富士康的發(fā)展模式與現(xiàn)實(shí)困境探討

本科畢業(yè)設(shè)計(jì)題目：富士康的發(fā)展模式與現(xiàn)實(shí)困境探討 學(xué) 院:專 業(yè):學(xué) 號(hào):學(xué)生姓名:指導(dǎo)教師:日 期:目 錄摘 要IAbstractII1引言11.1選題目的和意義11.2關(guān)于富士康發(fā)展的相關(guān)國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述11.2.1國外研究現(xiàn)狀11.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀11.3論文的主要內(nèi)容3二、富士康的發(fā)展模式概況42.1發(fā)展歷程42.2發(fā)展模式簡介52.3富士康現(xiàn)今發(fā)展現(xiàn)狀5三、富士康發(fā)展模式的特點(diǎn)73.1優(yōu)越的全球布局和中華地區(qū)資源鋪墊73.2深耕細(xì)作，步步為營73.3整合資源，優(yōu)化市場73.4非常好的研發(fā)能力83.5完善的售后模式8四、富士康發(fā)展模式的現(xiàn)實(shí)困境104.1績效考核出現(xiàn)問題104.1.1考核工作未得到重視104.1.2缺乏評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)104.1.3考核主體單一104.2激烈競爭問題114.2.1競爭激烈導(dǎo)致的利潤降低114.2.2現(xiàn)有和潛在的競爭對手威脅114.3人民幣匯率持續(xù)上升124.4富士康企業(yè)生產(chǎn)過程中的資金困境124.5富士康轉(zhuǎn)型過程中的創(chuàng)新問題124.6富士康企業(yè)發(fā)展過程中銷售渠道困境134.7管理模式?jīng)]有跟上的時(shí)代144.8生產(chǎn)現(xiàn)場管理問題144.8.1s8管理問題144.8.2看板管理15五、富士康發(fā)展模式的對策165.1健全資金融合模式165.1.1原發(fā)型資金保障165.1.2程序化資金管控165.2謀求發(fā)展模式轉(zhuǎn)型升級(jí)175.3銷售渠道的豐富和完善175.3.1電子渠道的加強(qiáng)175.3.2建立國內(nèi)銷售渠道175.4科技創(chuàng)新18結(jié)論19參考文獻(xiàn)20致 謝21摘 要富士康(是郭臺(tái)銘臺(tái)灣鴻海公司在大陸建立的一個(gè)全資子集團(tuán)公司1988年正式落戶祖國大陸，經(jīng)過30多年的發(fā)展現(xiàn)已發(fā)展成為全球IT、消費(fèi)電子產(chǎn)品制造高科技領(lǐng)域毋庸置疑的霸主。富士康的發(fā)展不僅是中國電子制造業(yè)發(fā)展的一個(gè)縮影，也是中國榮登制造業(yè)王國模式的代表。本文通過對富士康在其發(fā)展過程中模式的特點(diǎn)介紹，講述了其發(fā)展歷程以及發(fā)展模式，并通過富士康現(xiàn)今發(fā)展的現(xiàn)狀反應(yīng)了存在的問題。根據(jù)特點(diǎn)的講述，優(yōu)越全球布局，進(jìn)行資源鋪墊以及深耕細(xì)作，步步為營的特點(diǎn)進(jìn)行了各種市場的優(yōu)化，售后模式的選取。最后陳述了富士康發(fā)展模式的現(xiàn)實(shí)困境，由于績效考核中的問題和激烈競爭的問題導(dǎo)致了資金、創(chuàng)新和銷售渠道中的困境。最后想到了發(fā)展模式的對策，通過資金融合和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及科技創(chuàng)新的方法進(jìn)行了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。其目的就是富士康整體發(fā)展模式對于廣大中國制造業(yè)其發(fā)展的現(xiàn)實(shí)參考意義和未來能否成功轉(zhuǎn)型的借鑒意義。關(guān)鍵詞：富士康；發(fā)展；特點(diǎn)；困境AbstractFoxconn (is hon hai gou Taiwan in mainland China to establish a wholly-owned subsidiary of the group company officially settled in the mainland in 1988, after more than 30 years of development has now become a global IT, consumer electronics manufacturing high-tech fields beyond doubt. Foxconns development not only is a microcosm of Chinas electronic manufacturing industry, is also the representative of the kingdom of China maintained its manufacturing mode. Based on the characteristics of foxconn in the process of its development pattern, tells the story of the development course and development model, and through the foxconn reflects the problems existing in the development of today. According to the characteristics of superior global layout, foreshadowing for resources and high-value, full-on characteristic to carry on the optimization of various market after mode selection.Final statement for foxconn, the development model of problem due to the problems of performance appraisal and fierce competition leads to the difficulties in the capital, innovation and sales channels. Last thought the countermeasures of development model, through integration and strategic transformation and the method of scientific and technological innovation for the further development of the enterprise. Aimed at foxconns overall development model to the development of the broad masses of Chinese manufacturing its realistic reference value and significance in the transformation of future success.Key words: foxconn,Development;Characteristic;troubleII1引言1.1選題目的和意義富士康，一個(gè)來自臺(tái)灣海鴻精密工業(yè)集團(tuán)在中國大陸投資的高新科技企業(yè)，一個(gè)充滿傳奇和爭議的企業(yè)。從1988年在深圳地區(qū)開建的第一個(gè)工廠到今天全球建立的30幾個(gè)科技園區(qū)；從1988年在深圳的幾個(gè)員工到今天全球的120萬員工；改革開放的20多年里中國從農(nóng)業(yè)社會(huì)向工業(yè)社會(huì)轉(zhuǎn)變，中國大量的農(nóng)民離開農(nóng)村進(jìn)城務(wù)工給城市創(chuàng)造大量的廉價(jià)勞動(dòng)力，此時(shí)全球電子科技浪潮不斷向前發(fā)展，發(fā)達(dá)國家的產(chǎn)業(yè)鏈不斷向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移以求更低的成本更豐富的資源，此時(shí)我國政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策以出口、投資和消費(fèi)來主導(dǎo)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，而富士康選址坐落深圳這樣一個(gè)改革的窗口為核心，在大陸不斷復(fù)制加工制造出口這種模式為主的企業(yè)集團(tuán)，不僅抓住中國出口創(chuàng)匯這樣一個(gè)出口型時(shí)代經(jīng)濟(jì)，也融入到科技產(chǎn)業(yè)鏈的制造部分，它規(guī)?；焖偕a(chǎn)、低沉本科學(xué)運(yùn)營以及不斷更新的技術(shù)設(shè)備和技術(shù)儲(chǔ)備使其快速占領(lǐng)代工業(yè)最大市場份額從而成就其代工王的最高榮譽(yù)。但富士康在其高速發(fā)展的同時(shí)，由于其行業(yè)的特殊性和外部環(huán)境的變化使得它不得不面對一些現(xiàn)實(shí)問題而做出改變，而此次選題的目的就是客觀公正的探究富士康成功的發(fā)展模式和剖析其發(fā)展過程中所面對的現(xiàn)實(shí)問題，從而讓類似富士康這樣的代工企業(yè)或者其他一路走來的企業(yè)具有在新形勢和新環(huán)境下仍然能夠繼續(xù)健康發(fā)展、與時(shí)俱進(jìn)甚至成功轉(zhuǎn)型的參考價(jià)值，不論對于理論研究還是社會(huì)實(shí)踐都具有很好的現(xiàn)實(shí)意義。1.2關(guān)于富士康發(fā)展的相關(guān)國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述1.2.1國外研究現(xiàn)狀阿姆斯登對一些亞洲代工企業(yè)進(jìn)行了研究，認(rèn)為代工制造一代工設(shè)計(jì)自主品牌是代工企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的最佳路徑。格里芬也認(rèn)為以上路徑是發(fā)展中國家代工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。斯特茲和萊斯特通過研究臺(tái)灣、香港、新加坡等國家的一些代工企業(yè)，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)基本都能從代工制造升級(jí)成代工設(shè)計(jì)，但大部分都會(huì)因?yàn)殇N售渠道及品牌建設(shè)的欠缺，在升級(jí)自主品牌的過程中發(fā)生問題。艾里斯勞拉里斯通過分析富士康國際更名為富智康的舉動(dòng)，說明富士康的意圖重在布局未來，打造自己的品牌。1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀黃永明（經(jīng)過探索中國紡織服裝企業(yè)升級(jí)路徑后得出：中國代工企業(yè)要重視全球價(jià)值鏈的攀升問題、己經(jīng)嵌入全球價(jià)值鏈的企業(yè)要根據(jù)自身?xiàng)l件選擇適當(dāng)?shù)纳?jí)路徑。薛金山（以浙江寧波文具集團(tuán)通過創(chuàng)建自有品牌成功轉(zhuǎn)型發(fā)展成為享譽(yù)國際市場的文具集團(tuán)公司為案例，試圖說明創(chuàng)建企業(yè)自有品牌十分關(guān)鍵。在品牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定產(chǎn)品的價(jià)格和渠道策略，是企業(yè)轉(zhuǎn)型的必要條件。貝政新、王世文（闡述了富士康面臨盈利能力下降、定價(jià)能力缺失、要素成本上升等挑戰(zhàn)的時(shí)候，釆取了一些積極的應(yīng)對策略，包括商業(yè)模式轉(zhuǎn)變和生產(chǎn)基地迀移等，想要在保持成本優(yōu)勢的同時(shí)來實(shí)現(xiàn)向“技術(shù)的富士康”和“商貿(mào)的富士康”的轉(zhuǎn)變。另外，還需要社會(huì)各界的多方面支持來解決代工企業(yè)競爭力下滑的難題，例如政府通過提高公共服務(wù)效率為企業(yè)創(chuàng)造更好的營商環(huán)境。毛蘊(yùn)詩（闡述了我國代工企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的危機(jī)，指出生存在夾縫中的代工企業(yè)在地域差異、產(chǎn)品價(jià)值和價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中存在巨大的升值空間。他總結(jié)出了十種轉(zhuǎn)型路徑，分別是重新定位市場；替代跨國公司產(chǎn)品；突破關(guān)鍵部件壁皇與限制而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的整體轉(zhuǎn)型升級(jí)；創(chuàng)新新產(chǎn)品或新需求；提升附加值；降低投入與消耗，提升環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)與附加值；產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)制造業(yè)企業(yè)整體；統(tǒng)籌國內(nèi)外兩個(gè)市場，以代工制造、代工設(shè)計(jì)、自主品牌并存的方式的轉(zhuǎn)型升級(jí)；通過拆分重組，以三者并存的方式實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)；收購自主品牌企業(yè)的品牌9。鐘熙維、杜萍（通過分析宏基集團(tuán)、格蘭仕集團(tuán)、科龍集團(tuán)成功轉(zhuǎn)型升級(jí)的歷程，總結(jié)出代工企業(yè)升級(jí)路徑的一般模式是代工制造（代工設(shè)自主品牌。張麗（則認(rèn)為代工廠的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該包括自主品牌開拓市場、質(zhì)量創(chuàng)新核心競爭力、吸引高端人才、利用扶持政策等。何梯、徐湲沛（在探討中國制造型企業(yè)發(fā)展路徑過程中認(rèn)為，對于面臨較大成本壓力又暫時(shí)沒有找到符合自己轉(zhuǎn)型方向的代工企業(yè)而言，為了生存可先考慮向成本較低的地區(qū)轉(zhuǎn)移。而對于目前生存無憂的企業(yè)應(yīng)盡早布局，通過新盈利模式獲取可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力。胡遲（指出中國制造業(yè)企業(yè)強(qiáng)的轉(zhuǎn)型升級(jí)之路上必須處理好三個(gè)關(guān)系：自主創(chuàng)新和開放合作的關(guān)系、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造和新型產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)系、及整體推進(jìn)與重點(diǎn)領(lǐng)域發(fā)展的關(guān)系。古福（在其文章中指出，富士康總裁郭臺(tái)銘表示富士康轉(zhuǎn)型由“科技制造業(yè)”轉(zhuǎn)型為“科技服務(wù)業(yè)”，以軟硬件結(jié)合核心應(yīng)用、精密機(jī)械、光學(xué)、模具、新材料、云端，八屏一網(wǎng)一云等都會(huì)在富士康母體，其他零組件及不相關(guān)的都會(huì)獨(dú)立出去。楊界蓉（以富士康為例，通過分析富士康在遭遇利潤大幅下降的情況下，堅(jiān)持的“低成本戰(zhàn)略”，將工廠逐步遷移至成本更低的中國中西部地區(qū)，來說明“廠址搬遷”不能解決根本問題，還需要從建立研宄開發(fā)機(jī)制、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、整合價(jià)值鏈等方面入手重新審視未來戰(zhàn)略布局，完善戰(zhàn)略目標(biāo)周春山（通過對全球價(jià)值鏈的理論研究，得出汕頭制造業(yè)可以釆取兩種升級(jí)模式，即在同一價(jià)值鏈上的節(jié)點(diǎn)內(nèi)增值，來實(shí)現(xiàn)工藝和產(chǎn)品升級(jí)，以及在節(jié)點(diǎn)間攀升以實(shí)現(xiàn)功能升級(jí)。1.3論文的主要內(nèi)容富士康集團(tuán)作為中國廣大制造業(yè)里的一員，在經(jīng)過30多年的發(fā)展，它是如何發(fā)展成為全球IT、消費(fèi)電子產(chǎn)品制造高科技領(lǐng)域毋庸置疑的霸主，本論文將客觀公正的探究富士康在其發(fā)展過程中的模式選擇，最后我們將針對這些現(xiàn)實(shí)問題提出中肯的建議以及富士康整體發(fā)展模式對于廣大中國制造業(yè)未來發(fā)展的參考意義。二、富士康的發(fā)展模式概況2.1發(fā)展歷程富士康是臺(tái)灣鴻海精密集團(tuán)在中國大陸投資興辦的高新科技企業(yè)，2004年在深圳地區(qū)投資建廠，是專業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品及半導(dǎo)體設(shè)備的全球最大的電子專業(yè)制造商。從中國改革開放發(fā)展至今，富士康把握全球化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的機(jī)遇，充分利用中國大陸勞動(dòng)成本優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，不但在早期獲得了豐厚的經(jīng)濟(jì)利潤，而且為中國基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作出了積極貢獻(xiàn)。但富士康作為代工企業(yè)的一分子，自然逃不過惡化的大環(huán)境的影響。全球經(jīng)濟(jì)疲軟導(dǎo)致的海外訂單數(shù)量驟降，中國人口紅利消失導(dǎo)致的成本大幅上漲等因素使得富士康在2012年前后就開始謀求轉(zhuǎn)型來保證競爭優(yōu)勢，提高利潤率，試圖擺脫困境。經(jīng)濟(jì)全球化促進(jìn)了世界各國日益激烈的競爭。在逐步開放的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，以國際產(chǎn)業(yè)的調(diào)整轉(zhuǎn)移為標(biāo)志的全球化分工進(jìn)一步深化，從而使得生產(chǎn)和貿(mào)易在全球范圍內(nèi)展開。國際產(chǎn)業(yè)調(diào)整與轉(zhuǎn)移涉及的區(qū)域依次為美國日本東亞新興經(jīng)濟(jì)體東盟和中國等，轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)按勞動(dòng)密集型一資本密集型一技術(shù)密集型一知識(shí)密集型依次進(jìn)行。富士康科技集團(tuán)自2008年在深圳成立以來迅速發(fā)展壯大，成為擁有百余萬員工及全球頂尖客戶群的全球最大的電子產(chǎn)業(yè)科技制造服務(wù)商。富士康已在華南、華東、華北等地創(chuàng)建了家科技工業(yè)園，并迅速將事業(yè)版圖拓及亞洲、美洲、歐洲等地的數(shù)十個(gè)國家和地區(qū)。富士康以“兩地研發(fā)、三區(qū)設(shè)計(jì)制造、全球組裝交貨”為全球布局策略，在中國大陸近三年的成長歷程及標(biāo)志性事件見如下：2012：位居中國內(nèi)地企業(yè)出口強(qiáng)榜首；南陽、濟(jì)源、鶴壁、鄂爾多斯科技園開幕；上?？偛看髲B奠基；南寧科技園沙井廠區(qū)一期工程投產(chǎn)；2013：位居中國內(nèi)地企業(yè)出口強(qiáng)榜首（綜合）；貴州富士康示范工廠率先投產(chǎn)；鶴壁科技園運(yùn)營投產(chǎn)；集團(tuán)設(shè)計(jì)生產(chǎn)的“富可視”系列產(chǎn)品在深訓(xùn)龍華科技園拉開帷幕；2014：富士康（貴州）第四代綠色產(chǎn)業(yè)園開始運(yùn)營；濟(jì)源科技園福士瑞精密工業(yè)有限公司廠區(qū)奠基；在六盤水投資的前店后廠開業(yè)；與山東省荷澤、臨祈兩地的投資合作項(xiàng)目在濟(jì)南簽約；產(chǎn)業(yè)拓及生技、電商等，大力發(fā)展“十一屏三網(wǎng)二云”及“云移物大智網(wǎng)機(jī)械人”產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。富士康從2008年開始年均營業(yè)收入保持超過的復(fù)合增長率，2009年進(jìn)出口總額占中國大陸進(jìn)出口總額的旗下家公司入榜中國出口強(qiáng)，綜合排名第一；富士康體現(xiàn)了珠三角制造業(yè)發(fā)展模式，也是中國的世界工廠發(fā)展模式的體現(xiàn)。圖2.1 富士康科技集團(tuán)歷年出口額（1996-2014）2.2發(fā)展模式簡介1992年到2001年左右是富士康代工模式的快速發(fā)展期。隨著國內(nèi)對外開放地域的不斷增加，發(fā)達(dá)國家加大向中國長江、珠江三角洲和環(huán)勸海地區(qū)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的力度，并且開始投資銷售及售后服務(wù)。大規(guī)模轉(zhuǎn)移的產(chǎn)業(yè)包括運(yùn)輸、電子通訊、醫(yī)療設(shè)備制造業(yè)等資本密集型產(chǎn)業(yè)。這一時(shí)期，隨著訂單數(shù)量的大幅增加，代工企業(yè)數(shù)量和生產(chǎn)規(guī)模也同步快速擴(kuò)大，激烈的競爭導(dǎo)致代工利潤略有下降。2012年到現(xiàn)在是代工模式的飛速發(fā)展期。公開透明化的貿(mào)易投資政策、下調(diào)關(guān)稅、減少和取消非關(guān)稅措施等方面政策的改變，使美國、日本等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)進(jìn)一步加大了對中國的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。盡管從產(chǎn)業(yè)層面來看，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，例如光纖通信、生物技術(shù)等，但從價(jià)值鏈的角度來看，依然是附加值較低的加工組裝環(huán)節(jié)，這反映了跨國公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行的戰(zhàn)略性擴(kuò)張。這一階段代工企業(yè)數(shù)量持續(xù)增加，競爭趨于異常激烈，代工企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大。2.3富士康現(xiàn)今發(fā)展現(xiàn)狀富士康提出“快速開發(fā)新產(chǎn)品、快速爬坡量產(chǎn)、快速當(dāng)?shù)亟回洝钡母偁幉呗詠韺蛻粲唵巫龀鲎羁斓姆磻?yīng)，完善的內(nèi)部流程使得生產(chǎn)出貨整體效率非常高，在加工制造方面，富士康的競爭優(yōu)勢遙遙領(lǐng)先，經(jīng)過多年的歷練發(fā)展，使其擁有強(qiáng)大的國際化產(chǎn)業(yè)規(guī)模。富士康為了保證在新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)與客戶保持同步，積極配合重要客戶在其附近建立“研發(fā)設(shè)計(jì)、工程測試、樣品制作”體系，協(xié)助客戶搶占市場，使產(chǎn)品以最快的速度上市。這種方式被稱為“一地設(shè)計(jì)”。這是為了幫助客戶第一時(shí)間對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行認(rèn)證，縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期以及便于新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)變更。與此同時(shí)，富士康還建立了小時(shí)全球遠(yuǎn)程設(shè)計(jì)能力，一個(gè)地區(qū)的工程師下班后通過網(wǎng)絡(luò)由正常上班地區(qū)的工程師接力設(shè)計(jì)。富士康的貼心服務(wù)使得客戶滿意度大幅提升。新產(chǎn)品得到客戶認(rèn)可后，為了快速滿足客戶大幅爬升的訂單需求，富士康迅速在歐洲、美洲和亞洲三個(gè)重要生產(chǎn)基地布置各項(xiàng)能力，進(jìn)行有效的產(chǎn)能擴(kuò)充。富士康通過這樣的“三地制造”來實(shí)現(xiàn)規(guī)?；慨a(chǎn)。這也是客戶選擇與富士康合作的重要原因。而富士康內(nèi)部各個(gè)事業(yè)群的分工協(xié)作、同步制造極大提高生產(chǎn)效率，保證出貨速度。富士康采用一系列先進(jìn)的方法論和管理模式，使產(chǎn)品不良率不斷降低，嚴(yán)格控制在要求范圍內(nèi)，保證產(chǎn)品的良好品質(zhì)。富士康為了保證“適時(shí)、適質(zhì)、適量”地把產(chǎn)品交付到客戶指定地點(diǎn)，最先完成了系統(tǒng)中的全球化物流追蹤系統(tǒng)，同時(shí)在北美、亞洲和歐洲建立物流配備基地，多方面的采用了國際領(lǐng)先的物流技術(shù)，并建立了非常廣泛的物流信息網(wǎng)，具有非常重要的積極作用。三、富士康發(fā)展模式的特點(diǎn)3.1優(yōu)越的全球布局和中華地區(qū)資源鋪墊由于公司目前的內(nèi)外部環(huán)境和行業(yè)競爭優(yōu)勢，富士康擁有其他企業(yè)羨慕的客戶資源，如蘋果，惠普等。富士康具有較優(yōu)越的全球硬件布局及中華區(qū)硬件資源布局，各項(xiàng)園區(qū)設(shè)施建設(shè)及配套都較為完善，為其生產(chǎn)運(yùn)作提供了強(qiáng)有力的前提條件。能及時(shí)交貨給客戶良好的客戶關(guān)系為其提供了大量的訂單，在內(nèi)遷過程中，對每一省市都是極大的誘惑，其往往能比別的客戶得到更多的優(yōu)惠條件，產(chǎn)品研發(fā)能力強(qiáng)且全面，從機(jī)構(gòu)件到再到液晶面板的生產(chǎn)和研發(fā)，富士康都有很好的研發(fā)能力，技術(shù)領(lǐng)先。再是基于生管系統(tǒng)、品管系統(tǒng)、工管系統(tǒng)三大流程的內(nèi)部管理模式，保證客戶所需產(chǎn)品品質(zhì)。加之當(dāng)前已有且應(yīng)用成熟的各套系統(tǒng)，在公益事業(yè)推廣、綠色經(jīng)營等品牌塑造措施，以及其深入人心的企業(yè)文化理念，都為其市場競爭和發(fā)展壯大提供了有效的內(nèi)部環(huán)境資源優(yōu)勢。3.2深耕細(xì)作，步步為營深耕細(xì)作，步步為營，先做強(qiáng)再做大。先充分發(fā)揮自身在3C代工領(lǐng)域的優(yōu)勢，以此為基礎(chǔ)逐步拓展業(yè)務(wù)，因此，近期戰(zhàn)略的定位不應(yīng)過多關(guān)注多元化發(fā)展，而應(yīng)該借助自身資源及綜合實(shí)力，立足于低成本、高科技和搞市場需求，以產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化和整合為核心，穩(wěn)重求進(jìn)。富士康公司通過與世界級(jí)別的品牌客戶學(xué)習(xí)的過程當(dāng)中，已經(jīng)學(xué)會(huì)了如何做產(chǎn)品研發(fā)和測試，還需要通過這些品牌客戶去了解世界市場的游戲規(guī)則，通過與他們的合作，有計(jì)劃的完善自由品牌的戰(zhàn)略部署，最終做到世界一流的品牌和企業(yè)。3.3整合資源，優(yōu)化市場富士康目前的主要客戶是國際領(lǐng)先的幾大巨頭，他們分別在手機(jī)，電腦，平板領(lǐng)域領(lǐng)先整個(gè)行業(yè)，特別是客戶的產(chǎn)品，無論是制造工藝，還是用戶體驗(yàn)，都是其他競爭對手追趕的目標(biāo)，而作為的代工企業(yè)，其投入在與客戶合作開發(fā)，生產(chǎn)工藝的研宄，都是以產(chǎn)品差異來分工，各產(chǎn)品之間獨(dú)自開展產(chǎn)品研究和市場需求跟蹤，富士康應(yīng)通過部門整合來優(yōu)化市場的需求跟蹤。另外，對于供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的優(yōu)化，不是各自為政，而必需組成一個(gè)聯(lián)合采購的平臺(tái)來優(yōu)化企業(yè)的采購流程、交易條件和交貨速度，以滿足客戶的需求，提高客戶在市場的反應(yīng)速度，提升客戶品牌形象，提局市場占有率。對于自有品牌這一領(lǐng)域，希望在組織上有新增加一個(gè)事業(yè)群，在這個(gè)群里有原來代工業(yè)務(wù)所沒有的市場幵發(fā)中心，負(fù)責(zé)跟蹤業(yè)界的最新消息和產(chǎn)品發(fā)展趨勢，提交給研發(fā)中心對產(chǎn)品進(jìn)行開發(fā)，而不是現(xiàn)在各事業(yè)群內(nèi)來開發(fā)自有品牌產(chǎn)品。變更后的組織架構(gòu)如圖所示。近年來富士康科技創(chuàng)新不斷取得重大突破,在軟硬件集成、材料、加工、測量、數(shù)控技術(shù)取得巨大成功并實(shí)踐運(yùn)用于數(shù)碼相機(jī)、打印機(jī)、復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)、掃描儀、手機(jī)、汽車、醫(yī)療設(shè)備、傳感器、DVD讀取器等光機(jī)電一體化產(chǎn)品領(lǐng)域,經(jīng)營范圍從3C (電腦、通信、消費(fèi)電子)拓展新3C (汽車、渠道,數(shù)碼軟件)以及第7C (醫(yī)療設(shè)備),產(chǎn)品種類和范圍的不斷轉(zhuǎn)型增強(qiáng)了富士康的生存和發(fā)展能力。公司正在進(jìn)一步增強(qiáng)科技創(chuàng)新的力度,重點(diǎn)發(fā)展納米科技、熱傳技術(shù)、納米級(jí)量測技術(shù)、無線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、綠色環(huán)保技術(shù)、CDA/CAE技術(shù)、光學(xué)鍍膜技術(shù)、超精密復(fù)合/納米級(jí)加工技術(shù)、SMT技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)芯片技術(shù)。努力實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的持續(xù)轉(zhuǎn)型。3.4非常好的研發(fā)能力完善其工程研發(fā)能力，可以發(fā)揮其整合能力這一優(yōu)勢，我們在前面的組織中有討論過公司各事業(yè)群是以客戶為基礎(chǔ)來設(shè)立的，但好多客戶在電子段都是相通的，屬于同質(zhì)型的客戶，比如惠普、戴爾、宏碁等他們都是個(gè)人電腦行業(yè)競爭，其產(chǎn)品的開發(fā)路徑基本上是跟隨幾大芯片廠商的發(fā)布圖，原來幾個(gè)事業(yè)群都有其自己的，建議可以把這二個(gè)群的整合在一起，可以達(dá)到資源共享目的，另外組織架構(gòu)上也可以把重疊的部分分流，以降低管理成本，為減少客戶在知識(shí)產(chǎn)權(quán)上的憂慮，可以把不同客戶的分組，可以進(jìn)行在產(chǎn)品，電子線路開發(fā)等的經(jīng)驗(yàn)交流，但不能涉及到客戶的具體產(chǎn)品，通過同質(zhì)客戶的整合，可以降低產(chǎn)品研發(fā)成本，同時(shí)分享更好的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)。向客戶提供更好的產(chǎn)品開發(fā)服務(wù)。為保證這以措施的實(shí)施，可以先把領(lǐng)導(dǎo)班子合并，對于后續(xù)新單位的成立，必須通過檢討看是否有重復(fù)或成立的必要。通過研發(fā)團(tuán)隊(duì)的整合，特別是在目前流行的手機(jī)，平板領(lǐng)域緊跟市場流行方向和業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢。3.5完善的售后模式改變現(xiàn)有的售后服務(wù)模式，制定這一措施的目的，仍然是為了提升其在代工領(lǐng)域的核心競爭力。提高售后服務(wù)的質(zhì)量和客戶滿意度。我們在這討論的售后服務(wù)是指品牌客戶與代工企業(yè)之間的售后服務(wù)，不是終端客戶與品牌廠商之間的售后服務(wù)?，F(xiàn)有模式是每一產(chǎn)品都有自己的售后服務(wù)單位，小而全，組織架構(gòu)龐大，但業(yè)務(wù)量小，成本高昂，客戶往往有怨言，每次的，售后服務(wù)的單位都成為被批評(píng)的對象，改變這一現(xiàn)象，需要制定以下措施：高層領(lǐng)導(dǎo)予以支持，售后服務(wù)單位要不以贏利為目的，在平時(shí)對其進(jìn)行成本考核，保證每一產(chǎn)品的投入能達(dá)到收支平衡就好，在產(chǎn)品成本上先降下來，對于售后服務(wù)的報(bào)價(jià)，主動(dòng)公開給客戶看，讓客戶知道我們的成本；保證有合理的利潤即可，售后服務(wù)是主營業(yè)務(wù)的附屬產(chǎn)品，是一種重要的附加價(jià)值，這種附加價(jià)值不是以贏利為目的，而是以提高客戶滿意度為目的。通過提高客戶滿意度，為主營業(yè)務(wù)獲取更多的訂單貢獻(xiàn)該組織的價(jià)值度。另外，就是組織的整合，小而全的組織既浪費(fèi)客戶成本，也沒有好的服務(wù)質(zhì)量，對于同質(zhì)客戶的產(chǎn)品，售后服務(wù)單位整在傳統(tǒng)代工行業(yè)這個(gè)領(lǐng)域，通過這三方面的措施來完善其核心競爭力上全球快速交貨，工程服務(wù)與研發(fā)以及產(chǎn)品售后服務(wù)方面的能力，以達(dá)到戰(zhàn)略實(shí)施的目的。四、富士康發(fā)展模式的現(xiàn)實(shí)困境4.1績效考核出現(xiàn)問題4.1.1考核工作未得到重視富士康集團(tuán)各個(gè)分廠建廠時(shí)間較短，人力資源管理系統(tǒng)還不夠完善，因此績效考核工作還沒有得到充分重視?，F(xiàn)如今各個(gè)部門對于每年進(jìn)行的績效考核都當(dāng)作為一個(gè)任務(wù)，不能夠保持端正的態(tài)度進(jìn)行員工績效考核，一般都是為了應(yīng)付才進(jìn)行考核，也不在乎考核的結(jié)果，更沒有關(guān)注過考核結(jié)果所傳遞出來的信息，從而導(dǎo)致考核不能夠得到真正的實(shí)施，也就達(dá)不到應(yīng)該有的效果?？己巳藛T的不重視也進(jìn)而導(dǎo)致了被考核的人員對績效考核的不重視。4.1.2缺乏評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)從富士康集團(tuán)現(xiàn)有的績效考核方式和調(diào)查問卷的分析結(jié)果可以看出，該處績效考核體系并不完善，不同等級(jí)的員工考核方法并沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，管理部門以及技術(shù)部門的考核沒有明顯的區(qū)分，這會(huì)導(dǎo)致員工怠工并出現(xiàn)“磨洋工”的現(xiàn)象，導(dǎo)致公司員工對現(xiàn)行的績效考核管理狀況并不滿意，多數(shù)員工并不認(rèn)為績效計(jì)劃的制定存在合理性，并且超過半數(shù)的公司員工認(rèn)為現(xiàn)行的績效考核指標(biāo)不太能反映出自己的工作能力，績效考核并不全面，這種情況導(dǎo)致考核難度加大、信度降低，很容易使員工滋生對績效考核的反感情緒。富士康集團(tuán)產(chǎn)業(yè)園遍布沿海地區(qū)，沿海地區(qū)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、加班工資的確定與內(nèi)陸地區(qū)不同，因此地區(qū)的差異也會(huì)造成績效考核標(biāo)準(zhǔn)的不一致，這也會(huì)造成富士康員工對考核方法以及薪酬確定的不滿。不完善的考核體系使得考核指標(biāo)不能夠充分反映員工的工作能力，以有缺陷的考核體系對員工進(jìn)行績效考核，十分容易導(dǎo)致不全面及客觀公正的判斷，使員工感到不公平。并且富士康集團(tuán)員工對現(xiàn)有績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的績效考核結(jié)果并不心服口服，企業(yè)員工對績效考核的反感和抵觸，不利于績效考核結(jié)果的全面開展。4.1.3考核主體單一富士康集團(tuán)園區(qū)的績效考核實(shí)施過程中，層級(jí)過于分明，注重上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對下級(jí)員工的縱向考核和審查，忽視了橫向的考核狀況，沒有將與被考核者同等級(jí)別的員工的評(píng)價(jià)考慮在內(nèi)。另外富士康集團(tuán)只考慮到了內(nèi)部考核，而忽視了外部客戶對公司內(nèi)員工的評(píng)價(jià)。由于個(gè)人主觀性的影響，崗位員工的直接考核者為直屬部門的上級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)往往為了展現(xiàn)本部門的業(yè)績和形象，對本部門的員工給予很高的評(píng)價(jià)，并且個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)總會(huì)存在個(gè)人偏見以及喜好，這些因素都會(huì)影響到公司內(nèi)部績效考核結(jié)果的客觀和公正，并且很容易會(huì)出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)說誰行誰就行”的現(xiàn)象。并且，也有一些部門領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心績效考核結(jié)果差異過大會(huì)引起部門間員工的沖突，將績效考核流于形式，對員工的評(píng)價(jià)傾向于平均水平，導(dǎo)致績效考核結(jié)果相近或一致，甚至部分領(lǐng)導(dǎo)為緩和員工之間矛盾使績優(yōu)員工或先進(jìn)個(gè)人出現(xiàn)“輪流坐莊”的一種怪異現(xiàn)象，使績效考核并沒有充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。這種考核方式的形式化，很容易造成員工的誤解，讓他們誤以為績效考核工作就是“就是完成任務(wù)、走過場”，最終使得績效考核沒有充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，而流于形式。4.2激烈競爭問題4.2.1競爭激烈導(dǎo)致的利潤降低以富士康國際為例，雖然它在手機(jī)代工領(lǐng)域比其他競爭者具有更大的優(yōu)勢，但由于較低門攬，涉足此領(lǐng)域的代工企業(yè)越來越多，富士康國際從2011年開始，營業(yè)額和毛利環(huán)比增長速度減緩，其營業(yè)額從2011年的4.4百萬美元下降到2012年的0.7百萬美元，同期毛利率則從2011年的3.2百萬美元下降到2012年的0.01百萬美元。2012年富士康國際巨虧3億美元，2013年鴻海扭虧為盈，凈利潤為12.7萬美元。圖4.1 富士康國際年度毛利率（2004-2014）4.2.2現(xiàn)有和潛在的競爭對手威脅富士康現(xiàn)有的競爭對手主要是偉創(chuàng)力、比亞迪及廣達(dá)。僅次于富士康的偉創(chuàng)力是全球第二大代工企業(yè)，在2006年之前，作為電子代工行業(yè)內(nèi)的老大，其產(chǎn)值與影響力都超過富士康，是富士康最強(qiáng)大，全方位的競爭對手。2008年之后富士康超越偉創(chuàng)力成為代工領(lǐng)域的龍頭，但是偉創(chuàng)力也開始通過全球布局，及時(shí)交貨來增強(qiáng)其代工的競爭優(yōu)勢。而富士康則通過重點(diǎn)投資大陸，利用廉價(jià)的勞動(dòng)力來富士康現(xiàn)有的競爭對手主要是偉創(chuàng)力、比亞迪及廣達(dá)。僅次于富士康的偉創(chuàng)力是全球第二大代工企業(yè)，在2006年之前，作為電子代工行業(yè)內(nèi)的老大，其產(chǎn)值與影響力都超過富士康，是富士康最強(qiáng)大，全方位的競爭對手。2012年之后富士康超越偉創(chuàng)力成為代工領(lǐng)域的龍頭，但是偉創(chuàng)力也開始通過全球布局，及時(shí)交貨來增強(qiáng)其代工的競爭優(yōu)勢。而富士康則通過重點(diǎn)投資大陸，利用廉價(jià)的勞動(dòng)力來強(qiáng)化其在成本上的競爭優(yōu)勢，這使得富士康在價(jià)格上略勝一籌。4.3人民幣匯率持續(xù)上升人民幣匯率從幾年前的1: 8.2到今天的1: 6.1，匯率上升了大概30%，而且是一個(gè)持續(xù)的單邊升值過程。以人民幣結(jié)算人工等費(fèi)用的代工企業(yè)，其代工費(fèi)用的變化就是導(dǎo)致成本不斷升高的原因，如果以每個(gè)專案生產(chǎn)周期為半年來計(jì)算，人民幣升值就能消耗企業(yè)差不多一半的代工毛利。4.4富士康企業(yè)生產(chǎn)過程中的資金困境資金問題是代工企業(yè)日常面臨的重要問題之一，尤其是在代工企業(yè)發(fā)展期，資金大量用于技術(shù)人才的招募和培養(yǎng)、新產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新，市場銷售渠道的建立以及產(chǎn)品品牌的打造，資金的來源保障不穩(wěn)定，預(yù)算和管控不妥當(dāng)?shù)染鶗?huì)使企業(yè)陷入困境。因此，外貿(mào)代工企業(yè)發(fā)展中最突出的困境之一就是資金問題，代工企業(yè)能否保持充足和持續(xù)的資金保障將是代工企業(yè)發(fā)展能否成功的關(guān)鍵所在。在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，經(jīng)過管理者和生產(chǎn)者的辛苦努力，許多代工企業(yè)逐步積累一定的資金，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供了一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。然而在代工企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)經(jīng)營者對自身資金能力估計(jì)不足，或者對發(fā)展增大期望目標(biāo)不明時(shí)，往往由于資金鏈的斷裂而造成持續(xù)發(fā)展的徹底失敗。造成代工企業(yè)發(fā)展時(shí)期資金困境的因素多種多樣，概括起來有以下幾點(diǎn)，首先表現(xiàn)資金預(yù)算不足，無法符合時(shí)局的快速變化，代工企業(yè)發(fā)展屬于冒險(xiǎn)投資，當(dāng)資金的運(yùn)用無法與原預(yù)算配備以至于差距較大時(shí)，容易造成資金鏈斷裂；其次就是代工企業(yè)發(fā)展時(shí)期開發(fā)創(chuàng)新所需資金要源源不斷投入，創(chuàng)新成果無法在短期內(nèi)迅速獲得，且創(chuàng)新成果也不能快速有效形成收益以形成回籠資金流；再次代工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營資金回籠周期過長以及呆賬和壞賬的產(chǎn)生對代工企業(yè)資金問題也會(huì)帶來一定影響，然后代工企業(yè)利潤的絕對下降與人民幣升值和勞動(dòng)力等成本的相對上漲不僅直接影響代工企業(yè)的經(jīng)營效益，而且造成代工企業(yè)資金縮水，給轉(zhuǎn)型時(shí)期的代工企業(yè)帶來沉重負(fù)擔(dān)。最后，代工企業(yè)融資途徑和方式缺乏，當(dāng)前由于國家銀根緊縮，當(dāng)資金周轉(zhuǎn)出問題，代工企業(yè)無法有效進(jìn)行籌集資金從而使代工企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)陷入困境，而高利息的民間借貸卻很容易導(dǎo)致代工企業(yè)走入絕境，今年上半年至今，由于融資困難而陷入困境甚至倒閉的中小企業(yè)比比皆是，尤以浙江沿海工業(yè)地區(qū)最為嚴(yán)重，以至于2012年被稱為倒閉年，在進(jìn)行自主產(chǎn)品品牌的打造時(shí)，富士康解釋中的最重要一個(gè)原因就是資金問題，不像韓國三星和那樣背后有政府的大量支持包括資金支持，而富士康屬于典型的民營代工企業(yè)，做任何事情所需資金要全部靠自己。4.5富士康轉(zhuǎn)型過程中的創(chuàng)新問題富士康企業(yè)發(fā)展過程中由于人才、技術(shù)和市場等因素，導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新存在種種困境，持續(xù)發(fā)展中產(chǎn)品創(chuàng)新困境首先與具有自主創(chuàng)新能力的穩(wěn)定人才息息相關(guān)，當(dāng)富士康啟動(dòng)轉(zhuǎn)型時(shí)，原有的技術(shù)人才所掌握的技術(shù)、知識(shí)以及相應(yīng)的創(chuàng)新開發(fā)能力無法與代工企業(yè)的轉(zhuǎn)型步驟同步運(yùn)行；同時(shí)由于企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來的企業(yè)運(yùn)行環(huán)境變化等原因而造成現(xiàn)有人才的流失；新增技術(shù)人才與現(xiàn)有代工企業(yè)運(yùn)行磨合的矛盾均給代工企業(yè)的轉(zhuǎn)型造成困擾和阻礙。相應(yīng)技術(shù)人才的缺乏與代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)所需高素質(zhì)、高水平的技術(shù)人才的差距是代工企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的首要困境；然而在代工企業(yè)發(fā)展過程中最為嚴(yán)重的困境是由于核心技術(shù)缺乏，創(chuàng)新成果廖廖無幾，而且同類創(chuàng)新產(chǎn)品質(zhì)量和性能遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國際水平，我國大多數(shù)外貿(mào)代工企業(yè)在生產(chǎn)加工制造能力方面有著獨(dú)特的優(yōu)勢，而一旦轉(zhuǎn)型進(jìn)入產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新階段，其相關(guān)產(chǎn)品創(chuàng)新能力相對薄弱，以蘋果的為例，該產(chǎn)品加工組最后全部由富士康完成，其中的處理器、閃存芯片、電池、揚(yáng)聲器和感應(yīng)器。高端元器件均來自韓國和日本的廠商，以目前我國代工企業(yè)的技術(shù)水平和研發(fā)能力無法制造出諸如此類的具有高附加價(jià)值的手機(jī)和電腦配件產(chǎn)品。我國外貿(mào)代工企業(yè)轉(zhuǎn)型中產(chǎn)品創(chuàng)新困境還表現(xiàn)在代工企業(yè)自身的技術(shù)水平和創(chuàng)新能力方面以及現(xiàn)有代工客戶技術(shù)泄密的矛盾，代工企業(yè)在自行進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，相關(guān)客戶就會(huì)擔(dān)心代工企業(yè)是否會(huì)利用他們的技術(shù)和相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新從而導(dǎo)致客戶的技術(shù)泄密，這些客戶或以減少產(chǎn)品訂單或以斷絕生意來壓制代工企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新，造成代工企業(yè)轉(zhuǎn)型中的產(chǎn)品創(chuàng)新困境。富士康一直承諾不做自己的產(chǎn)品品牌其主要原因之一就是擔(dān)心失去現(xiàn)有客戶的代工業(yè)務(wù)，動(dòng)搖其賴以生存的代工業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。4.6富士康企業(yè)發(fā)展過程中銷售渠道困境富士康企業(yè)發(fā)展的營銷困境首先體現(xiàn)在目標(biāo)市場選擇的兩難境地，富士康選擇與現(xiàn)有國外代工客戶相同的目標(biāo)市場時(shí)，則富士康企業(yè)與代工客戶之間就變成直接的競爭對手，代工企業(yè)不僅要面臨失去現(xiàn)有代工客戶業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，而且也面臨著目標(biāo)市場的不確定性，即要失去原有客戶，又不一定能獲得目標(biāo)市場的新客戶。代工企業(yè)轉(zhuǎn)型的銷售困境也體現(xiàn)在國外終端消費(fèi)市場對產(chǎn)品性能和質(zhì)量等基本心存疑慮并保持觀望態(tài)度，產(chǎn)品銷售將會(huì)陷入停滯，最終使代工企業(yè)在轉(zhuǎn)型中陷于銷售困境，與客戶國外目標(biāo)市場的沖突以及國外消費(fèi)市場對代工企業(yè)新產(chǎn)品的觀望將使代工企業(yè)的直接產(chǎn)品銷售陷入困境；再次，富士康企業(yè)轉(zhuǎn)型中的銷售困境還體現(xiàn)在銷售渠道和營銷網(wǎng)絡(luò)的建立，代工業(yè)務(wù)階段，代工企業(yè)的客戶群體基本是一些大型的品牌營運(yùn)商、國際中間商等，生產(chǎn)和銷售大多在國內(nèi)進(jìn)行，售后服務(wù)手段和銷售渠道簡單，而當(dāng)代工企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型時(shí)，銷售渠道和銷售場所處于國外，產(chǎn)品市場發(fā)生本質(zhì)變化，營銷的對象數(shù)量和規(guī)模急劇增加，代工企業(yè)無法短時(shí)期內(nèi)建立并完善自身的銷售渠道，代工企業(yè)轉(zhuǎn)型初期的銷售活動(dòng)必陷入困境之中；最后，同技術(shù)創(chuàng)新一樣，企業(yè)市場營銷能力的強(qiáng)弱不僅關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品的銷量和企業(yè)利潤的創(chuàng)造，更是關(guān)系到企業(yè)新開發(fā)產(chǎn)品的推廣、知名度的擴(kuò)大和美譽(yù)度的提升。代工企業(yè)從簡單的來樣和來料加工的接單業(yè)務(wù)到自行進(jìn)行銷售，弱小的市場營銷售能力無法建立國外銷售渠道，從而最終陷入產(chǎn)能高銷量低的銷售困境中。4.7管理模式?jīng)]有跟上的時(shí)代富士康成立30多年來在管理員工方面都秉承軍事化管理這種文化制度，這種模式在過去很長一段時(shí)間內(nèi)特別適合進(jìn)城務(wù)工的農(nóng)民。但是這個(gè)群體文化程度較低在一定程度上不知道如何自律，而這種軍事化管理的制度卻可以迅速使他們懂得紀(jì)律，這在當(dāng)時(shí)起到了非常積極有效的作用，是富士康的一個(gè)成功點(diǎn)。但隨著時(shí)代的前進(jìn)，富士康目前80、90后己經(jīng)占到了 86%以上，他們的思考和生活方式與上一代人有巨大的改變，他們的訴求更在乎情感上的支撐已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了物質(zhì)上的需求。當(dāng)他們成為勞動(dòng)主力軍的時(shí)候，公司應(yīng)該站在他們的角度考慮他們的實(shí)際社會(huì)訴求，對管理方式、溝通方式作出相應(yīng)的調(diào)整，剛性的軍事化管理方式已經(jīng)不再適合現(xiàn)在這些年輕的勞動(dòng)主力軍了。4.8生產(chǎn)現(xiàn)場管理問題4.8.1s8管理問題 8S 就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SETKETSU）、素養(yǎng)（SHTSUKE）、安全（SAFETY）、節(jié)約（SAVE）、學(xué)習(xí)（STUDY）八個(gè)項(xiàng)目，因其古羅馬發(fā)音均以“S”開頭，簡稱為 8S。 1S-整理，整理是指區(qū)分出需要的東西和不需要的東西，并將不需要的東西舍棄。整理作為生產(chǎn)現(xiàn)場開始改善的第一步活動(dòng)，其工作要點(diǎn)有兩個(gè)：分類，即將生產(chǎn)現(xiàn)場擺放和停滯的各種物品進(jìn)行分類，將現(xiàn)場需要的物資和不需要的物資加以區(qū)分；清理，對生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的，對于現(xiàn)場不需要的物品，要堅(jiān)決清理出現(xiàn)場。整理活動(dòng)的重點(diǎn)在于把現(xiàn)場不需要的東西清理掉。 整理有以下幾個(gè)目的：（1）現(xiàn)場整潔不堆雜物，通道暢通，提高工作效率；（2）改善增大作業(yè)面積及作業(yè)環(huán)境；（3）保障安全生產(chǎn)，提高生產(chǎn)質(zhì)量；（4）防止因管理混亂而造成不必要的損失；（5）節(jié)約資金，減少庫存量；（6）振奮精神，杜絕過去拖拉的工作作風(fēng)，提高全體職工工作情緒。 整理的實(shí)施要領(lǐng)：自己工作場所全面檢查，包括看得見看不見的地方；制定“要”和“不要”的判別基準(zhǔn)；按基準(zhǔn)清除不要的物品；重要的是物品的“現(xiàn)使用價(jià)值”，而不是“原使用價(jià)值”；“整理”需要有“舍棄”的智慧 2S-整頓 要用的東西依規(guī)定定位、定量擺放整齊，明確標(biāo)示。整頓是在整理以后緊接著開展的第二項(xiàng) S 活動(dòng)，是指對整理以后留下的物品進(jìn)行科學(xué)、合理的布置、擺放。 由于整頓的對象是對整理活動(dòng)留下的需要物品進(jìn)行整頓，所以它的前提一定是整理，沒有徹底的、嚴(yán)密的整理工作，那么整頓會(huì)顯得盲目且沒有頭緒。4.8.2看板管理精益生產(chǎn)方式是一種“拉動(dòng)”式生產(chǎn)，它可以減少庫存，提高資本使用率，降低成本，大幅提升企業(yè)盈利能力，而拉動(dòng)式生產(chǎn)主要通過“看板”機(jī)制來實(shí)現(xiàn)。沒有看板，精益生產(chǎn)是無法進(jìn)行的。因此，精益生產(chǎn)方式有時(shí)也被稱作看板生產(chǎn)方式。一旦主生產(chǎn)計(jì)劃確定以后，就會(huì)向各個(gè)生產(chǎn)車間下達(dá)生產(chǎn)指令，然后每一個(gè)生產(chǎn)車間又向前面的各道工序下達(dá)生產(chǎn)指令，最后再向倉庫管理部門、采購部門下達(dá)相應(yīng)的指令。這些生產(chǎn)指令的傳遞都是通過看板來完成的。 看板是精益生產(chǎn)方式中獨(dú)具特色的管理工具，看板的操作必須嚴(yán)格符合規(guī)范，否則就會(huì)陷入形式主義的泥潭，起不到應(yīng)有的效果。概括地講，看板操作過程中應(yīng)該遵循以下七個(gè)使用原則：（1）不將不良品傳遞給后工序；（2）看板和實(shí)物必須一起；（3）前道工序只能生產(chǎn)取走的部分；（4）前道工序按收到看板的順序進(jìn)行生產(chǎn)；（5）前道工序按照后道工序的需求指令，即看板，進(jìn)行生產(chǎn)；（6）沒有看板不能生產(chǎn)也不能搬運(yùn)；（7）看板數(shù)量應(yīng)盡量少。五、富士康發(fā)展模式的對策5.1健全資金融合模式大多數(shù)代工企業(yè)屬于民營企業(yè)，轉(zhuǎn)型時(shí)期所需資金均依靠自身生產(chǎn)經(jīng)營和其它融資方式獲得，因此開源節(jié)流是代工企業(yè)進(jìn)行資金管控的重要方式，原發(fā)型漸進(jìn)式轉(zhuǎn)型對策作為本文的理論創(chuàng)新的重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)采取和實(shí)施原發(fā)型漸進(jìn)式轉(zhuǎn)型方式，為企業(yè)后續(xù)實(shí)施穩(wěn)定的漸進(jìn)式轉(zhuǎn)型提供持續(xù)的資金保障。5.1.1原發(fā)型資金保障富士康轉(zhuǎn)型初期實(shí)施原發(fā)型轉(zhuǎn)型目的是為了做大做強(qiáng)現(xiàn)有加工業(yè)務(wù)，獲取持續(xù)穩(wěn)定的資金來源，保障后續(xù)漸進(jìn)式轉(zhuǎn)型的順利進(jìn)行。富士康原發(fā)型轉(zhuǎn)型可以通過如下方式和途徑進(jìn)行加強(qiáng)并予提升，首先引入先進(jìn)產(chǎn)品生產(chǎn)線，完成手工生產(chǎn)到機(jī)械自動(dòng)化生產(chǎn)的過渡，實(shí)現(xiàn)批量生產(chǎn)到精細(xì)生產(chǎn)的生產(chǎn)過程升級(jí)，強(qiáng)化代工企業(yè)的制造加工能力，鞏固代工企業(yè)代工地位，確保源源不斷的加工業(yè)務(wù)；其次，實(shí)行生產(chǎn)工藝改革，完善生產(chǎn)流程，增強(qiáng)代工產(chǎn)品的性能、外觀、品質(zhì)，降低生產(chǎn)成本，提高代工企業(yè)經(jīng)營效益；最后，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合，對產(chǎn)品原料，元配件進(jìn)行內(nèi)部消化生產(chǎn)，力求達(dá)到成本最小化；另外代工企業(yè)還可多樣化供需鏈，增強(qiáng)原材料的議價(jià)能力，從而達(dá)到成本最少化，利潤最大化目的。這種方式的本質(zhì)是繼續(xù)強(qiáng)化當(dāng)前加工業(yè)務(wù)，提高現(xiàn)有生產(chǎn)能力，以期獲得源源不斷的后續(xù)資金保障，這種方式在一定意義上也是企業(yè)生產(chǎn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的表現(xiàn)。5.1.2程序化資金管控漸進(jìn)式轉(zhuǎn)型是代工企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期進(jìn)行資金管控的另一種方式，為避免資金的濫用或過度揮霍，代工企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身資金狀況和技術(shù)實(shí)力，有選擇性地進(jìn)行從簡單到復(fù)雜，從容易到困難的適合自身實(shí)力和特點(diǎn)的轉(zhuǎn)型，首先，代工企業(yè)的轉(zhuǎn)型可以進(jìn)行簡單的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，即通過更新生產(chǎn)設(shè)備和提高生產(chǎn)技術(shù)和工藝水平來轉(zhuǎn)向能夠產(chǎn)生更多價(jià)值的加工業(yè)務(wù)。例如富士康公司創(chuàng)立之初僅生產(chǎn)電視機(jī)按鈕，然后轉(zhuǎn)移到電腦連接器，電腦機(jī)箱，精密模具生產(chǎn)等一直到現(xiàn)在的蘋果的和產(chǎn)品；其次，代工企業(yè)的轉(zhuǎn)型可以逐步轉(zhuǎn)入研發(fā)創(chuàng)新階段，研發(fā)創(chuàng)新需要投入大量資金，資金消耗了，卻不一定能夠取得研發(fā)創(chuàng)新成果，這也就要求代工企業(yè)實(shí)行漸進(jìn)式研發(fā)創(chuàng)新，從技術(shù)含量較低，費(fèi)用較少的項(xiàng)目入手，確定并及時(shí)調(diào)整研發(fā)目標(biāo)，在漸進(jìn)穩(wěn)定的研發(fā)基礎(chǔ)上加快技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力和生產(chǎn)價(jià)值。經(jīng)過近三十年的持續(xù)努力，富士康先后獲得無線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、光學(xué)鍛膜技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)品片設(shè)計(jì)技術(shù)、納米技術(shù)、超精密復(fù)合納米加工技術(shù)、納米級(jí)測量技術(shù)、綠色環(huán)保制造技術(shù)以及精密模具制造技術(shù)等，這些技術(shù)推動(dòng)了富士康加工制造的代工位置向科技制造的轉(zhuǎn)型；最后當(dāng)資金等相關(guān)方面能夠得到持續(xù)保障時(shí)，代工企業(yè)的轉(zhuǎn)型可以轉(zhuǎn)入進(jìn)行銷售渠道的轉(zhuǎn)型，早在年，富士康就幵始了國內(nèi)銷售渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)的布局，通過先后實(shí)施飛虎樂購計(jì)劃、萬馬奔騰計(jì)劃等逐步展開市場營銷領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型。在代工企業(yè)釆取漸進(jìn)式轉(zhuǎn)型條件下，企業(yè)自身應(yīng)該不斷調(diào)整資金使用方向以及在不同項(xiàng)目下資金使用比例，優(yōu)化資金管控措施，制定合理的資金預(yù)算，加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營管理，避免資金使用上的浪費(fèi)，力求資金效用最大化。5.2謀求發(fā)展模式轉(zhuǎn)型升級(jí)如果將工廠遷往低沉本地區(qū)也只是短暫的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，其本質(zhì)富士康還是低附加值的代工模式。從長遠(yuǎn)來說，富士康還是應(yīng)該認(rèn)真審視自己在全球產(chǎn)業(yè)鏈里的位置，原來依靠專注低成本、快速反應(yīng)競爭優(yōu)勢的代工模式，成為3C代工企業(yè)的霸主，但是在快速發(fā)展的同時(shí)失去了獲得高附加值的機(jī)會(huì)。因此，除了專心維護(hù)客戶訂單量，富士康也應(yīng)該積極實(shí)施新的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。除了中間環(huán)節(jié)的加工制造還得向前端創(chuàng)新設(shè)計(jì)和后端服務(wù)運(yùn)營延伸，即前端可以在全球建立科研基地和技術(shù)人才儲(chǔ)備，通過與高校簽署合作協(xié)議建立強(qiáng)大的科技門檻來提高自己在全球產(chǎn)業(yè)鏈里的競爭力，后端可以收購電子商務(wù)網(wǎng)站或者參與入股來建立線上線下運(yùn)營渠道，一方面可以接觸客戶把握市場，一方面也可以借機(jī)發(fā)展自有品牌產(chǎn)品。5.3銷售渠道的豐富和完善5.3.1電子渠道的加強(qiáng)電子商務(wù)和迅猛發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)成為當(dāng)今代工企業(yè)轉(zhuǎn)型中開辟國外銷售渠道的主要方式之一。富士康企業(yè)在企業(yè)轉(zhuǎn)型初期，受資金和信息以及地域等條件的限制，最有經(jīng)濟(jì)和有效的方式大力推廣信息技術(shù)，發(fā)展電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)，通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)整合和利用市場信息來銷售產(chǎn)品。首先，利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全球目標(biāo)客戶搜索，建立全球客戶數(shù)據(jù)庫，評(píng)估潛在客戶，通過網(wǎng)絡(luò)傳播和溝通，對潛在客戶進(jìn)行產(chǎn)品銷售；其次，利用全球網(wǎng)絡(luò)營銷機(jī)構(gòu)，進(jìn)行交互式市場銷售，將自身產(chǎn)品信息和網(wǎng)站植入到一些全球知名企業(yè)的網(wǎng)站進(jìn)行銷售傳播；再次，利用全球著名電子商務(wù)平臺(tái)如阿里巴巴、環(huán)球商貿(mào)網(wǎng)等，大力發(fā)展電子商務(wù)來進(jìn)行營銷傳播，拓展全球市場。最后，利用搜索引擎優(yōu)化企業(yè)網(wǎng)站搜索功能，讓客戶更加容易搜索到企業(yè)網(wǎng)站。技術(shù)的運(yùn)用能為企業(yè)提供快速便捷的搜索引擎營銷，使企業(yè)網(wǎng)站在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，從而獲得銷售效益。5.3.2建立國內(nèi)銷售渠道國家十二規(guī)劃強(qiáng)調(diào)必須有效擴(kuò)大國內(nèi)需求，特別消費(fèi)需求，減少經(jīng)濟(jì)增長對外部需求過多的依賴。因此，代工企業(yè)在通過網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)大力發(fā)展全球市場銷售的同時(shí)，結(jié)合國內(nèi)市場行情，依據(jù)國家的政策和措施，積極開拓國內(nèi)市場，建立國內(nèi)銷售渠道，進(jìn)行內(nèi)外貿(mào)發(fā)展戰(zhàn)略。市場營銷渠道網(wǎng)絡(luò)是指由商品從工廠轉(zhuǎn)向消費(fèi)者的渠道組成的網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)企業(yè)和消費(fèi)者之間的中間商，企業(yè)通過不同渠道建立一張銷售渠道網(wǎng)絡(luò)，如圖5.1所示。圖5.1 產(chǎn)品營銷渠道模式5.4科技創(chuàng)新富士康認(rèn)為創(chuàng)新是在融合科技知識(shí)的基礎(chǔ)上，賦予傳統(tǒng)事物新的內(nèi)涵和生命，以提升制造科技的核心競爭力，在全球價(jià)值鏈上游，富士康積極加強(qiáng)科技創(chuàng)新研發(fā)，努力提高生產(chǎn)力和生產(chǎn)水平的科技實(shí)力，不斷進(jìn)行以拓寬市場范圍，增加市場份額為目的產(chǎn)品創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型。自富士康創(chuàng)立以來就一直進(jìn)行著科技創(chuàng)新方面轉(zhuǎn)型并取得豐碩成果。在富士康科技創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的過程中經(jīng)歷了一