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淺談諾基亞內(nèi)部控制學(xué) 院：會(huì)計(jì)與審計(jì)學(xué)院 專 業(yè)：會(huì)計(jì)學(xué)班 級(jí)：會(huì)計(jì)1523班 小組成員：林 海 張 楊 韋俞求 班玉倩 韋春麗 廖麗丹 石慧寧 李媛媛 磨春蓮 指導(dǎo)老師：朱 萍 目 錄摘要1關(guān)鍵詞1一、案例分析-以諾基亞為例2（一）諾基亞簡(jiǎn)介2（二）諾基亞危機(jī)解讀21.諾基亞第一次危機(jī)22.諾基亞第二次危機(jī)3二、諾基亞危機(jī)形成原因3（一）內(nèi)部環(huán)境31.人力資源政策32.企業(yè)文化43.授權(quán)4（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估41.內(nèi)部因素42.外部因素53.控制活動(dòng)64.信息與溝通6三、諾基亞的另一種選擇6（一）經(jīng)營(yíng)策略與實(shí)施6（二）企業(yè)內(nèi)部人員合作6（三）與剛起步者合作7（四）創(chuàng)造自己的形象代表7（五）變得更謙虛7四、啟示7五、總結(jié)83摘要諾基亞公司成立于1865年，經(jīng)歷一個(gè)半世紀(jì)的發(fā)展后，成為世界上最大的通訊設(shè)備供應(yīng)商。一個(gè)企業(yè)發(fā)展壯大的過(guò)程中是免不了面對(duì)各種危機(jī)，諾基亞在2007年的第一次危機(jī)時(shí)，及時(shí)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，使其抵達(dá)了自身的巔峰；然而第二次面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)者的加入以及系統(tǒng)換代轉(zhuǎn)型的危機(jī)上，諾基亞未能及時(shí)識(shí)別、系統(tǒng)分析經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中和現(xiàn)實(shí)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，不能合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，最終走上了被微軟收購(gòu)的道路。 內(nèi)部控制在企業(yè)中起到至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，諾基亞在進(jìn)行內(nèi)部控制時(shí)，沒(méi)有重視競(jìng)爭(zhēng)者以及市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)，盲目相信自有的塞班系統(tǒng)系統(tǒng)，等其發(fā)現(xiàn)塞班系統(tǒng)不在適合市場(chǎng)時(shí)，才做出措施，但那只是背水一戰(zhàn)，最終完全失去原有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵詞：諾基亞;內(nèi)部控制;競(jìng)爭(zhēng)者一、案例分析-以諾基亞為例（一）諾基亞簡(jiǎn)介諾基亞成立于1865年，當(dāng)時(shí)以造紙為主，后來(lái)逐步向膠鞋、輪胎、電纜等領(lǐng)域，最后逐步發(fā)展成為一家手機(jī)制造商。自1996年以來(lái)，諾基亞連續(xù)14年占據(jù)市場(chǎng)份額第一。面對(duì)新操作系統(tǒng)的智能手機(jī)的崛起，諾基亞全球手機(jī)銷(xiāo)量第一的地位,在2011年第二季被蘋(píng)果及三星雙雙超越。2011年2月11日，諾基亞與微軟達(dá)成全球戰(zhàn)略同盟并深度合作共同研發(fā)Windows Phone操作系統(tǒng)。2013年7月11日23時(shí)，擁有4100萬(wàn)像素的諾基亞Lumia 1020正式在紐約發(fā)布亮相。2013年9月3日，微軟宣布以約54.4億歐元價(jià)格收購(gòu)諾基亞設(shè)備與服務(wù)部門(mén)（諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)），并獲得相關(guān)專利和品牌的授權(quán)。諾基亞未來(lái)將努力發(fā)展Here地圖服務(wù)、諾基亞解決方案與網(wǎng)絡(luò)（NSN）和領(lǐng)先科技三大支柱業(yè)務(wù)。2014年4月25日，諾基亞宣布完成與微軟公司的手機(jī)業(yè)務(wù)交易，正式退出手機(jī)市場(chǎng)。（二）諾基亞危機(jī)解讀1.諾基亞第一次危機(jī)從諾基亞在2002年制造出第一部塞班系統(tǒng)智能手機(jī)至2013年，已經(jīng)過(guò)去整整11 年。當(dāng)年，一款諾基亞7650就創(chuàng)造了5個(gè)第一：全球第一款彩屏手機(jī)、第一款智能手機(jī)、第一款內(nèi)置攝像頭拍照手機(jī)、第一款滑蓋手機(jī)、第一款五維搖桿手機(jī)。隨后，諾基亞創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)“機(jī)皇”，以超過(guò)40%的市場(chǎng)份額笑傲江湖，是全球最具有創(chuàng)新功能的企業(yè)。 但在2005年前后，諾基亞手機(jī)曾經(jīng)面臨危機(jī)。日系、韓系多媒體手機(jī)靠著QVGA分辨率26萬(wàn)色屏幕、200萬(wàn)以上高像素?cái)z像頭，MP3、視頻功能，讓諾基亞手機(jī)的4096色、低分辨率，玩具攝像頭的產(chǎn)品看起來(lái)像過(guò)時(shí)的恐龍。諾基亞為了扳回市場(chǎng)，2007年發(fā)售的N72與N73宣布了塞班系統(tǒng) S60 V3時(shí)代的到來(lái)，也象征著諾基亞抵達(dá)了自身的巔峰。在全球智能手機(jī)市場(chǎng)具有72.8%的占有率讓諾基亞成為 了當(dāng)之無(wú)愧的王者。同年，喬布斯展示了第一款蘋(píng)果手機(jī)，google也宣布研發(fā)智能手機(jī)操作系統(tǒng)。2.諾基亞第二次危機(jī) 當(dāng)2007年蘋(píng)果發(fā)布第一款蘋(píng)果手機(jī)時(shí)，諾基亞無(wú)不諷刺地說(shuō)：“還是等喬布斯把信用變成市場(chǎng)占有率之后再說(shuō)吧。”然而，現(xiàn)在諾基亞已經(jīng)沒(méi)有了當(dāng)年的底氣。諾基亞手機(jī)的衰落其實(shí)和蘋(píng)果手機(jī)沒(méi)有太大關(guān)系。 一個(gè)軟硬件封閉、產(chǎn)品單一的廠商，做得再好，影響也只是限于同價(jià)位市場(chǎng)，對(duì)于全線布局的諾基亞手機(jī)只有局部影響，諾基亞手機(jī)做得再不好也只是損失一塊高端市場(chǎng)。然而真正致命的是Android。 蘋(píng)果手機(jī)對(duì)手機(jī)市場(chǎng)的沖擊不僅僅是針對(duì)諾基亞手機(jī)的，對(duì)三星、索愛(ài)、摩托羅拉等而言，其高價(jià)位市場(chǎng)同樣受到不同程度的沖擊，三星、HTC正面對(duì)蘋(píng)果手機(jī)時(shí)的迅速反應(yīng)，幫助他們順利保住中高端、中端手機(jī)的市場(chǎng)份額。但是，當(dāng)時(shí)諾基亞手機(jī)陷入了一個(gè)困境：跟隨大勢(shì)轉(zhuǎn)向安卓系統(tǒng)或者放棄塞班系統(tǒng)，開(kāi)發(fā)新系統(tǒng)。 正當(dāng)諾基亞手機(jī)面臨如何變革的時(shí)候，最終股東和董事們選擇了有著微軟背景的史蒂芬.埃洛普，而把成功化解上一次危機(jī)的康培凱一腳踢走。采取“NO FOLLOW”戰(zhàn)略，大規(guī)模推出WINDOWS PHONE系統(tǒng)手機(jī)，利用明星的宣傳效應(yīng)，背水一戰(zhàn)。 不幸的是，諾基亞手機(jī)的股價(jià)沒(méi)有如股東預(yù)期一樣好轉(zhuǎn)，而且跌出了十多年來(lái)的歷史最低價(jià)。諾基亞手機(jī)其實(shí)只需要簡(jiǎn)單的變一下思路，維持以前的市場(chǎng)地位并不困難，利潤(rùn)率也許沒(méi)有以前高了，但是生存和盈利都不是問(wèn)題。然而 諾基亞手機(jī)并沒(méi)有對(duì)此做出正確的應(yīng)對(duì)方法，最終還是走上了被微軟收購(gòu)的道路。二、諾基亞危機(jī)形成原因（一）內(nèi)部環(huán)境1.人力資源政策 諾基亞白白浪費(fèi)科研人力資源?！肮芾淼闹鞴苷植蛔〖夹g(shù)。他關(guān)心價(jià)值，關(guān)心數(shù)字，他不關(guān)心產(chǎn)品。”諾基亞的一個(gè)管理人員說(shuō)。諾基亞擁有最龐大的研發(fā)資源，在蘋(píng)果推出蘋(píng)果手機(jī)前幾年，諾基亞的研發(fā)工程師制作出一款可以連接互聯(lián)網(wǎng)、大觸摸屏的手機(jī)原型機(jī)，他們認(rèn)為該款手機(jī)將幫助諾基亞在快速發(fā)展的智能手機(jī)市場(chǎng)獲得巨大的優(yōu)勢(shì)。 但是哈克蘭恩稱，管理層憂慮該手機(jī)可能成為一款代價(jià)高昂的失敗產(chǎn)品，因而放棄了進(jìn)一步的研發(fā)。 “他們總說(shuō)，這市場(chǎng)太小，沒(méi)人要買(mǎi)，這花錢(qián)太多成本高.”“諾基亞是個(gè)很追求高效率的公司，非常重視成本導(dǎo)向，這些都是它的優(yōu)點(diǎn)，只是，走得太遠(yuǎn)了?！边@也成為他走向沒(méi)落的成因之一。2.企業(yè)文化 諾基亞的企業(yè)文化理念：時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)力，以人為本，完美團(tuán)隊(duì)。然而在實(shí)際中諾基亞并沒(méi)有秉承這一理念，諾基亞有這就使得企業(yè)文化變得無(wú)力。 諾基亞的衰敗，對(duì)此外界有很多種聲音認(rèn)為其失敗的原因是：因規(guī)模太大，所以諾基亞無(wú)法改變，來(lái)不及推出智能手機(jī)，在高階市場(chǎng)被蘋(píng)果占據(jù)，低價(jià)市場(chǎng)被中國(guó)山寨手機(jī)侵蝕，等于腹背受敵。也有人的觀點(diǎn)是：諾基亞犯的錯(cuò)，就是把自己的有點(diǎn)極大化后，沒(méi)有余地讓自己冒險(xiǎn)，最后，成為一百分的輸家。諾基亞最致命的技術(shù)頸瓶是未能提供一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)平臺(tái)，而是堅(jiān)守保守式的塞班系統(tǒng)，導(dǎo)致該品牌的用戶體驗(yàn)遜于激勵(lì)創(chuàng)新的蘋(píng)果IOS和開(kāi)放式谷歌Android平臺(tái)。3.授權(quán) 當(dāng)諾基亞手機(jī)面臨如何變革的時(shí)候，股東和董事們選擇了有著微軟背景的史蒂芬.埃洛普，把1980年就加入諾基亞的康培凱踢走。史蒂芬.埃洛普上臺(tái)之后，選擇了與微軟合作，推出WP系統(tǒng)，把諾基亞之前推出的Meego推翻，但也無(wú)法挽救諾基亞市場(chǎng)，最終被微軟收購(gòu)。有人說(shuō)史蒂芬.埃洛普是微軟植入諾基亞的木馬。（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估1.內(nèi)部因素(1)固執(zhí)地選擇不受市場(chǎng)認(rèn)可的塞班系統(tǒng)平臺(tái) 塞班系統(tǒng)是諾基亞一直在堅(jiān)持使用的系統(tǒng)軟件平臺(tái)，當(dāng)年這一技術(shù)與微軟的WM(windows mobile)以及安卓在智能手機(jī)系統(tǒng)并稱三大平臺(tái)，如果加上今天的蘋(píng)果IOS，算是“四足鼎立。塞班系統(tǒng)系統(tǒng)，在通訊產(chǎn)品的平臺(tái)開(kāi)發(fā)方面具有較好的應(yīng)用效果；在以通訊為核心的時(shí)代，由于諾基亞的強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)地位，塞班系統(tǒng)在智能手機(jī)的操作系統(tǒng)方面占有了不小的份額。而隨后的手機(jī)江湖，成了多媒體、多用途終端的時(shí)代，典型的就是蘋(píng)果及安卓的異軍突起。(2)市場(chǎng)前景判斷錯(cuò)誤 在預(yù)測(cè)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，忽略消費(fèi)者需求方面的變化，風(fēng)險(xiǎn)警惕不足，對(duì)市場(chǎng)需求反應(yīng)慢，逐步喪失新興市場(chǎng)。(3)陳舊的設(shè)計(jì)理念 產(chǎn)品從外觀創(chuàng)新到功能設(shè)計(jì)上，我們沒(méi)有看到諾基亞的任何富有創(chuàng)新性的產(chǎn)品走上舞臺(tái)，在智能手機(jī)迅速發(fā)展的今天，諾基亞產(chǎn)品給我們的印象還是刻板的，小改小革而無(wú)鮮明特色，失去了原有傲視群雄的氣魄和獨(dú)到的眼光，顯得成熟有余，創(chuàng)新不足。（4）轉(zhuǎn)型的選擇錯(cuò)誤 當(dāng)諾基亞終于發(fā)現(xiàn)自己控制成本已經(jīng)沒(méi)有意義，塞班系統(tǒng)已經(jīng)回天無(wú)力時(shí)，他們終于決定做出改變，采取“NO FOLLOW”戰(zhàn)略，大規(guī)模推出WINDOWS PHONE系統(tǒng)手機(jī)，背水一戰(zhàn)，然而這些都未救回諾基亞。 （5）大量裁員導(dǎo)致人才流失。（6）團(tuán)隊(duì)之間缺乏甚至難以溝通。領(lǐng)導(dǎo)層現(xiàn)代官僚主義嚴(yán)重，驕傲自滿。2.外部因素（1）行業(yè) 塞班系統(tǒng)始終未能做到真正開(kāi)源。與蘋(píng)果IOS的全封閉相比，塞班系統(tǒng)的半開(kāi)源永遠(yuǎn)不可能成為收益的好市場(chǎng)，而面對(duì)谷歌Android的全開(kāi)源，塞班系統(tǒng)更是毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力。這造成了很多開(kāi)發(fā)者轉(zhuǎn)投IOS與Android。 （2）競(jìng)爭(zhēng)者 蘋(píng)果手機(jī)對(duì)手機(jī)市場(chǎng)的沖擊不僅僅是針對(duì)諾基亞手機(jī)的，對(duì)三星、索愛(ài)、摩托羅拉等而言，其高價(jià)位市場(chǎng)同樣受到不同程度的沖擊，三星、HTC正面對(duì)蘋(píng)果手機(jī)時(shí)的迅速反應(yīng)，幫助他們順利保住中高端、中端手機(jī)的市場(chǎng)份額。（3）市場(chǎng) 隨著消費(fèi)者需求的變化，市場(chǎng)上出現(xiàn)了更多的手機(jī)替代品。國(guó)產(chǎn)手機(jī)小米、魅族、中興、華為的崛起，價(jià)格低廉并且功能強(qiáng)大，更能滿足大多數(shù)中產(chǎn)階級(jí)以及廣大并不富裕的打工一族。新技術(shù)WiFi在手機(jī)行業(yè)的廣泛運(yùn)用，此技術(shù)的上網(wǎng)瀏覽速度等大大提高，使得一些娛樂(lè)媒體工作者可以運(yùn)用手機(jī)隨時(shí)保持網(wǎng)絡(luò)互通，吸引越來(lái)越多的消費(fèi)者使用。 諾基亞在對(duì)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估沒(méi)有做足功課，最終導(dǎo)致了塞班系統(tǒng)的半開(kāi)源永遠(yuǎn)不可能成為收益的好市場(chǎng)，而面對(duì)谷歌安卓的全開(kāi)源，塞班系統(tǒng)更是毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力。長(zhǎng)此以往，諾基亞已經(jīng)失去了原有的競(jìng)爭(zhēng)力，逐漸滑坡最終走上了被微軟收購(gòu)的道路。3.控制活動(dòng)(1)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)未有足夠重視。(2)在蘋(píng)果IOS和谷歌Android系統(tǒng)出現(xiàn)時(shí)沒(méi)有做出及時(shí)的控制應(yīng)對(duì)新問(wèn)題。(3)對(duì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新產(chǎn)品沒(méi)有足夠關(guān)注。(4)戰(zhàn)略失誤，不肯承認(rèn)錯(cuò)誤。(5)未在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候抓住機(jī)遇。4.信息與溝通 諾基亞的智能手機(jī)上市時(shí)間太早，因?yàn)橄M(fèi)者或是無(wú)線網(wǎng)絡(luò)還沒(méi)有準(zhǔn)備好使用這些產(chǎn)品。當(dāng)蘋(píng)果手機(jī)上市之后，諾基亞又錯(cuò)誤的沒(méi)有認(rèn)識(shí)到威脅。諾基亞工程師曾對(duì)蘋(píng)果手機(jī)做過(guò)一些“拆解報(bào)告”，該報(bào)告強(qiáng)調(diào)，蘋(píng)果手機(jī)對(duì)制造商而言過(guò)于昂貴，而且只能夠在2G網(wǎng)絡(luò)中運(yùn)行，相對(duì)于諾基亞的3G技術(shù)來(lái)說(shuō)過(guò)于原始。還有報(bào)告稱，蘋(píng)果手機(jī)沒(méi)有通過(guò)諾基亞嚴(yán)格的“墜落測(cè)試”。三、諾基亞的另一種選擇（一）經(jīng)營(yíng)策略與實(shí)施Product：質(zhì)量第一、產(chǎn)品舒適度、精美外包裝刺激；Promotion：加強(qiáng)服務(wù)促銷(xiāo)，廣告宣傳；Place：歐美市場(chǎng)轉(zhuǎn)向亞洲市場(chǎng)，本土化，服務(wù)到家；Price：同類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，成本不變，降低額外費(fèi)用，如運(yùn)費(fèi)（二）企業(yè)內(nèi)部人員合作1.設(shè)置獎(jiǎng)金制度，短期內(nèi)開(kāi)發(fā)具有標(biāo)志性新手機(jī)2.跑市場(chǎng)業(yè)務(wù)3.注重上下層員工的溝通4.簡(jiǎn)化審核流程5.增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的敏感程度（三）與剛起步者合作 在蘋(píng)果和谷歌剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，諾基亞的塞班系統(tǒng)在市場(chǎng)上已經(jīng)“瓦解”，而WP系統(tǒng)又過(guò)于稚嫩，諾基亞處于敵強(qiáng)我弱的狀態(tài)，若當(dāng)時(shí)諾基亞尋找與蘋(píng)果或是谷歌合作，或許又會(huì)是不一樣的格局。（四）創(chuàng)造自己的形象代表 如蘋(píng)果手機(jī)：斯蒂芬喬布斯；微軟下派：斯蒂芬埃洛普；HTC：周永明（五）變得更謙虛 俗話說(shuō)：謙虛使人進(jìn)步，驕傲使人落后。反觀蘋(píng)果手機(jī)，喬布斯凌晨?jī)牲c(diǎn)還會(huì)回郵件，早些時(shí)候，在TechCrunch（美國(guó)科技類博客）的編輯想要采訪諾基亞的時(shí)候，他得到的是，是完全冷漠和公司化的待遇。四、啟示 諾基亞從巔峰到衰退最終被微軟收購(gòu)，讓我們知道內(nèi)部控制及其信息披露對(duì)于任何一個(gè)公司而言都是極為重要的。（1）技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)取得某個(gè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)后，需要的不僅是工藝性的改進(jìn)，還要不斷推動(dòng)系統(tǒng)的升級(jí)換代。（2）當(dāng)市場(chǎng)上出現(xiàn)了某種替代品威脅的時(shí)候，就必須在第一時(shí)間做出反應(yīng)，迅速戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。諾基亞的反應(yīng)遲鈍，排斥Android系統(tǒng)的做法是固執(zhí)的，代價(jià)是高昂的。（3）永遠(yuǎn)不要將自己當(dāng)作中心封閉起來(lái)。成功的企業(yè)太過(guò)迷信過(guò)去成功的經(jīng)歷，唯有超越過(guò)去的成功才可能帶來(lái)卓越未來(lái)。五、總結(jié) 諾基亞從盛世走向衰敗，也讓好多企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制更加重視。內(nèi)部控制是一個(gè)完整的系統(tǒng)，一個(gè)好的運(yùn)作體系對(duì)于企業(yè)運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)降低有很大的幫助。在企業(yè)管理中，風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)偏好以及其企業(yè)戰(zhàn)略管理、內(nèi)部控制都是很重要的。一個(gè)企業(yè)越大，系統(tǒng)越大，就越混亂，越需要一個(gè)好的框架體系來(lái)管理。 然而內(nèi)部控制也有自身的局限性，要了解內(nèi)部控制的目標(biāo)，那就是了解企業(yè)的管理戰(zhàn)略。要站在一個(gè)更加高的角度來(lái)看待內(nèi)部控制和管理內(nèi)部控制的成本效益原則，以有限的成本產(chǎn)生盡可能產(chǎn)生大的效益。 所謂有效的內(nèi)部控制包含有四層含義，即：其一，它是無(wú)時(shí)不控的貫穿于業(yè)務(wù)操作的始終；其二，它是無(wú)處不控的與業(yè)務(wù)的速度和空間同步，甚至有所超前，以體現(xiàn)內(nèi)控優(yōu)先的思想，其三，它是無(wú)人