不對稱管制的政策風(fēng)險 2. 在固網(wǎng)基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)方面難以取得競爭優(yōu)勢 3. 投入與產(chǎn)出難以取得高效益的回報 4. 必須放棄原有的經(jīng)營模式、改變組織結(jié)構(gòu)與流程、甚至連“中國移動通信”的企業(yè)品牌也要改變（客戶不會到同仁堂買西藥） 采取兩條腿走路、兩種經(jīng)營模式并行的方式： 在中國移動通信“移動信息專家”的定位之外，以相對區(qū)隔的方式啟用一個新品牌的“事業(yè)部”或“營銷中心”專門做“集團客戶”市場的“全信息化服務(wù)”。這種模式類似：寶潔公司與高檔化妝品 SK 、豐田公司與高端獨立汽車品牌“雷克薩斯”、菲利普 .莫里斯煙草公司與“達能食品公司” 1. 有相對區(qū)隔獨立的組織結(jié)構(gòu)和流程以及商業(yè)模式 2. 有與“中國移動通信”相對獨立的品牌營銷推廣 3. 對集團客戶市場進行更具針對性和有重點選擇的營銷 綜合評估 ： 我們向貴公司推薦第三種戰(zhàn)略經(jīng)營模式，是為上策；第一種戰(zhàn)略定位模式為中策；第二種戰(zhàn)略定位模式為下策 2008 Confidential DCX 企業(yè)的戰(zhàn)略擴張方式： 16 2 3 擴張方式一 擴張方式二 擴張方式三 吃住一個領(lǐng)域的跨人群擴張。 (例：中國移動、格力空調(diào) ) 吃住同一類人群的跨行業(yè)、跨需求擴張。（例：維珍、迪斯尼） 以資本投資為杠桿的戰(zhàn)略擴張。 a) 專業(yè)化為基礎(chǔ)的多元化經(jīng)營。（例： GE的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略）； b) 專業(yè)化經(jīng)營為核心，同時以隱蔽的方式進行多元化的投資。（例：菲利浦 莫里斯煙草 &達能食品、寶潔 &SK 、豐田 &雷克薩斯）。 1 2008 Confidential DCX 業(yè)務(wù)機會 市場空間機會 中國移動的發(fā)展機會分析 基礎(chǔ)通信業(yè)務(wù) 信息化業(yè)務(wù) 移動業(yè)務(wù) 全業(yè)務(wù) 國際市場 大量低端客戶市場 有限存量市場 國內(nèi)市場 資本擴張機會 圍繞產(chǎn)業(yè)鏈的、 積極主動的資本運作 審慎的資本運作 2008 Confidential DCX 競爭對手的優(yōu)劣勢分析 18 新電信與新聯(lián)通的優(yōu)勢 新電信與新聯(lián)通的劣勢 1、政府扶持：從非對稱管制政策、資金方面的扶持； 2、網(wǎng)絡(luò)層面：固網(wǎng)寬帶的接入優(yōu)勢； 3、渠道層面：集團大客戶部的渠道、客戶資源、市場人才儲備上面的優(yōu)勢； 4、信息化轉(zhuǎn)型層面：中國電信內(nèi)部組織、流程、品牌以及資源整合的改造已初見成效； 5、資本市場層面：卸下包袱，資本市場的壓力較小，可以進行長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃與資本運作； 1、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟：產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟方面落后于中國移動的； 2、資金層面：未來的網(wǎng)絡(luò)升級以及營銷投入可能缺口較大； 3、個人市場：個人市場的移動業(yè)務(wù)方面，從規(guī)模到經(jīng)驗還是落后于中國移動； 4、語音業(yè)務(wù)：遭受 IP化和移動化的雙重打擊，語音業(yè)務(wù)是電信的軟肋； 5、人力資源：在人才結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)和員工規(guī)模上與移動相比沒有優(yōu)勢。 2008 Confidential DCX 19 移動自身的優(yōu)劣勢分析 中國移動的優(yōu)勢 中國移動的劣勢 1、個人市場優(yōu)勢；用戶規(guī)模 2、總體品牌形象良好（ 390億美元的品牌價值） 3、成本領(lǐng)先 4、合作伙伴的資源以及合作模式 5、資金實力（但現(xiàn)在沒有充分發(fā)揮資金的作用） 6、管理組織經(jīng)驗以及人才優(yōu)勢； 1、政策上面臨不對稱管制； 2、網(wǎng)絡(luò)方面固網(wǎng)寬帶資源落后與競爭對手； 3、 TD產(chǎn)業(yè)自身的技術(shù)與產(chǎn)業(yè)鏈的不成熟，以及與國際主流3G不接軌； 4、集團客戶市場的品牌建設(shè)落后于競爭對手。 2008 Confidential DCX 選擇“以兩條腿走路”為戰(zhàn)略的五大理由 20 政策層面 在目前局勢下，盡量避免政策環(huán)境的進一步惡化（吸取中國電信集團的教訓(xùn)）； 縱向?qū)用?信息化縱向應(yīng)用的潛力巨大，尤其是移動信息化業(yè)務(wù)是一個無限海量的藍海市場（人與物、物與物的溝通）； 橫向?qū)用?海外國際化巨大的擴展空間（學(xué)習(xí)華為與沃達豐的先進經(jīng)驗，利用中國政府對第三世界的外援政策，聯(lián)合大唐輸出 TD）； 優(yōu)勢層面 能夠最大限度的發(fā)揮我們在移動信息化方面的優(yōu)勢； 集團客戶市場層面 兩條腿走路戰(zhàn)略，進可攻、退可守