建設工程項目管理講義.ppt

1,建設工程項目管理,戚振強 博士 北京建筑工程學院,2,3,單項選擇題：每題的備選項中，只有一個最符合題意。 多項選擇題：每題的備選項中，有2個或2個以上個符合題意，至少有1個錯項。錯選，本題不得分；少選，所選的每個選項得0.5分。,4,建設工程項目管理,1Z2010000 建設工程項目的組織與管理 1Z2020000 建設工程項目施工成本控制 1Z2030000 建設工程項目進度控制 1Z2040000 建設工程項目質(zhì)量控制 1Z2050000 建設工程職業(yè)健康安全與環(huán)境管理 1Z2060000 建設工程合同與合同管理 1Z2070000 建設工程項目信息管理,5,1Z201000 建設工程項目管理概論,工程項目建設階段,7,項目立項(立項批準)是項目決策的標志。 決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義，一般包括如下內(nèi)容： 確定項目實施的組織； 確定和落實建設地點； 確定建設任務和建設原則； 確定和落實項目建設的資金； 確定建設項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標等。,8,建設工程項目管理規(guī)范（GB/T50326-2006）:運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動，簡稱為項目管理。,9,項目管理(PM)的含義,從項目開始到項目完成 以目標管理費用目標、質(zhì)量目標和進度目標管理為中心 通過項目規(guī)劃(Project Planning)和項目控制(Project Control)，以使項目目標盡可能好地實現(xiàn) PM=PP+PC,10,工程項目建設程序,11,PM 的類型 (項目參與主體的項目管理),OPM,承包方CPM,設計方DPM,供貨方SPM,工程項目管理系統(tǒng) = OPM + DPM + DPM + SPM,工程項目目標,業(yè)主方,（監(jiān)理）,在各方PM中，業(yè)主始終起著主導作用,12,建設項目工程總承包管理規(guī)范(GBT 503582005) ：“工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包”。,13,目的：合同約定下追求最大的工程利潤 控制,施工成本 合同額,施工工期 合同工期,施工質(zhì)量：符合標準 及合同中要求,安全目標,1Z201011掌握施工方項目管理的目標和任務,14,施工方項目管理的任務包括： 施工安全管理； 施工成本控制； 施工進度控制； 施工質(zhì)量控制； 施工合同管理； 施工信息管理；,15,1Z201012掌握建設項目工程總承包方項目管理的目標和任務,工程建設的安全管理目標； 項目的總投資目標和建設項目工程總承包方的成本目標(其前者是業(yè)主方的總投資目標，后者是建設項目工程總承包方本身的成本目標)； 建設項目工程總承包方的進度目標； 建設項目工程總承包方的質(zhì)量目標。,16,建設項目工程總承包方項目管理的主要任務包括： 安全管理； 項目的總投資控制和建設項目工程總承包方的成本控制； 進度控制； 質(zhì)量控制； 合同管理； 信息管理； 與建設項目工程總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)等。,17,1“工程總承包管理應包括項目部的項目管理活動和工程總承包企業(yè)職能部門參與的項目管理活動?！?2“工程總承包項目管理的范圍應由合同約定。根據(jù)合同變更程序提出并經(jīng)批準的變更范圍，也應列入項目管理范圍?！?18,3“工程總承包項目管理的主要內(nèi)容應包括： 任命項目經(jīng)理，組建項目部，進行項目策劃并編制項目計劃； 實施設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理； 進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等?！?項目范圍管理指的是“保證項目包含且僅包含項目所需的全部工作的過程。它主要涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理”,19,1Z201013,三管三控一協(xié)調(diào) 安全管理 投資/成本控制 進度控制 質(zhì)量控制 合同管理 信息管理 組織協(xié)調(diào),按合同界定的 任務范圍 進行 項目管理,20,組織與目標的關(guān)系 項目管理最為重要的是如何最佳地實現(xiàn)項目目標。 項目管理的首要任務是確定一個合理的、具有實現(xiàn)可能性的目標和實現(xiàn)目標的最佳途徑，即項目管理規(guī)劃。 項目管理規(guī)劃為項目組織設定了目標和為實現(xiàn)目標的最佳途徑。,1Z201020 建設工程項目的組織,21,組織與目標的關(guān)系,目 標,組 織,人,方法和工具,22,23,1Z201021 (掌握)項目結(jié)構(gòu)分解,項目結(jié)構(gòu)圖(Project Diagram)，或稱WBSWork breakdown structure)是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務，表達項目總體的結(jié)構(gòu)框架。,24,項目結(jié)構(gòu)分解沒有統(tǒng)一的模式，但應結(jié)合項目的特點和參考以下原則進行： 考慮項目進展的總體部署； 考慮項目的組成； 有利于項目實施任務（設計、施工和物資采購）的發(fā)包和有利于項目實施任務的進行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)； 有利于項目目標的控制； 結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)等。,25,項目結(jié)構(gòu)的編碼,編碼由一系列符號和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基礎工作。 對項目結(jié)構(gòu)圖中的每一個組成部分應該進行編碼，形成項目結(jié)構(gòu)編碼。它和用于投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理的編碼有緊密的有機聯(lián)系，但它們之間又有區(qū)別。 項目結(jié)構(gòu)圖及其編碼是編制上述其他編碼的基礎。,26,基本組織結(jié)構(gòu)模式及其應用 可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述，組織結(jié)構(gòu)圖也是一個重要的組織工具，反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素）之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系），在組織結(jié)構(gòu)圖中，矩形框表示工作部門，上級工作部門對其直接下屬工作部門的指令關(guān)系用單向箭線表示。 組織結(jié)構(gòu)模式（常用三種）：職能組織結(jié)構(gòu) 線性組織結(jié)構(gòu) 矩陣組織結(jié)構(gòu),1Z201022掌握項目管理的組織結(jié)構(gòu),27,組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素(各工作部門)之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。而工作流程組織則反映了一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。,28,組織論三個重要組織工具 組織論三個重要組織工具：項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、合同結(jié)構(gòu)圖。區(qū)別如下：,29,職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應用,職能組織結(jié)構(gòu)有多個指令源，其中有些指令可能是矛盾的。 一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行。 建設項目采用這種組織結(jié)構(gòu)，嚴重影響了項目管理機制的運行和項目目標的實現(xiàn)。,30,線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應用,線性組織結(jié)構(gòu)就是來自于這種十分嚴謹?shù)能娛陆M織系統(tǒng)。 在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門的指令源是唯一的，有利于協(xié)調(diào)、組織和指揮，有利于目標控制。 在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。,31,矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應用,矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。在矩陣組織結(jié)構(gòu)最高指揮者(部門)下設縱向和橫向兩種不同類型的工作部門。 在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。當縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者(部門)，進行協(xié)調(diào)或決策。 在矩陣組織結(jié)構(gòu)中為避免縱向和橫向工作部門指令矛盾對工作的影響，可以采用以縱向工作部門指令為主或以橫向工作部門指令為主的矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，這樣也可減輕該組織系統(tǒng)的最高指揮者(部門)，,32,對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結(jié)構(gòu)圖(OBS圖Diagram of organizational breakdown structure)，或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)(如項目管理班子)中各子系統(tǒng)之間和各元素(如各工作部門)之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。而項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系。對一個稍大一些的項目的組織結(jié)構(gòu)應該進行編碼，它不同于項目結(jié)構(gòu)編碼，但兩者之間也會有一定的聯(lián)系。,項目管理的組織結(jié)構(gòu),33,項目控制組、設計項目管理組與業(yè)主的關(guān)系,34,每一個建設項目都應編制項目管理任務分工表，這是一個項目的組織設計文件的一部分。在編制項目管理任務分工表前，應結(jié)合項目的特點，對項目實施的各階段的費用(投資或成本)控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務進行詳細分解。,lZ201023掌握項目管理的工作任務分工,35,IZ201024掌握項目管理的管理職能分工,提出問題,規(guī) 劃,決 策,執(zhí) 行,檢 查,- 提出解決問題的多個可能的方案 - 對可能方案進行比較,- 從多方案中選擇,- 執(zhí)行決策,- 決策是否執(zhí)行 - 決策執(zhí)行效果,如發(fā)現(xiàn)新的問題,管理是由多個工作環(huán)節(jié)組成的有限循環(huán)過程,36,lZ201025掌握項目管理的工作流程組織 工作流程組織的任務，即定義工作的流程。 管理工作流程組織； 信息處理工作流程組織； 物質(zhì)流程組織。 工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，它可用以描述工作流程組織。,37,1Z201026掌握合同結(jié)構(gòu),合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。通過合同結(jié)構(gòu)圖可以非常清晰地了解一個項目有哪些，或?qū)⒂心男┖贤约傲私忭椖扛鲄⑴c方的合同組織關(guān)系。 如果兩個單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系。在項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖中，如果兩個單位之間有管理指令關(guān)系，則用單向箭桿聯(lián)系。,38,1Z201030 建設工程項目策劃,建設工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎上，針對項目的決策、實施和生產(chǎn)運營，或決策、實施和生產(chǎn)運營的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學分析和論證，旨在為項目建設的決策和實施增值。 工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質(zhì)是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫、組合和整理，而形成新的知識。 工程項目策劃是一個開放性的工作過程，它需整合多方面專家的知識 。,39,1Z201031 熟悉建設工程項目實施階段策劃的工作內(nèi)容,建設工程項目實施階段策劃是在建設項目立項之后，為了把項目決策付諸實施而形成的指導性的項目實施方案。 建設工程項目實施階段策劃的主要任務是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設。,40,建設工程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容,1項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析 2項目目標的分析和再論證 3項目實施的組織策劃 4項目實施的管理策劃 5項目實施的合同策劃 6項目實施的經(jīng)濟策劃 7項目實施的技術(shù)策劃 8項目實施的風險策劃等,41,1Z201032 了解建設工程項目決策階段策劃的工作內(nèi)容,建設工程項目決策階段策劃的主要任務是定義(指的是嚴格地確定)項目開發(fā)或建設的任務和意義。 1項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析 2項目定義和項目目標論證 3組織策劃 4管理策劃 5合同策劃 6經(jīng)濟策劃 7技術(shù)策劃,42,43,1Z201041 掌握施工任務委托的模式,業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為 施工總包單位，施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工； 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為 施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工； 業(yè)主方不委托施工總包單位，也不委托施工總包管理單位，而平行委托多個施工單位進行施工。,44,施工總承包,施工總承包，是指建設項目業(yè)主將全部施工任務發(fā)包給一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務。經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務的一部分分包給其他符合要求的分包人。,45,施工總承包模式,46,施工總承包的特點 1)投資控制 一般以施工圖設計為投標報價的基礎，投標人的投標報價較有依據(jù)。 在開工前就有較明確的合同價，有利于建設項目業(yè)主對總投資的早期控制。 若在施工過程中發(fā)生設計變更，則可能發(fā)生索賠。 2)進度控制 一般要等施工圖設計全部結(jié)束后，才能進行施工總承包的招標，開工日期較遲，建設周期勢必較長。這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設周期緊迫的建設項目上的應用。,47,3)質(zhì)量控制 建設項目質(zhì)量的好壞很大程度上取決于施工總承包單位的選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。建設項目業(yè)主對施工總承包單位的依賴較大。 4)合同管理 建設項目業(yè)主只需要進行一次招標，與一家承包商簽約，招標及合同管理工作量大大減小，對建設項目業(yè)主有利。 在很多工程實踐中，采用的并不是總價合同的施工總承包，而用所謂的“費率招標”，實質(zhì)上是開口合同，對建設項目業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。 5)組織與協(xié)調(diào) 建設項目業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，對建設項目業(yè)主比較有利。,48,施工總承包管理,施工總承包管理模式的英文名稱是“Managing Contractor”，簡稱MC，意為“管理型承包”。它不同于施工總承包模式。 不同于施工總承包模式。采用該模式時，業(yè)主與某個具有豐富施工管理經(jīng)驗的單位或聯(lián)合體或者合作體簽訂施工總承包管理協(xié)議，負責整個建設項目的施工組織與管理。 一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程施工需要再進行分包的招標與發(fā)包，把具體施工任務分包商來完成。但有時也存在另一種情況，即施工總承包管理單位也想承擔部分具體工程的施工，這時它也可以參加這一部分工程的投標，通過競爭取得任務。,49,施工總承包管理模式的特點 1)投資控制 某部分施工圖完成后，由建設項目業(yè)主單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價較有依據(jù)。 在進行施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，沒有合同總造價，是建設項目業(yè)主承擔的風險之一。 多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，加大了業(yè)主方的風險。 2)進度控制。施工總承包管理的招標不依賴于施工圖設計，可以提前。分包合同的招也得到提前，從而提前開工，可縮短建設周期。,50,3)質(zhì)量控制 對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行。 對分包人來說，符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利。 各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負責，減輕了業(yè)主方的工作量。 4)合同管理。一般情況下，所有分包合同的招投標、合同談判、簽約工作由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量大，對業(yè)主不利。 對分包人工程款支付又可分為總包管理單位支付和業(yè)主直接支付，前者有利于加強總包管理單位對分包人的管理。 5)組織與協(xié)調(diào)。由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減少了業(yè)主的工作。這是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。,51,施工總承包管理與施工總承包模式的比較 （6項不同） 1）工作開展程序不同 施工總承包管理模式與施工總承包模式不同，施工總承包模式的工作程序是：先進行項目的設計，待設計結(jié)束后再進行施工總承包招投標，然后再進行施工。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標可以不依賴完整的施工圖，即施工總承包管理單位的招標可以提前到建設項目尚處于設計階段進行。而工程實體由施工總承包管理單位化整為零，分別進行分包的發(fā)包，即每完成一部分施工圖就招標一部分，從而使該部分工程的施工提前到整個建設項目設計階段尚未完全結(jié)束之前進行。 施工總承包管理模式可以在很大程度上縮短建設周期。 2）合同關(guān)系不同 施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即發(fā)包人與分包單位直接簽訂合同或由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同。,52,施工總承包管理與施工總承包模式的比較 3）對分包單位的選擇和認可 在施工總承包管理模式中，發(fā)包人通常通過招標選擇分包單位。一般情況下，分包合同由發(fā)包人與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包合同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認可，因為施工總承包管理單位要承擔施工總體管理和目標控制的任務和責任。 4）對分包單位的付款 對各個分包單位的各種款項可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由發(fā)包單位直接支付，但需經(jīng)施工總承包管理單位認可。,53,施工總承包管理與施工總承包模式的比較 5）對分包單位的管理和服務 施工總承包管理單位既要負責對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負責向分包人提供相應的服務。當然，對于施工總承包管理單位提供的某些設施和條件，如搭設的腳手架、臨時用房等，如果分包人需要使用，應該收取一定的費用。 6）施工總承包管理的合同價格 施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費（通常是按工程建安造價的一定百分比計?。?，而不需要確定建安工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于設計圖紙出齊的原因之一。 分包合同價，由于是在該部分施工圖出齊后再進行分包的招標，因此應該采用實價（即單價或總價合同）。,54,施工總承包管理模式與施工總承包模式相比有以下優(yōu)點： 合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設計完成以后，再進行該部分施工招標，確定該部分合同價，因此整個項目的合同總額的確定較有依據(jù)； 所有分包合同和分供貨合同的發(fā)包，都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利； 施工總承包管理單位只收取總包管理費，不賺總包與分包之間的差價。,55,1Z201042掌握建設項目工程總承包的模式,“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位” 。,56,“工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包” 。 “工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責” 。,57,建設項目工程總承包主要有以下兩種方式。 1設計一施工總承包(r)esignBuild)，“設計一施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。 2設計采購施工總承包(EPC-Engineering，Procurement，Construction)，“設計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責” 。,58,建設項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設進度等弊病。 建設項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙“，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設增值的目的。應該指出，即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。,59,基本工作程序 ： 1業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設綱要或設計綱要，它是建設項目工程總承包方編制項目設計建議書的依據(jù)。項目建設綱要或設計綱要可包括如下內(nèi)容： 項目定義； 設計原則和設計要求； 項目實施的技術(shù)大綱和技術(shù)要求； 材料和設施的技術(shù)要求等。 2建設項目工程總承包方編制項目設計建議書和報價文件。 3設計評審。 4合同洽談，包括確定合同價。 在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述的方式，因為項目構(gòu)造描述的招標依據(jù)是設計文件，而工程總承包招標時業(yè)主方還不可能提供具體的設計文件。,60,工程總承包方的工作程序 1項目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。 2項目初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設計基礎數(shù)據(jù)；編制計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、財務計劃和安全管理計劃，確定項目控制基準等。 3設計階段：編制初步設計或基礎工程設計文件，進行設計審查，編制施工圖設計或詳細工程設計文件。 4采購階段：采買、催交、檢驗、運輸、與施工辦理交接手續(xù)。 5施工階段：施工開工前的準備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進行竣工決算。 6試運行階段：對試運行進行指導和服務。 7合同收尾：取得合同目標考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務；缺陷通知期限滿后取得履約證書。 8項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目總結(jié)，對項目部人員進行考核評價，解散項目部。,61,1Z201043掌握物資采購的模式,工程建設物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設備。 物資采購工作應符合有關(guān)合同和設計文件所規(guī)定的數(shù)量、技術(shù)要求和質(zhì)量標準，并符合工程進度、安全、環(huán)境和成本管理等要求。采購管理應遵循下列程序： 明確采購產(chǎn)品或服務的基本要求、采購分工及有關(guān)責任； 進行采購策劃，編制采購計劃； 進行市場調(diào)查，選擇合格的產(chǎn)品供應或服務單位，建立名錄； 采用招標或協(xié)商等方式實施評審工作，確定供應或服務單位； 簽訂采購合同； 運輸、驗證、移交采購產(chǎn)品或服務； 處置不合格產(chǎn)品或不符合要求的服務； 采購資料歸檔。,62,1Z201050 建設工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法,建設工程項目管理規(guī)劃(國際上常用的術(shù)語為：Project Brief，Project Implementation Plan，Proiect Management P1an)是指導項目管理工作的綱領性文件 。 建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設項目工程總承包方編制建設工程項目管理規(guī)劃，因為建設項目工程總承包的工作涉及項目整個實施階段。,63,1Z20105l 熟悉建設工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容,建設工程項目管理規(guī)劃一般包括如下內(nèi)容： 1項目概述； 2項目的目標分析和論證； 3項目管理的組織； 4項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析； 5投資控制的方法和手段； 6進度控制的方法和手段； 7質(zhì)量控制的方法和手段； 8安全、健康與環(huán)境管理的策略； 9信息管理的方法和手段； 10技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析； 11設計過程的管理； 12施工過程的管理； 13價值工程的應用； 14風險管理的策略等。,64,設計階段的項目管理是建設工程項目管理的一個非常重要的部分，設計的質(zhì)量直接影響項目實施的投資(或成本)、進度和質(zhì)量；設計的進度也直接影響工程的進展。 為充分發(fā)揮價值工程對工程建設增值的作用，在編制項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃時應重視價值工程的應用。 “價值工程是通過各相關(guān)領域的協(xié)作，對所研究對象的功能與費用進行系統(tǒng)分析，不斷創(chuàng)新，旨在提高所研究對象價值的思想方法和管理技術(shù)“(國家標準GB 822387)，其中價值是研究對象的功能與費用(成本)的比值，即： V=FC,65,1Z201052 了解建設工程項目管理規(guī)劃的編制方法,“項目管理規(guī)劃大綱應由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制”； “項目管理實施規(guī)劃應由項目經(jīng)理組織編制”。,66,1Z201060 施工組織設計的內(nèi)容和編制方法,施工組織設計是對施工活動實行科學管理的重要手段，它具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術(shù)安排的雙重作用。它體現(xiàn)了實現(xiàn)基本建設計劃和設計的要求，提供了各階段的施工準備工作內(nèi)容，協(xié)調(diào)施工過程中各施工單位，各施工工種，各項資源之間的相互關(guān)系。,67,1Z201061熟悉施工組織設計的內(nèi)容,1工程概況 2施工部署及施工方案 3施工進度計劃 4施工平面圖 5主要技術(shù)經(jīng)濟指標,68,根據(jù)施工組織設計編制的廣度、深度和作用的不同，可分為： 施工組織總設計； 單位工程施工組織設計； 分部(分項)工程施工組織設計(或稱分部分項工程作業(yè)設計)。,69,施工組織總設計是以整個建設工程項目為對象而編制的。它是對整個建設工程項目施工的戰(zhàn)略部署，是指導全局性施工的技術(shù)和經(jīng)濟綱要。 單位工程施工組織設計是以單位工程為對象編制的，在施工組織總設計的指導下，由直接組織施工的單位根據(jù)施工圖設計進行編制，用以直接指導單位工程的施工活動，是施工單位編制分部(分項)工程施工組織設計和季、月、旬施工計劃的依據(jù)。,70,分部(分項)工程施工組織設計(也稱為分部分項工程作業(yè)設計，或稱分部分項工程施工設計)針對某些特別重要的、技術(shù)復雜的，或采用新工藝、新技術(shù)施工的分部(分項)工程為對象編制的，其內(nèi)容具體、詳細，可操作性強，是直接指導分部(分項)工程施工的依據(jù)。,71,1Z201062熟悉施工組織設計的編制方法,在編制施工組織設計時，宜考慮以下原則： 1重視工程的組織對施工的作用； 2提高施工的工業(yè)化程度； 3重視管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新； 4重視工程施工的目標控制； 5積極采用國內(nèi)外先進的施工技術(shù)； 6充分利用時間和空間，合理安排施工順序，提高施工的連續(xù)性和均衡性； 7合理部署施工現(xiàn)場，實現(xiàn)文明施工。,72,應該指出，以上順序中有些順序必須這樣，不可逆轉(zhuǎn)，如： 擬訂施工方案后才可編制施工總進度計劃(因為進度的安排取決于施工的方案)； 編制施工總進度計劃后才可編制資源需求量計劃(因為資源需求量計劃要反映各種資源在時間上的需求)。 但是在以上順序中也有些順序應該根據(jù)具體項目而定，如確定施工的總體部署和擬訂施工方案，兩者有緊密的聯(lián)系，往往可以交叉進行。,73,變 是 絕 對 的 不 變 是 相 對 的 不 平 衡 是 永 恒 的 平 衡 是 暫 時 的 有干擾是必然的 無干擾是偶然的,有必要進行項目管理 有可能進行項目管理,項目管理學科的哲學思想,74,動態(tài)控制原理圖,偏差,比較計劃值與實際值 測量器,采取控制措施 調(diào)節(jié)器,項目進展,收 集 實 際 數(shù) 據(jù),Yes,No,實際值,人力,物力,財力,干擾,每兩周或每月,75,項目目標動態(tài)控制的工作程序： 第一步，建設項目目標動態(tài)控制的準備工作：將建設項目的目標進行分解，以確定用于目標控制的計劃值。 第二步，在建設項目實施過程中對建設項目目標進行動態(tài)跟蹤控制。 收集建設項目目標的實際值，如實際投資、實際施工進度和施工的質(zhì)量狀況等； 定期(如每兩周或每月)進行建設項目目標的計劃值和實際值的比較； 通過建設項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。 第三步，如有必要，進行建設項目目標的調(diào)整。,76,動態(tài)控制中的三大要素是目標計劃值、目標實際值和糾偏措施。目標計劃值是目標控制的依據(jù)和目的，目標實際值是進行目標控制的基礎，糾偏措施是實現(xiàn)目標的途徑。 目標控制過程中關(guān)鍵一環(huán)是目標計劃值和實際值的比較分析，以發(fā)現(xiàn)問題，即項目實施情況對項目目標的偏離和偏離趨勢。,77,建設項目目標動態(tài)控制的糾偏措施主要包括： 組織措施。 管理措施。 經(jīng)濟措施。 技術(shù)措施。 組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。應充分重視組織措施對項目目標控制的作用。,78,1Z201072掌握進度動態(tài)控制的方法,建設項目的進度控制計劃包括總進度綱要、總進度規(guī)劃、總進度計劃、各子系統(tǒng)和各子項目進度計劃等，逐步地由宏觀到微觀、由粗到細編制完成。 編制總進度綱要和總進度規(guī)劃時，要分析和論證項目進度目標實現(xiàn)的可能性，并對項目進度目標進行分解，確定里程碑事件的進度目標。里程碑事件的進度目標可作為進度控制的重要依據(jù)。 進度的計劃值和實際值的比較應是定量的數(shù)據(jù)比較,79,1Z201073掌握投資動態(tài)控制的方法,建設項目投資目標的形成和投資的實現(xiàn)是經(jīng)過不同階段完成的。在項目決策期，形成投資估算；在項目實施準備階段，項目投資目標具體化，形成了設計概算、修正概算和施工圖預算；在實施階段，投資逐步實現(xiàn)，形成施工合同價、工程結(jié)算價和竣工決算。以上各階段相互制約，前者控制后者，后者補充修正前者。 投資估算是項目的總投資控制指標，批準的設計概算是項目投資控制總目標，項目竣工決算是項目實際投資。,80,81,1Z201081掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì),“取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準，由注冊建造師代替，并設立過渡期”。至2008年2月27日止 。 在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實項目經(jīng)理崗位責任制。項目經(jīng)理崗位是保證工程項目建設質(zhì)量、安全、工期的重要崗位。 建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理(以下簡稱項目經(jīng)理)，是指受企業(yè)法定人代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。 建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱，應注意這兩個概念的區(qū)別和關(guān)系。取得建造師執(zhí)業(yè)資格的人員表示其知識和能力符合建造師執(zhí)業(yè)的要求，但其在企業(yè)中的工作崗位則由企業(yè)視工作需要和安排而定。,82,1Z201082掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務,項目經(jīng)理在承擔工程項目施工管理過程中，履行下列職責： 貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度； 嚴格財務制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系； 執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責履行的各項條款； 對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，積極推廣應用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益。,83,在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)，行使以下管理權(quán)力： 組織項目管理班子； 以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽署有關(guān)合同； 指揮工程項目建設的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進人工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產(chǎn)要素； 選擇施工作業(yè)隊伍； 進行合理的經(jīng)濟分配； 企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。,84,項目經(jīng)理的任務包括項目的行政管理和項目管理兩個方面，其在項目管理方面的主要任務是： (1)施工安全管理； (2)施工成本控制； (3)施工進度控制； (4)施工質(zhì)量控制； (5)工程合同管理； (6)工程信息管理； (7)工程組織與協(xié)調(diào)等 。,85,1Z201083掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的責任,項目管理目標責任書應在項目實施之前，由法定代表人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。 項目經(jīng)理應承擔施工安全和質(zhì)量的責任，要加強對建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理市場行為的監(jiān)督管理，對發(fā)生重大工程質(zhì)量安全事故或市場違法違規(guī)行為的項目經(jīng)理，必須依法予以嚴肅處理。 項目經(jīng)理對施工承擔全面管理的責任：工程項目施工應建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任。,86,1Z201084掌握施工企業(yè)人力資源管理的任務,資源管理包括人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術(shù)管理和資金管理。 項目資源管理的全過程包括項目資源計劃、配置、控制和處置。,87,編制人力資源規(guī)劃； 通過招聘增補員工； 通過解聘減少員工； 進行人員甄選，經(jīng)過以上四個步驟，可以確定和選聘到有能力的員工； 員工的定向； 員工的培訓； 形成能適應組織和不斷更新技能與知識的能干的員工； 員工的績效考評； 員工的業(yè)務提高和發(fā)展。,88,項目人力資源管理包括有效地使用涉及項目的人員所需要的過程。項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標。 項目人力資源管理的全過程包括項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制和項目人力資源管理考核。,89,1Z201091 了解建設工程項目的風險類型,風險指的是損失的不確定性，對建設工程項目管理而言，風險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素。 風險量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。 風險類型：組織、經(jīng)濟與管理、工程環(huán)境、技術(shù)等風險。,90,了解工程項目風險管理過程,風險識別,風險評估,風險響應,風險控制,風險發(fā)生頻率 潛在損失嚴重程度 風險決策變量值,規(guī)避 減輕 自留 轉(zhuǎn)移及組合,91,92,93,下列屬于動態(tài)關(guān)系的是( )。 A組織結(jié)構(gòu)模式 B組織分工 C工作流程組織 DWBS,94,( )是指導項目管理工作的綱領性文件。 A項目組織結(jié)構(gòu)圖 B項目結(jié)構(gòu)圖 CWBS D建設工程項目管理規(guī)劃,95,工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全工期、造價全面負責的模式是( )。 A設計施工總承包 B.EPC總承包 CCM總承包 D三角承包,96,設計方項目管理的目標包括( )。 A設計的成本目標 B設計的進度目標 C設計的質(zhì)量目標 D項目的投資目標 E項目的范圍目標,97,矩陣組織機構(gòu)的特點包括( )。 A指令源有兩個 B適用于大的系統(tǒng) C有兩個以上的指令源 D單一的指令源 E在大的組織系統(tǒng)中，指令路徑有時過長,98,系統(tǒng)的組織包括( )。 A系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式 B組織分工 C工程流程組織 DWBS EOBS,99,下列關(guān)于設計單位選擇的論述，正確的是( )。 A我國業(yè)主方主要通過設計招標的方式選擇設計單位 B國際上的設計競賽與設計委托并沒有直接的聯(lián)系 C國際上的設計競賽與設計委托有直接的聯(lián)系 D設計競賽的范圍可寬可細 E設計競賽的結(jié)果只限于對設計成果的評獎,100,投資控制包括設計過程的投資控制和施工過程的投資控制，以下說明正確的是( )。 A前者更為重要 B后者更為重要 C同等重要 D以上說法都不對,101,以下對施工企業(yè)項目經(jīng)理任務的說明，不正確的是( )。 A施工企業(yè)項目經(jīng)理和建設單位簽定工程承包合同 B施工企業(yè)項目經(jīng)理與本企業(yè)法定代表人簽訂項目承包合同 C項目經(jīng)理的權(quán)力需要企業(yè)法定代表人授權(quán) D項目經(jīng)理負責組織項目管理班子,102,工程策劃的實質(zhì)是( )的過程。 A知識獲取 B知識組合 C知識整理 D知識管理,103,建設工程項目總承包的意義在于( )。 A.總價包干 B交鑰匙 C設計與施工過程的組織集成 D.促進設計與施工緊密結(jié)合 E為項目建設增值,按照建設工程生產(chǎn)組織的特點，建設工程項目根據(jù)（）不同，可以形成不同類型的項目管理。 A.工作性質(zhì) B.工作任務 C.工作方式 D.利益 E.工作時間,答案：ABD,105,項目決策期管理工作的主要任務是()。 A確定項目的投資 B進行項目的可行性分析 C確定項目的定義 D確定項目的利潤,答案：C,106,業(yè)主方的項目管理的投資目標是指項目的（ ） A總費用目標 B總成本目標 C總投資目標 D總利潤目標,答案：C,“項目策劃”指的是目標控制前的（ ）。 A調(diào)查和研究工作 B計劃和協(xié)調(diào)工作 C組織和管理工作 D籌劃和準備工作,答案：D,108,建設工程項目實施階段包括（）。 A.可研 B.設計 C.設計準備 D.運營 E.動用前準備,答案：BCE,109,考慮建設工程項目總投資或總造價的單位有（）。 A.業(yè)主方 B.設計方 C.施工方 D.供貨方 E.項目總承包方,答案：ABE,110,雖然也涉及實施階段的全過程，但是工作主要在施工階段進行的單位是（）。 A.業(yè)主方 B.設計方 C.施工方 D.供貨方 E.項目總承包方,答案：CD,111,建設項目總承包方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于（）。 A業(yè)主方的利益 B項目的整體利益 C項目總承包方自身利益 D設計方的利益 E施工總承包方的利益,答案：BC,112,在項目建設過程中進行投資控制，“審核工程量計算是否正確，有無漏算或重算”這一工作應在（ ）進行。 A設計階段 B維修階段 C施工階段 D竣工結(jié)算階段。,答案：A,113,（）階段是控制工程造價的關(guān)鍵階段。 A.驗收 B.招投標 C.施工 D.設計,答案：D,建筑工程監(jiān)理應當依照（），對承包單位在施工質(zhì)量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實施監(jiān)督。 A法律及行政法規(guī) B有關(guān)的技術(shù)標準 C項目建議書 D設計文件 E建筑工程承包合同,答案：ABDE,建設工程監(jiān)理代表建設單位實施監(jiān)督的主要方面有（ ） A.施工質(zhì)量 B.工程設計 C.建設工期 D.建設資金使用 E.總包與分包的關(guān)系,答案：ACD,你正在主管某工程建設而建立一個項目管理辦公室（PMO）,這個項目管理辦公室（PMO）管理5個獨立的單體工程項目。項目管理辦公室將采用一個項目管理信息系統(tǒng)。這個系統(tǒng)是一個包含所有項目數(shù)據(jù)的在線數(shù)據(jù)庫。你要收集每個項目的所有工作組成部分的描述。這些信息將成為以下哪一個的組成部分？ A. 賬目表 B. 項目結(jié)構(gòu)（WBS） C. 項目組織結(jié)構(gòu)圖（OBS） D. 項目管理任務分工表,答案：B,1#樓一區(qū)土建工程項目結(jié)構(gòu)示意,118,上圖屬于（）。 A.項目結(jié)構(gòu)（WBS） B.合同結(jié)構(gòu)圖 C. 項目組織結(jié)構(gòu)圖（OBS） D. 項目管理任務分工圖,答案：A,項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織管理工具，它通過（ ）對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的工作任務。 A.橫道圖 B.樹狀圖 C.箭線圖 D.網(wǎng)絡圖,答案：B,120,對項目結(jié)構(gòu)圖中的每一個組成部分應該進行編碼，這是（）。 A.項目名稱編碼 B.項目工序編碼 C.項目結(jié)構(gòu)編碼 D.項目大小編碼,答案：C,121,項目質(zhì)量、進度、投資控制編碼的基礎是（）及其編碼。 A.項目合同圖 B.項目信息圖 C.項目物資采購圖 D.項目結(jié)構(gòu)圖,答案：D,123,上圖屬于（）。 A.項目結(jié)構(gòu)（WBS） B.合同結(jié)構(gòu)圖 C. 項目組織結(jié)構(gòu)圖（OBS） D. 項目管理任務分工圖,答案：C,作為一名團隊成員，同時受到項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的領導而開展工作，則該企業(yè)或項目實行的結(jié)構(gòu)模式為（）。 A.直線制 B.職能制 C.直線職能制 D.矩陣制,答案：D,未經(jīng)工程承包人授權(quán)或允許，勞務分包人不得擅自與發(fā)包人及有關(guān)部門建立工作聯(lián)系。這體現(xiàn)了組織的原則（）。 A.組織唯一性 B.指令唯一性 C.人員唯一性 D.作業(yè)唯一性,答案：B,某項目經(jīng)理已經(jīng)為項目制定了范圍說明與工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。項目計劃也已經(jīng)批準了，在進行之中。但是其發(fā)現(xiàn)，項目工作的本質(zhì)決定了范圍變更是不可避免的。還發(fā)現(xiàn)范圍有慢慢擴大的危險，而其最近也已經(jīng)遭受到了它帶來的不良后果。為了避免類似的情況發(fā)生，其召集團隊，決定建立一個項目范圍變更控制系統(tǒng)。這屬于： A.組織結(jié)構(gòu)模式 B.工作流程組織 C.組織分工 D.任務分工,答案：B,在一個建設項目實施過程中，不屬于工作流程功能組織范疇的是（ ）。 A. 管理工作的流程 B. 技術(shù)工藝流程 C. 設計工作的流程 D. 物質(zhì)采購工作的流程,答案：B,128,組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種（ ）的組織關(guān)系。 A.絕對靜態(tài)的 B.絕對動態(tài)的 C.相對靜態(tài)的 D.相對動態(tài)的,答案：C,129,設計變更的費用與工期由（ ）評估。 A.業(yè)主 B.咨詢 C.監(jiān)理 D.施工,答案：C,130,設計變更令應該由（）簽發(fā)。 A.業(yè)主 B.總監(jiān)理工程師 C.業(yè)主代表 D.設計單位,答案：B,合同結(jié)構(gòu)圖不能夠反映（ ）的合同關(guān)系。 A.業(yè)主方和項目各參與方之間 B.項目各參與方之間 C.施工總承包商與施工監(jiān)理之間 D.施工總承包商與供應商之間,答案：C,132,反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作職能分工的是（）。 A.項目管理職能分工表 B.組織結(jié)構(gòu)圖 C.組織流程圖 D. 項目管理任務分工表,答案：A,133,以下關(guān)于建設工程項目管理規(guī)劃，正確的是（）。 A.由項目經(jīng)理負責編制 B.項目管理班子所有成員參加 C.在項目進展過程中逐步編制完成 D.在項目進展過程中動態(tài)調(diào)整 E.邀請項目參與各方參加編制,答案：AD,134,使投資、建設、管理和使用相分離的代建制，其項目管理委托屬于（）模式。 A.業(yè)主方自行完成其項目管理任務 B.業(yè)主方委托項目管理咨詢公司進行項目管理 C.業(yè)主方與項目管理咨詢公司共同進行項目管理任務 D.業(yè)主方委托本工程的總承包管理公司完成其項目管理任務,答案：B,135,在項目目標動態(tài)控制中，屬于項目目標控制準備工作的是（ ）。 A.收集項目目標的實際值 B.確定目標控制的計劃值 C.對實際值與計劃值比較 D.找出實際值與計劃值的偏差,答案：B,136,在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制不包括（）。 A.將項目目標分解 B. 找出實際值與計劃值的偏差 C.收集項目目標實際值 D.將實際值與計劃值比較,答案：A,工程監(jiān)理單位對應當監(jiān)督檢查的項目不檢查或者不按照規(guī)定檢查，給建設單位造成損失的，應當承擔相應的（ ）。 A連帶責任 B違約責任 C賠償責任 D法律責任,答案：C,138,對實行強制性監(jiān)理的建設工程范圍作出具體規(guī)定的法律是（）。 A中華人民共和國建筑法 B中華人民共和國招投標法 C建設工程質(zhì)量管理條例 D建設工程監(jiān)理范圍和規(guī)模標準規(guī)定,答案：D,139,業(yè)主方可以委托（ ）承擔其全部項目管理的任務。 A.施工總承包單位 B.設計總承包單位 C.設計-施工聯(lián)合體 D.項目管理咨詢公司,答案：D,140,在國際上業(yè)主方工程建設物資采購的常用模式有（ ）。 A.業(yè)主方自行采購 B.承包商采購 C.分包商采購 D.指定供應商 E.與承包商約定的指定供應商,答案：ABE,141,（）是識別、確定和分派項目角色、職責和報告關(guān)系的過程。 A.管理和物質(zhì)資源規(guī)劃 B.管理和人力資源規(guī)劃 C.組織和物質(zhì)資源規(guī)劃 D.組織和人力資源規(guī)劃,答案：D,142,組織和人力資源管理規(guī)劃是識別、確定和分派項目角色、職責和報告關(guān)系的過程，（）是其工作成果之一。 A.WBS B.OBS C.MIS D.PMIS,143,在項目生命期內(nèi)，制定的組織和人力資源計劃即要有恰當?shù)模ǎ?，又要隨項目的進展作必要的修改，適應變化了的情況。 A.穩(wěn)定性 B.協(xié)調(diào)性 C.強制性 D.權(quán)威性 E.連續(xù)性,答案：AE,144,設計和施工任務的總承包，設計、采購及其項目管理由（ ）進行。 A項目施工方 B項目總承包方 C項目投資方 D項目設計方,答案：B,145,設計、采購和施工的總承包被簡稱為（ ）。 AD-B承包 B聯(lián)合體承包 CEPC承包 DCM總承包,答案：C,146,設計-施工總承包和設計采購施工總承包都應對承包工程的全面負責，不包括以下（ ）項。 A.質(zhì)量 B.成本 C.工期 D.安全,答案：B,147,建設工程項目總承包在多數(shù)條件下采用（）。 A.項目設計文件 B.項目可行性研究報告 C.項目選址報告 D.項目建設綱要,答案：D,148,在國際上民用建筑項目總