麥肯錫-中糧集團(tuán)戰(zhàn)略咨詢報告.ppt

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),機(jī)密,以價值為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。,中國糧油食品進(jìn)出口(集團(tuán)) 有限公司,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),1,我們對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本觀點,企業(yè)的高層管理者，受股東和其他權(quán)益所有者的委托，充當(dāng)價值管理者的角色。高層經(jīng)理對于企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，也就是通過價值管理，創(chuàng)造價值的過程 戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)首先從挖掘具體業(yè)務(wù)的價值驅(qū)動因素著手，選取對企業(yè)價值敏感度最高而又切實可有作為的主要杠桿；然后制定明確的行動計劃和相應(yīng)的業(yè)績衡量指標(biāo)，以保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行 戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)對企業(yè)未來三年的目標(biāo)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)做出詳細(xì)的分析?？偛亢蜆I(yè)務(wù)單元交互式的規(guī)劃過程可以保證集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略的一致性 相應(yīng)的數(shù)據(jù)搜集和財務(wù)模型的建立，是好的戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的關(guān)鍵工具和技能。高層管理者應(yīng)當(dāng)以科學(xué)實證的態(tài)度來對待戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是做走過場的表面文章,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),2,研討會的內(nèi)容,戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系 戰(zhàn)略規(guī)劃的要素 戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),3,研討會的內(nèi)容,戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系 基本概念 從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值 從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值 戰(zhàn)略規(guī)劃的要素 戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),4,戰(zhàn)略規(guī)劃與公司價值創(chuàng)造密切相關(guān),在真實市場，價值創(chuàng)造是通過獲取高于資本機(jī)會成本的投資收益實現(xiàn)的 高于資本成本收益的投資越多，創(chuàng)造的價值就越大（即只要投入資本的收益率超過資本成本，業(yè)務(wù)的擴(kuò)展就能創(chuàng)造更大的價值） 戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是使預(yù)期現(xiàn)金流量現(xiàn)值或經(jīng)濟(jì)利潤現(xiàn)值（無論選擇這兩個中的哪一個，結(jié)果都相同）最大化 股市上公司股票的價值長遠(yuǎn)來說等于其內(nèi)在價值，內(nèi)在價值以市場對公司未來績效的期望為基礎(chǔ)，但市場對公司未來績效的期望可能不是一種公平的估計 期望的變化對股票的決定作用，超過了公司的實際績效所起的作用。清晰的有說服力的戰(zhàn)略規(guī)劃使資本市場能充分了解公司的價值,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),5,中國某集團(tuán)似乎在創(chuàng)造價值,銷售收入 人民幣億元,資料來源： 年度報告；麥肯錫分析,1993,1994,1995,年遞增率=35%,凈利潤 人民幣億元,1993,1994,1995,年遞增率=26%,舉例說明,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),6, 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善,不能提供財務(wù)業(yè)績方面的信息 可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值,凈利潤 銷售回報率(ROS) 每股收益,產(chǎn)量 市場份額,可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤 忽略了資本需求和資本成本,衡量標(biāo)準(zhǔn),缺陷,產(chǎn)值 銷售收入 收入增長,忽略了生產(chǎn)成本、銷售費用及其它管理費用,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),7,-,-,+,稅項 人民幣億元,固定資產(chǎn)和其它營業(yè)資產(chǎn) 人民幣億元,該集團(tuán)的投資資本回報較低,1993,1994,1995,10%,5.0,6.6,投資資本回報 百分比,資料來源： 年度報告；麥肯錫分析,23,23,35,稅后營業(yè)凈利潤 人民幣億元,230,461,530,投資資本 人民幣億元,228,463,514,2,-2,16,2,6,8,25,29,43,101,138,185,76,109,142,利、稅前利潤 人民幣億元,營運資本 人民幣億元,銷售收入 人民幣億元,經(jīng)營成本 人民幣億元,舉例說明,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),8,該集團(tuán)實際上在破壞價值,經(jīng)濟(jì)利潤,資料來源：年度報告；麥肯錫分析,人民幣億元,9.9,-12.0,-5.3,差幅,百分比,4.3,-2.6,-1.0,投資資本,人民幣億元,230,461,530,投資資本回報,百分比,10%,5.0,6.6,資本成本,百分比,5.7%,7.6,7.6,債務(wù)成本,百分比,4%,4,4,權(quán)重=85%,67%,67%,權(quán)重= 15%,股權(quán)成本,百分比,15%,15,15,-,X,舉例說明,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),9,投資者為公司提供資本目的是得到大于投資成本的回報,工業(yè) 金融 服務(wù)業(yè),企業(yè),資本提供者 股東 國家，省級或地方政府 雇員 機(jī)構(gòu) 私人投資者 債權(quán)人 銀行 機(jī)構(gòu),愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會,但期望獲得與投資成本相等或大于其它投資機(jī)會的回報,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),10,股東價值的創(chuàng)造,創(chuàng)造股東價值,增長,風(fēng)險,盈利性,為什么要最大化地創(chuàng)造股東價值,隨著資本市場的興起和日趨成熟，能夠始終如一地向股東遞交價值的公司可以獲得較高的價值評估 在另一方面，如果不能使股東價值最大化，會使投資者將資金轉(zhuǎn)移到其它公司，甚至其它市場，以尋求更高的回報 能夠使股東價值最大化的公司也傾向于享有更高的生產(chǎn)效率、員工滿意度和市場領(lǐng)先地位,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),11,公司經(jīng)理的根本職責(zé)是通過改進(jìn)最重要的價值驅(qū)動因素來提升公司的內(nèi)在價值及市值,價值驅(qū)動因素,毛利率 市場份額 發(fā)展速度 市場區(qū)間的選擇 資本運用的效率,財務(wù)指標(biāo),內(nèi)在價值,資本市場的表現(xiàn),舉例,投資回報率 銷售收入 利潤 經(jīng)濟(jì)利潤,折現(xiàn)現(xiàn)金流價值 期權(quán)價值,股東回報 市值增加,非上市公司,上市公司,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),12,而戰(zhàn)略規(guī)劃正是增加價值的具體行動指南,增加公司價值的思維框架,現(xiàn)有業(yè)務(wù) 就我負(fù)責(zé)的具體業(yè)務(wù)而言，價值的驅(qū)動要素是什么? 在不同的價值增長方案中，我應(yīng)該如何取舍？ 如何實施才能保證價值的實現(xiàn)？ 新業(yè)務(wù)/業(yè)務(wù)更替 有沒有通過新業(yè)務(wù)來提升公司價值的機(jī)會？,戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)回答的問題,目前的市值,內(nèi)部改進(jìn)和清理后的價值,內(nèi)部改進(jìn)后的價值,現(xiàn)有價值,增長、內(nèi)部改進(jìn)及變賣后的價值,總的潛在價值,價值最大化機(jī)會,認(rèn)識上的差異,經(jīng)營改進(jìn),變賣/新的所有者,新的增長機(jī)會,財務(wù)工程,1,4,5,3,6,2,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),13,以價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃為國際上不少企業(yè)創(chuàng)造了巨大的價值,行業(yè),由追求全國鋪開的全面增長轉(zhuǎn)向在優(yōu)勢地區(qū)首先建立足夠的規(guī)模 重新對保險產(chǎn)品進(jìn)行定位，增加在產(chǎn)品組合中高附加值產(chǎn)品的比重 選擇繼續(xù)在核心業(yè)務(wù)上尋求增長 某個業(yè)務(wù)單元中40的新項目被叫停 增加了不同的服務(wù)價格種類,帶來的價值影響,企業(yè)潛在價值上升了30到40，并反映在股票市值上,戰(zhàn)略規(guī)劃的決策,企業(yè)潛在價值上升了25,企業(yè)潛在價值增長了125,日用消費品公司 保險公司 銀行 電信企業(yè),業(yè)務(wù)單元的獨立潛在價值增長了240 NA,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),14,以價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃同樣將為中國企業(yè)帶來很大的益處,經(jīng)常強(qiáng)調(diào)銷售收入及利潤增長，忽略資本生產(chǎn)率的重要性 資源(資金，優(yōu)秀人才) 稀缺 缺乏管理流程/系統(tǒng) 信息不足/不完整/不精確 與資本市場溝通欠佳,將管理集中于推動獲利增長的驅(qū)動因素 對遠(yuǎn)景目標(biāo)的適宜性進(jìn)行評估 明確制定實現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的途徑(例如：將投資進(jìn)行優(yōu)先性排序) 產(chǎn)生公司持續(xù)增長所需的現(xiàn)金 了解管理及業(yè)績差距 提供機(jī)會 對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的深層目標(biāo)進(jìn)行思考(重點從產(chǎn)量/利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量) 加強(qiáng)與資本市場的溝通 以價值為取向的觀念更好地理解競爭 提高管理技能,典型中國企業(yè)的特點,以價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃對中國公司的貢獻(xiàn),COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),15,研討會的內(nèi)容,戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系 基本概念 從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值 從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值 戰(zhàn)略規(guī)劃的要素 戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),16,發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)關(guān)鍵價值驅(qū)動因素的過程,第一階段,跨部門的研討會,就價值樹的內(nèi)部討論,訪談/訪問,確定企業(yè)的價值樹,第二階段,第三階段,財務(wù)及市場模型的量化研究,15-20個主要價值驅(qū)動因素,可操作性 評估,深入分析,初步篩選,3-5個主要價值驅(qū)動因素,戰(zhàn)略規(guī)劃,實施方案,業(yè)績指標(biāo),量化檢驗及敏感性分析,優(yōu)先排序,具體工作,工作成果,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),17,企業(yè)價值樹不是對財務(wù)指標(biāo)的簡單分解，而是需要挖掘深層次的價值驅(qū)動因素,財務(wù)指標(biāo),固定資產(chǎn)投入,經(jīng)濟(jì)利潤,投資規(guī)模,投資凈回報率,表層營運指標(biāo),市場份額 分銷鋪貨范圍,深層價值驅(qū)動因素,價格水平 產(chǎn)品組合的安排 生產(chǎn)線的使用率 帳款回籠情況,流通資金投入,現(xiàn)金,毛利率,營銷費用率,管理費用率,資本周轉(zhuǎn)次數(shù),產(chǎn)品知名度 產(chǎn)品概念的吸引力及獨特性 渠道伙伴的選擇 生產(chǎn)與銷售的配合,品牌實現(xiàn)溢價的能力 新產(chǎn)品推出的管理 品種優(yōu)化減少生產(chǎn)復(fù)雜性的進(jìn)展 分銷商政策及管理系統(tǒng),戰(zhàn)略規(guī)劃所應(yīng)提出的目標(biāo),戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容，回答怎么去做的問題,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),18,價值樹的形式可隨不同的業(yè)務(wù)而有所不同 榨油業(yè)務(wù)舉例,財務(wù)指標(biāo),榨油毛利,榨油業(yè)務(wù) 價值,大豆期貨業(yè)務(wù)能力的加強(qiáng) 生產(chǎn)成本的進(jìn)一步降低 與更多的客戶建立聯(lián)系 提高散油銷售隊伍能力 減少在過剩產(chǎn)能上不必要的投入 通過租憑方式獲得產(chǎn)能,第二層價值驅(qū)動因素,榨油量,資本投入,是否能通過加速推動國內(nèi)散油期貨等創(chuàng)新交易方式來更好地保護(hù)毛利水平？,第一層價值驅(qū)動因素,是否能通過B2B品牌的建立/加強(qiáng)來擴(kuò)大散油的市場面？,如何充分利用市場的周期性來做適時的投資，來提高投資回報率？,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),19,經(jīng)驗表明，對于周期性強(qiáng)的行業(yè)來說，企業(yè)價值最大化來自于明智的工廠買賣和財務(wù)杠桿的使用,Source: McKinsey analysis,在產(chǎn)能緊張時自建廠,在整個周期中均勻地通過 自建廠擴(kuò)大產(chǎn)能,在周期低谷，產(chǎn)能富裕時建廠,在周期低谷時通過買廠來 增加產(chǎn)能,利用財務(wù)杠桿來買廠,在合適的時機(jī)通過財務(wù)杠桿來買賣工廠,358.0,石化行業(yè)舉例,投資回報率 百分比,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),20,價值樹的形式可隨不同的業(yè)務(wù)而有所不同 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)舉例,財務(wù)指標(biāo),單位銷售銷售毛利,房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 價值,平均單位銷售價格 建筑成本 宣傳力度 市場營銷計劃的有效性 資本占用時間 融資技巧的運用,第二層價值驅(qū)動因素,售出面積,現(xiàn)金流的情況,目標(biāo)銷售對象是否定位準(zhǔn)確？ 價值定位是否與實際市場現(xiàn)實相符？,第一層價值驅(qū)動因素,是否考慮到了相似及替代產(chǎn)品的競爭？ 不可控制的外部配套設(shè)施是否能跟上我們的步伐？,宏觀環(huán)境正處于一個什么樣的周期？現(xiàn)在投入資本是否是最佳時機(jī)？,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),21,投資巨大的Canary Wharf在商業(yè)上的失敗就是因為沒有對深層次的價值驅(qū)動因素做認(rèn)真研究,Source: McKinsey analysis,Canary Wharf是倫敦郊外格林威治天文臺附近泰晤士河邊的一片土地。在八十年代以前一直空閑，而周圍被認(rèn)為是藍(lán)領(lǐng)的居住區(qū)，交通不方便，形象也不是很好 加拿大的Reichmanns公司從英國政府手里廉價拿到了這片土地進(jìn)行開發(fā)，發(fā)展倫敦新的辦公區(qū)（類似巴黎的La Defense）。整個工程投資近40億美元 工程完工后，在頭幾年的銷售出租情況大大低于預(yù)期，嚴(yán)重影響了公司的現(xiàn)金流。加上其它債務(wù)負(fù)擔(dān)，Reichmanns公司最終倒閉,對目標(biāo)市場了解不深，低估了英國人對于倫敦傳統(tǒng)高級辦公區(qū)的依戀程度，錯誤認(rèn)為只要能提供更寬敞更現(xiàn)代的辦公環(huán)境就能吸引大批租戶 對配套設(shè)施估計過于樂觀。Jubilee線地鐵比預(yù)定通車時間完了很多，使倫敦城內(nèi)到Canary Wharf的交通在最初幾年都很不方便 倫敦建筑法規(guī)的變化（對建筑層數(shù)的放寬）使市中心的新辦公樓增加，給Canary Wharf帶來了新的競爭。,失敗的原因,Canary Wharf 開發(fā)的失敗,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),22,在建立了價值樹后，第二階段的任務(wù)是對價值驅(qū)動因素進(jìn)行深入分析，尋找最關(guān)鍵的杠桿,保險公司舉例,毛利差,流失比率,獲取費用,$325,380,525,驅(qū)動因素,210 b.p.,13%,200%,265 b.p.,7%,120%,高價值端,低價值端,估計的變動區(qū)間,價值區(qū)間 百萬美元,基數(shù) = 300,敏感性分析,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),23,隨后企業(yè)應(yīng)制定有針對性的業(yè)績指標(biāo)，將一線工作小組與經(jīng)營單位的經(jīng)濟(jì)利潤聯(lián)系起來,經(jīng)營利潤 資本利用率 股本成本 債務(wù)成本 資本結(jié)構(gòu) 營運資本 固定資產(chǎn) 其它凈資產(chǎn),投資資本回報率,加權(quán)平均資本成本率,財務(wù)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn),銷售隊伍生產(chǎn)率 設(shè)備利用率 生產(chǎn)周期時間 交貨成本/時間 應(yīng)收/應(yīng)付款變化 產(chǎn)出率 單位產(chǎn)品成本 勞動生產(chǎn)率 廢品率,經(jīng)營價值的驅(qū)動因素(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)),投資資本,經(jīng)營單位經(jīng)濟(jì)利潤,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),24,研討會的內(nèi)容,戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系 基本概念 從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值 從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值 戰(zhàn)略規(guī)劃的要素 戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),25,企業(yè)若要能持續(xù)增長，必須保持充足的發(fā)展“后勁”,層面 2 的新業(yè)務(wù)成為層面1的核心利潤與現(xiàn)金來源,層面 3 “種籽”成為層面2的新業(yè)務(wù)推動成長的動力,需要保持此層面有充足的創(chuàng)意，才能保持長久的成長,利潤,時間,層面 1,層面 2,層面 3,創(chuàng)新性想法,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),26,新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的制定主要有五個步驟,通過發(fā)展新業(yè)務(wù)， 提高企業(yè)價值的關(guān)鍵 要素,準(zhǔn)確分析市場機(jī)會,將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形機(jī)遇,認(rèn)識到關(guān)鍵性知識/技能的 差距，采取階梯式發(fā)展方法 彌補(bǔ)差距,深刻理解公司的無形資產(chǎn),根據(jù)不同層面協(xié)調(diào)發(fā)展新業(yè)務(wù) 的舉措,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),27,第一步是分析潛在業(yè)務(wù)的市場機(jī)會,吸引力大,吸引力小,市場吸引力,弱,強(qiáng),企業(yè)競爭力,1. 確定各項業(yè)務(wù)范圍,業(yè)務(wù)1,業(yè)務(wù)2,業(yè)務(wù)5,業(yè)務(wù)3,業(yè)務(wù)4,2. 評估市場吸引力,3. 評估企業(yè)競爭實力,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),28,第二步是分析企業(yè)自身的特點和能力，其中也包括無形資產(chǎn)和能力,通過資本投資實現(xiàn)市場進(jìn)入 “擁有所有資產(chǎn)” 利潤等于或低于融資成本 財務(wù)風(fēng)險相對較高 緩慢且不靈活,通過優(yōu)質(zhì)的無形資產(chǎn)價值實現(xiàn)市場進(jìn)入 通過聯(lián)盟和交易體系來減少金融資本的不明智使用 利潤高于融資成本 財務(wù)風(fēng)險相對較低 迅速且有巨大的靈活性,過去企業(yè)競爭主要依賴 有形資產(chǎn),而現(xiàn)在無形資產(chǎn)的競爭 變得更為重要,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),企業(yè)的無形資產(chǎn)主要包括知識，關(guān)系，聲譽(yù)，人員四部分,實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價值的能力,高,低,知識,關(guān)系,聲譽(yù),人員,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),創(chuàng)建主要依賴無形資產(chǎn)的新業(yè)務(wù),投資以提高配置能力,理解無形資產(chǎn)的價值,是,否,無形資產(chǎn)是否易被重新配置？,無形資產(chǎn)在核心業(yè)務(wù)以外的應(yīng)用是否有價值？,否,是,否,是,無形資產(chǎn)是否有明顯特點？,是,否,市場先行者是否有優(yōu)勢？,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),31,制定新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的第三步是將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形機(jī)遇,吸引力大,吸引力小,市場吸引力,弱,強(qiáng),企業(yè)相關(guān)競爭力,是否能消除 能力差距？,是否擁有足夠的實力與現(xiàn)存企業(yè)競爭,?,存在的機(jī)會 消費者 產(chǎn)品 流程,?,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),32,第四步是在對市場吸引力和企業(yè)無形資產(chǎn)競爭力評估的基礎(chǔ)上決定各業(yè)務(wù)投資順序,利潤,第二層面,第三層面,時間,已具備完整的能力基礎(chǔ),通過購買或自己發(fā)展所需能力,能力要求可能不十分清楚,企業(yè)能力,第一層面,在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù),作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會,重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長并確保現(xiàn)金流,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),33,最后則是通過多種方式（自身發(fā)展和外部并購、合資、聯(lián)盟）實現(xiàn)業(yè)務(wù)的階梯式增長,優(yōu)點 缺點 何時選擇,自身發(fā)展,外部并購、合資、聯(lián)盟,企業(yè)保留對所有業(yè)務(wù)職能的最大限度控制 發(fā)展過度相對緩慢，在成熟的市場不易建立規(guī)模 發(fā)展新業(yè)務(wù)所需的創(chuàng)業(yè)精神常常與成熟企業(yè)的固有文化相矛盾 行業(yè)自身發(fā)展迅速 技術(shù)更新創(chuàng)造了新的發(fā)展機(jī)會 企業(yè)自身強(qiáng)大的能力可以在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到發(fā)揮 企業(yè)具備創(chuàng)新的產(chǎn)品/服務(wù) 沒有合適的收購對象,迅速進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域并獲得大規(guī)模發(fā)展 風(fēng)險大，需要一次性的巨額資本資源投入 合資和聯(lián)盟會失去對一些業(yè)務(wù)職能的控制 收購雖保留控制權(quán)，但通常付價過高 涉及復(fù)雜的談判及整合過程 存在有吸引力的購買機(jī)會，價格合適 整合后可產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng) 企業(yè)自身的能力可以在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到發(fā)揮,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),34,吉列公司1986年的情況表明在業(yè)務(wù)單元層面對未來有很多選擇方案,Braun產(chǎn)品 衛(wèi)生用品和化妝品 刀片和剃須刀,Oral-B （1984年收購) 文具用品 Papermate Liquid Paper,研發(fā)項目（未來的超極感應(yīng)剃須刀） 準(zhǔn)備推出Daisy Plus 婦女用剃須刀 探討 Wilkinson Sword的收購,美國國內(nèi)市場已成熟,進(jìn)入巴基斯坦和韓國（1987）,在歐洲及其它地區(qū)銷售增長較強(qiáng) 進(jìn)入中國和埃及（1983） 厄瓜多爾和烏拉圭 （1985）和印度（1986）,Oral 口腔護(hù)理產(chǎn)品,擴(kuò)大各個地區(qū)的銷售（吉列國家）,高檔牙刷 （Ultra line） 兒童牙刷,基本產(chǎn)品 雙面刀片 Atra旋轉(zhuǎn)頭剃須工具,將Atra Plus系統(tǒng)引入美國 在選中的幾個國家中推出新型潤滑條丟棄型刀片 (MicroTrac, Good News Plus),美國銷售 (Papermate Flair 和其它核心品牌),增加Liquid Paper 涂改液的業(yè)務(wù) 金屬質(zhì)地的簽字筆 拉美市場,收購的選擇方案，可能收購Waterman 準(zhǔn)備剝離ST Dupont品牌 開發(fā)Flex Grip stick粘性筆,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,公司層面3幾乎沒有什么業(yè)務(wù)，但業(yè)務(wù)單元各層面業(yè)務(wù)分布均衡,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),35,吉列公司1995年的情況表明大量業(yè)務(wù)都是新業(yè)務(wù),Oral-B Braun 新產(chǎn)品 衛(wèi)生用品和化妝品 刀片和剃須刀,文具產(chǎn)品: Papermate、 Parker、Waterman,業(yè)務(wù)80%分布在北美或歐洲大陸,全球范圍內(nèi)通過吉列連鎖形式擴(kuò)張,使發(fā)展中國家用戶從使用低價值的碳鋅電池升級為使用高價值的堿性電池 開發(fā)高性能的可充電電池,探討進(jìn)入新領(lǐng)域 (如，Duracell電池業(yè)務(wù)),注: 吉列1996年收購Duracell；增加了22.5億美元,在美國以外地區(qū)推出擠壓手柄牙刷 開發(fā)耐用型牙線和細(xì)纖維牙刷毛用整根牙刷毛刷凈牙菌斑 進(jìn)入埃及、印度支那和北非(1995年),在80個其他國家中推出超級感應(yīng)刀片 計劃在1998年(3月3日)推出新型的具有革命性的研發(fā)剃須產(chǎn)品 收購Wiltech印度公司(1995) 計劃收購捷克和俄羅斯的刀片生產(chǎn)廠 探討進(jìn)入新市場(羅馬尼亞、南斯拉夫),超級感應(yīng)刀片開始取帶多層Atra和Trac II的市場 將超級感應(yīng)刀片推廣到60個國家 在美國推廣女用超級感應(yīng)刀片(1992年) 在歐洲大陸和加拿大推廣超級感應(yīng)刀片(1993年),在新興市場中擴(kuò)大雙面刀片市場并使各地客戶開始使用雙面刀片 建立俄羅斯的銷售 在歐洲和拉美推出女用超級感應(yīng)刀片(1994) 在英國、美國和日本推出超級感應(yīng)刀片(1995) 在主要國家中推出超級感應(yīng)刀片(1995),在美國推出雙材料擠壓手柄 Contura牙刷(高價值) 超級牙線 在中國、越南、巴基斯坦建立業(yè)務(wù)(1993-94年進(jìn)入),牙刷 口腔護(hù)理產(chǎn)品 漱口水 專業(yè)口腔產(chǎn)品,第2和第3層面的業(yè)務(wù)在9年間已經(jīng)完全更新了 1986年的第三層面業(yè)務(wù)已經(jīng)成為1995年的核心業(yè)務(wù)(如超級感應(yīng)刀片、新國家和Waterman),層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),36,吉列在成長過程中盡管運用了各種不同程度的自由，但大部分成長源于五個方面,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),37,研討會的內(nèi)容,戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系 戰(zhàn)略規(guī)劃的要素 戰(zhàn)略規(guī)劃程序 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),38,建議的戰(zhàn)略規(guī)劃程序,目的 制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向,原則 戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對將來的展望 公司總裁及業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃 總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)(含業(yè)務(wù)群領(lǐng)導(dǎo))投入大量時間對各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度 公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者 戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ) 戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要,3. 總部質(zhì)詢/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,2. 業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃,1. 公司總部 制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略議題分析及解決,主要內(nèi)容 (以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例) 1. 業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述 2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務(wù)單元的影響分析 3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析 4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內(nèi)外競爭者) 5. 本業(yè)務(wù)單元三年戰(zhàn)略(方案) 6. 業(yè)務(wù)單元三年財務(wù)目標(biāo)預(yù) 測 7. 配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié),COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),39,各業(yè)務(wù)群/單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略,質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任,公司最高領(lǐng)導(dǎo)層,總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門,業(yè)務(wù)群,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo),審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況 發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題 為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機(jī)遇和挑戰(zhàn)分析 總結(jié)前期業(yè)務(wù)群業(yè)績完成情況 深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機(jī)遇/挑戰(zhàn) 資料輸入,形成當(dāng)期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標(biāo) 為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標(biāo) 制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略目標(biāo) 確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計劃進(jìn)行,指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略進(jìn)行深入分析 提供戰(zhàn)略模板 向業(yè)務(wù)單元提供指導(dǎo)和幫助 積極參與管理業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制定 對初步的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略提出修改要求 制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略 根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略,審核各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃 決定各級最終戰(zhàn)略目標(biāo)及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃 向最高領(lǐng)導(dǎo)層提供對業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的分析意見 形成公司戰(zhàn)略計劃 保證各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略計劃的質(zhì)量 陳述業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略 向最高領(lǐng)導(dǎo)層陳述業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)單元,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),40,戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預(yù)期效果,要點 戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營/預(yù)算程序的起點，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行 戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機(jī)會，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢,預(yù)期效果 建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展 幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火” 公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展,各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略,質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo),COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),41,CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo),戰(zhàn)略規(guī)劃程序?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展至關(guān)重要,業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃,主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達(dá)和批閱的過程 迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競爭態(tài)勢 把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到經(jīng)營層面 為公司迎接挑戰(zhàn)和機(jī)遇做好準(zhǔn)備,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),42,交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的一致性,由上至下 公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠(yuǎn)目標(biāo) 公司總部將整體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個業(yè)務(wù)群 公司將分解目標(biāo)傳達(dá)給各業(yè)務(wù)群，由各業(yè)務(wù)群根據(jù)規(guī)劃制定業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)群再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃,公司最高領(lǐng)導(dǎo)層,資料來源：麥肯錫公司,業(yè)務(wù)群,由下至上 各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受業(yè)務(wù)群的審核 各業(yè)務(wù)群將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報，接受指導(dǎo)和審查 最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)審核各業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略，確保各業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),43,各層次戰(zhàn)略計劃的側(cè)重點各不相同,公司,業(yè)務(wù)群,業(yè)務(wù)單元,遠(yuǎn)景目標(biāo) 長期/財務(wù)目標(biāo) 業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合 投資分配 大型發(fā)展機(jī)遇,業(yè)務(wù)單元組合 投資分配 相關(guān)增長機(jī)遇 創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng),發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場，哪個地域競爭 如何競爭 價值定位 競爭優(yōu)勢來源 相關(guān)增長機(jī)遇,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),44,公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容,主要內(nèi)容,1. 公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo) 2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對 公司影響的評估 今后三年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望 宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對本公司造成的影響 主要發(fā)展機(jī)會 主要威脅 3. 本公司現(xiàn)狀分析 各業(yè)務(wù)單元情況、業(yè)績及趨勢 各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢、弱點,4. 公司未來三年戰(zhàn)略目標(biāo) 公司未來三年業(yè)務(wù)重組 放棄哪些產(chǎn)業(yè) 進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè) 各中心的發(fā)展側(cè)重點 主要戰(zhàn)略舉措 關(guān)、停、并、轉(zhuǎn) 合資、兼并 5. 集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)預(yù)測 總銷售額 投資資本回報(ROIC) 6. 主要資源需求預(yù)測 資本投資 人才 7. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié),COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),45,業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容,主要內(nèi)容,1. 本業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo) 2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本業(yè)務(wù)單元影響的評估 今后三內(nèi)年國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢 今后三內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望 產(chǎn)品發(fā)展趨勢 主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化 宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對本中心造成的影響 創(chuàng)造的主要機(jī)會 造成的主要威脅 3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析 本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢 本業(yè)務(wù)單元主要競爭優(yōu)勢及弱點 4. 業(yè)務(wù)單元面臨的主要競爭對手分析(國 內(nèi)外競爭者) 競爭對手近幾年業(yè)績分析(和本業(yè)務(wù)單元比較) 競爭對手可能在以下三年采用的戰(zhàn)略舉措 對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅,5. 本業(yè)務(wù)單元三年戰(zhàn)略(方案) 本公司今后三年將在哪些市場競爭 地理市場 產(chǎn)品定位 業(yè)務(wù)模型 如何競爭：主要競爭手段 主要戰(zhàn)略舉措 市場擴(kuò)張 新客戶、渠道的建立 6. 業(yè)務(wù)單元三年經(jīng)營及財務(wù)目標(biāo)預(yù)測 主要增長點預(yù)測 總銷售額 市場份額 投資資本回報(ROIC) 7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測 資本投資 人才 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié),COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),46,高層領(lǐng)導(dǎo)通過年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會對各 業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行集體質(zhì)詢,會議目的： 為公司年度最重要的管理會議，對各業(yè)務(wù)群及下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性,參加人員： 總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、人力資源、副總裁，各業(yè)務(wù)群副總裁，及各業(yè)務(wù)群下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本業(yè)務(wù)群規(guī)劃時出席),時間： 九月上旬，三天(在公司以外的會議地點，以避免干擾),會議議程： 議題 總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標(biāo) 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿) 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會議規(guī)則 各業(yè)務(wù)群呈報業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質(zhì)詢 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務(wù)群需修改的要點及時間表 總裁總結(jié)/宣布閉會,會議規(guī)則： 各業(yè)務(wù)群以及業(yè)務(wù)單元的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁 質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ) 質(zhì)詢對事，不對人 與會人員對各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán),時間(小時) 1 1.5 4X5 1 0.5 24小時,需提前準(zhǔn)備的材料： 材料 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的會議議程及規(guī)則，材料要求 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿) 各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,提前量 3周 45周 1周,會后后續(xù)活動： 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)、分發(fā)會議上關(guān)于各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表 責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進(jìn)度，總裁最終審批,供參考,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),47,高層領(lǐng)導(dǎo)以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對業(yè)務(wù)單 元的戰(zhàn)略規(guī)劃的各個方面提出質(zhì)詢,XX業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？,這個業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)是不是夠高？雄心夠不夠大？,他對其業(yè)務(wù)單元短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？,他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？,他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？,這個業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來實施這個方案？,他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？,他似乎對規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),48,年度質(zhì)詢過程 半天到一天的會議 2-5個業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，6個公司級經(jīng)理和副總裁參加 威爾奇每年都參加大的業(yè)務(wù)單元的會議，偶爾參加小業(yè)務(wù)單元的會議 每年一次，CEO花一天時間審核27個運營單元的戰(zhàn)略,年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會舉例,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),49,成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素,1. 以經(jīng)營單位為中心 效益驅(qū)動 高層領(lǐng)導(dǎo)的重視 4. 由負(fù)責(zé)實施的人來領(lǐng)導(dǎo) 5. 滲透到組織的各個級別之中 6. 集中于良好的信息/事實基礎(chǔ) 7. 通過真正的對話來進(jìn)行,資料來源： 麥肯錫對銷售增長穩(wěn)定、利潤業(yè)績驕人的十大跨國公司的調(diào)查,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),50,研討會的內(nèi)容,戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系 戰(zhàn)略規(guī)劃的要素 戰(zhàn)略規(guī)劃程序 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),51,內(nèi)部競爭力分析,戰(zhàn)略制訂,財務(wù)預(yù)測,市場環(huán)境分析,組織結(jié)構(gòu)及能力,三個戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個重要環(huán)節(jié),“五種力量對比”理論,“SWOT”分析,基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型,戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),52,對市場環(huán)境分析的十分有用的“五種力量”理論,決定供應(yīng)商力量大小的主要因素 所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度 供應(yīng)商變更成本 是否存在替代品 供應(yīng)商的市場份額 采購量對于供應(yīng)商是否重要 該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例 該供應(yīng)貨品/服務(wù)對下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響 行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨勢,決定替代威脅性的主要因素 替代品的價格 轉(zhuǎn)換成本 買家對替代品的接受程度,決定進(jìn)入壁壘強(qiáng)弱的主要因素 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 技術(shù)專長的多少 品牌的強(qiáng)弱 顧客轉(zhuǎn)變成本 是否資本密集 獲得分銷渠道的難易 成本優(yōu)勢的堅固程度 現(xiàn)有廠家的行為特點,決定買方力量大小的主要因素 討價還價能力 相對市場份額 數(shù)量 轉(zhuǎn)換成本 信息 豎向一體化的能力 替代產(chǎn)品 價格敏感性 采購總量 產(chǎn)品差異性 品牌 對質(zhì)量感受的影響 買方的利潤 決策者的動機(jī),決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的主要因素 行業(yè)增長速度 固定成本/附加價值 能力利用率 產(chǎn)品差異程度 品牌認(rèn)知度 轉(zhuǎn)換成本 市場份額的集中與平衡 信息復(fù)雜度 競爭者的背景 退出成本,2. 新玩家,3. 買家,4. 替代產(chǎn)品,1. 供應(yīng)商,5. 行業(yè)內(nèi)部競爭程度,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),53,機(jī)會/挑戰(zhàn) 供與求各將如何變化？ 行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益將如何變化 造成行業(yè)劇變的潛在契機(jī)有那些？ 競爭對手將有什么舉動？,中糧公司,SWOT分析把公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境結(jié)合起來,利用機(jī)會,發(fā)揮優(yōu)勢,對付威脅,彌補(bǔ)弱點,優(yōu)勢/弱點 公司靠什么資產(chǎn)/能力來保持與加強(qiáng)目前的競爭地位？ 削弱公司競爭力的資產(chǎn)/能力有那些？,可用來作內(nèi)部能力評 價和競爭分析,從各種外部因素中找 出潛在的機(jī)會與挑戰(zhàn),COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),54,基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素,如何提高經(jīng)營額和市場份額 （損益表上部）,價值定位,理解價值需求,選定目標(biāo),選擇價值,產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計,采購,制造,提供價值,交貨和收費,服務(wù),決定利益/價格比,信息內(nèi)容,宣傳價值,廣告,促銷及公關(guān),價值交付系統(tǒng),如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù) （損益表中部）,如何銷售 （損益表下部）,如何進(jìn)行市場細(xì)分 向目標(biāo)市場提供什么與競爭對手不同的價值 如何讓客戶認(rèn)為他們付出的價錢是合理的,如何以最低成本提供所承諾的價值 如何獲取所需的能力 如何利用已有的能力 提高單個行為的效率 改善行為之間的協(xié)同性,如何讓客戶理解我們的價值定位 如何提升客戶對于我們的價值感受 如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),55,業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃要點,2. 內(nèi)部競爭力分析 2.1. 優(yōu)勢 2.2. 劣勢 2.3. 機(jī)會 2.4. 威脅,3. 戰(zhàn)略 3.1. 使命和遠(yuǎn)景(為何) 3.2. 產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種) 3.3. 價值定位 3.4. 戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序 3.5. 成長階段(何時) 3.6.價值實現(xiàn)和能力獲取(如何) 3.7. 實施計劃 3.8. 機(jī)會及風(fēng)險,4. 財務(wù)預(yù)測 4.1. 損益預(yù)測 4.2. 現(xiàn)金流量預(yù)測 4.3. 敏感性分析,5. 組織結(jié)構(gòu)要求 組織結(jié)構(gòu)概述,1. 市場及競爭環(huán)境 1.1. 市場供應(yīng) 1.2. 進(jìn)入壁壘 1.3. 市場需求 1.4. 替代品 1.5. 競爭態(tài)勢,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),56,市場供應(yīng)主要供應(yīng)商,主要供應(yīng)商,市場份額,供應(yīng)能力,價格水平比較,供應(yīng)商1,供應(yīng)商2,供應(yīng)商3,供應(yīng)商n,. . . .,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),57,進(jìn)入壁壘進(jìn)入市場的難易程度,對企業(yè)能力的要求 技術(shù)專長的要求 品牌的要求 獲得分銷渠道的難易 成本優(yōu)勢的重要性,行業(yè)自身保護(hù)程度 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 資本要求 政策保護(hù)程度 現(xiàn)有廠家行為特點,高,低,低,高,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),58,說明,2001,2002,2003,2004,2005,年遞增率 2001-2005,X,X,X,X,X,單位：百萬美元,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,100%=,X%,產(chǎn)品3,X%,X%,X%,X%,X%,市場及競爭態(tài)勢 市場需求市場規(guī)模預(yù)測,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),59,競爭態(tài)勢 主要競爭對手分析,主要對手,主要產(chǎn)品,優(yōu)勢,市場占有率,主要客戶,劣勢,國 際,國 內(nèi),示意,公司1,公司2,公司3,公司4,公司5,公司6,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),60,替代品威脅性分析買家對替代品的接受程度,用戶對各產(chǎn)品的接受程度指數(shù) * 市場調(diào)查結(jié)果，樣本N,替代品1,替代品2,替代品3,替代品n,. . .,* 15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受,對各替代品優(yōu)劣勢的評價 替代品1 替代品2 替代品3 替代品n,. . .,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),61,內(nèi)部競爭力分析,優(yōu)勢,劣勢,威脅,機(jī)會,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),62,制定戰(zhàn)略首先要明確公司的使命和遠(yuǎn)景目標(biāo),使命,遠(yuǎn)景目標(biāo),價值,宗旨,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),63,產(chǎn)品與服務(wù)組合(何處競爭),我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？ 我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？ 我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？,我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？ 我們今后發(fā)展的重點應(yīng)該在哪里？,我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？ 向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？,產(chǎn)品,地域,客戶,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),64,價值定位,客戶群1,客戶群2,客戶群3,客戶群4,技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道,客戶群,產(chǎn)品和服務(wù),價值定位,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),65,戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序,示意,等待機(jī)會,優(yōu)先發(fā)展,最后考慮,充分關(guān)注,舉措2,舉措3,舉措1,舉措4,低,高,易,難,實施舉措可能的收益 價值創(chuàng)造 協(xié)同效應(yīng),實施舉措的難易程度 技能要求 資金要求 人員要求,排序結(jié)果 舉措1 舉措4 舉措3 舉措2,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),66,對各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面,利潤 投資資本回報 現(xiàn)金流,銷售收入 凈現(xiàn)值 市場占有率,期權(quán)價值,衡量標(biāo)準(zhǔn),業(yè)務(wù)維持者,建立業(yè)務(wù)者,高瞻遠(yuǎn)矚者,員工,以財務(wù)方面為主,以里程碑為主,以行為活動為主,激勵理念,利潤,第二層面 在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù),第三層面 作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會,時間安排,集中于業(yè)績,營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境,探索/特許的地位,關(guān)鍵成功因素,已具備完整的能力基礎(chǔ),正通過購買或自己發(fā)展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,能力,第一層面 重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長和現(xiàn)金流,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),67,成長階梯(何時競爭),利潤,我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎？ 我們?nèi)绾翁岣咴趪H市場上的占有率？ 我們應(yīng)集中滲入哪個客戶群？,我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張哪些新產(chǎn)品？ 我們什么時候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的產(chǎn)品？ 新產(chǎn)品成長速度如何？,制定可行性方案的最佳途徑是什么？ 我們將如何安排有限的資源？,階段1 核心產(chǎn)品的擴(kuò)張與防守,階段2 發(fā)展新興的產(chǎn)品,階段3 建立可行方案,時間 (年),示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),68,價值實現(xiàn)(如何競爭) 價值鏈系統(tǒng),議題,研發(fā),營銷,銷售,服務(wù),我們應(yīng)當(dāng)涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？ 價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？,價值鏈重點,制造,重點研究開發(fā)哪種技術(shù)?,是否大規(guī)模進(jìn)入制造業(yè)？,如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進(jìn)行有針對性的營銷？,什么是最有效的銷售手段和渠道？,提供何種服務(wù)，針對什么類型的客戶？,資料來源：麥肯錫分析,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),69,價值實現(xiàn) (如何競爭) 所需能力,首創(chuàng)目前缺乏哪些能力？ 應(yīng)該如何獲得這些能力？,能力平臺,營運能力,實現(xiàn)增長的能力,特殊資產(chǎn),特殊關(guān)系,購并與合并,融資、風(fēng)險管理和成交能力,資產(chǎn)運用效率,技術(shù)專利,品牌,政府關(guān)系,互補(bǔ)關(guān)系,研發(fā),生產(chǎn)制造,銷售與服務(wù),示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),70,價值實現(xiàn) (如何競爭) 合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略,技能1,內(nèi)部 自建,分拆/ 出售,示意,技能2,技能3,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),71,具體的實施計劃,1. 確定組織結(jié)構(gòu)， 戰(zhàn)略方向及投入 對建議進(jìn)行修改并決定組織結(jié)構(gòu) 確定戰(zhàn)略方向與產(chǎn)品組合 確認(rèn)投資預(yù)算及支持 2. 建立業(yè)務(wù)發(fā)展 確定詳細(xì)人員編制及薪酬 招聘并確定關(guān)鍵管理人員 完成隊伍組建,2003,主要活動,責(zé)任人,舉例,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),72,機(jī)會及風(fēng)險,客戶對產(chǎn)品的需求,技術(shù)成熟時間,供貨商的支持,機(jī)會及風(fēng)險,可能的對策,WTO的 沖擊,舉例,政府對政策的變化,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),73,五年的財務(wù)預(yù)測,損益表 收入 銷量 總收入 毛利率 營業(yè)利潤率 現(xiàn)金流量表 息稅前凈利(EBIT) 稅金(現(xiàn)金) 折舊 固定資產(chǎn)投資 營業(yè)營運資本變動 自由現(xiàn)金流(FCF),2001,2002,2003,2004,2005,舉例,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),74,對財務(wù)預(yù)測結(jié)果的敏感性分析,基本假設(shè) 市場規(guī)模 市場份額 價格 樂觀假設(shè) 市場規(guī)模 市場份額 價格 悲觀假設(shè) 市場規(guī)模 市場份額 價格 ,舉例,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),75,組織結(jié)構(gòu)要求,組織結(jié)構(gòu)概述,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元,舉例,崗位職責(zé)描述,職位 匯報關(guān)系 使命 崗位職責(zé) 參與的關(guān)鍵流程 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 所需能力,經(jīng)營流程概述,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),76,研討會的內(nèi)容,戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系 戰(zhàn)略規(guī)劃的要素 戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具 關(guān)鍵信息內(nèi)容及來源 價值評估概念和方法 折現(xiàn)現(xiàn)金流量模型,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),77,公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容,主要內(nèi)容,1.