福特汽車供應鏈案例

福特汽車供應鏈案例案例三 福特汽車公司：供應鏈戰(zhàn)略供應鏈系統(tǒng)的主管特里塔凱(Teri Takai)在她的日歷上留出了這段時間來思考準備向其高級經(jīng)理們提出的建議。高級經(jīng)理們所提出的問題被普遍認為是對福特的前途具有極其重要的意義：公司該如何利用不斷出現(xiàn)的信息技術(例如互聯(lián)網(wǎng)技術)和來自高新科技行業(yè)的思想來變革與供應商之間的相互作用方式，對于這一問題，特里塔凱領導的小組成員有著不同的觀點。一些人認為新技術不可避免地會使全新的商業(yè)模式得到盛行，福特需要從根本上重新設計其供應鏈及其他活動，否則的話，將面臨落后的危險。這一群體贊成“虛擬一體化”，參考如戴爾等公司的供應鏈構建福特的供應鏈。戴爾公司通過大膽地利用技術，減少了流動資金和降低了庫存過時的風險。該主張的支持者認為盡管由于歷史原因以及由于汽車產品的內在復雜性，汽車行業(yè)十分復雜，但是沒有理由認為這種商務模式不能為福特公司應嘗試的方向提供一個概念性的藍圖。另一群體比較謹慎。這一群人認為汽車行業(yè)與相對較新的行業(yè)，如計算機制造業(yè)之間的差別是很重要和巨大的。一些人注意到，例如相對于戴爾計算機公司，福特的供應商網(wǎng)絡具有更多的層次和涉及更多的公司，并且福特的采購組織歷來就比戴爾的采購組織起著更加顯著和獨立的作用。在仔細分析的時候，這些差別以及其他方面的不同引起了許多復雜的問題，因此很難確定合適和可行的流程重新設計的范圍。在閱讀她領導的小組所提供的文件時，特里塔凱想起了首席執(zhí)行官雅克納塞(Jac Nasser)最近在全公司范圍內對股東價值和客戶反應所做的強調。人們普遍承認，戴爾在這些方面已經(jīng)取得了成功，但是同樣的方法對于福特來說是否能夠取得同樣的結果呢?公司與行業(yè)背景1998年年底時，福特汽車公司已經(jīng)積聚了69億美元的利潤，公司員工享受了創(chuàng)紀錄的利潤分配，銷售利潤率(1997年為3.9)有穩(wěn)步的上升趨勢。公司的卡車業(yè)務位于全球第一。公司代替了克萊斯勒，成為美國汽車工業(yè)單車利潤(1，770美元)最高的企業(yè)，并且成為1997年JD發(fā)動機首次質量研究中質量提高幅度最大的汽車制造商(位于第4名，僅次于本田、豐田和尼桑)。在新成立的福特投資企業(yè)公司的指導下，福特在俄克拉何馬州(Oklahoma)的塔爾薩市(Tulsa)開始了其福特零售網(wǎng)絡(FRN)的第一份風險投資。成立福特投資企業(yè)的目的在于利用北美的零售汽車分銷系統(tǒng)不斷變化的局面。福特投資企業(yè)公司有兩個主要的目標：(1)成為零售分銷方面最佳實踐的試驗地，并將那些實踐在整個經(jīng)銷商網(wǎng)絡中推廣；(2)創(chuàng)建一個可選的分銷渠道來與諸如汽車帝國(AutoNation)等公共零售鏈進行競爭。比較指標（最近的財政年度）戴 爾福 特汽車金融服務員工16,100363,892資產（百萬美元）4,30085,10019,400收入（百萬美元）12,300122,90030,700凈收入（百萬美元）9444,7002,200銷售利潤率7.7%3.8%7.2%現(xiàn)金（百萬美元）320145002,200制造設施3（德克薩斯州、愛爾蘭、馬來群島）180（北美、南美、歐洲、亞洲、澳大利亞）市場資本（百萬美元）58,46966,886P/E6010*5年平均收入增長率年55%年6%5年平均股票價格增長率年113%年33.4%* 減去企業(yè)的副產品收入資料來源：1998年度戴爾財務報告，1997年度福特財務報告，華爾街雜志。1談談你對現(xiàn)代信息技術(例如互聯(lián)網(wǎng)技術)和高新科技對現(xiàn)在企業(yè)的影響？當今，商家們都通過信息技術和網(wǎng)絡技術管理自己的業(yè)務，他們從網(wǎng)上獲得價格信息，通過網(wǎng)上獲得合作伙伴，通過網(wǎng)上開拓營銷渠道，利用信息技術手段進行商業(yè)決策、管理業(yè)務流程，信息技術在企業(yè)中的應用完全改變了原有業(yè)務的運作方法，使商業(yè)運營更有效的同時降低了業(yè)務成本。信息技術提供了高效率，為企業(yè)不斷增加市場份額，同時為降低業(yè)務成本提供了一種可能性；信息技術也改變了企業(yè)的分銷渠道，企業(yè)可以向客戶直接發(fā)貨，而不是只向大批發(fā)商發(fā)貨，同時企業(yè)也會尋求最有效率的方式向最終客戶發(fā)貨，這只有在電子商務的供應連下才能做到。信息技術改變了企業(yè)的供應鏈，真正使企業(yè)產生了巨大的效益。2你認為福特是否能取得戴爾的直銷的成功？為什么？戴爾直銷的成功，戴爾選擇進入的行業(yè)一般都是技術標準化程度高的成熟行業(yè)，比如PC以及以后的打印機等。一是因為標準化高的行業(yè)方便進行網(wǎng)絡銷售，拿PC做例子，人們不用現(xiàn)場看也知道標準PC是什么樣的；另外，要想在不規(guī)范的市場里推動非標產品，所耗功夫匪淺。根據(jù)測算，一旦某個行業(yè)基本成熟，而贏利空間仍舊很大時，戴爾的進入會一下子將該行業(yè)的價格拉低?？蛻羰軆r格吸引去買戴爾的產品，而因為自己的供應鏈成本優(yōu)勢，戴爾在擠垮對手的同時仍舊有贏利空間。同時，戴爾提供退貨服務。汽車與戴爾直銷的產品大不相同，汽車產品的內在復雜性，汽車行業(yè)十分復雜。福特公司擁有數(shù)量龐大的生產系統(tǒng)和復雜的物流網(wǎng)絡，有31家發(fā)動機和傳動系統(tǒng)生產廠，13家沖壓器生產廠和54家組裝廠，從大約4000家位于世界各地的供應商處購買零部件。每輛汽車平均需要2500個配件送到組裝工廠。福特的供應商網(wǎng)絡具有更多的層次和涉及更多的公司，并且福特的采購組織歷來就比戴爾的采購組織起著更加顯著和獨立的作用。在仔細分析的時候，這些差別以及其他方面的不同引起了許多復雜的問題，因此很難確定合適和可行的流程重新設計的范圍。汽車的零部件很多，顧客很難在網(wǎng)絡上選好自己要的產品，而且要是客戶對產品不滿意，退貨非常不方便。因而，我覺得福特難以取得戴爾的直銷成功。3你對福特的供應鏈戰(zhàn)略的有何建議？針對福特網(wǎng)絡復雜的特點，福特應該設計一個解決問題方案，保證福特在同一時間管理和調控所有的生產地點和所有的原材料。將福特的內部各個工廠與供應商和銷售商連接起來