《管理學(xué)》第十章--控制.ppt

第十章 控制,案例1：,在某大型電子零件批發(fā)公司的一家連鎖商店里，剛出任經(jīng)理的比爾正為一些事搞得心煩意亂。店里兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜餡餅。因?yàn)樯倭艘粋€售貨員，顧客們在店里等候服務(wù)已經(jīng)司空見慣。更令人頭痛的是，這家零售商店的營業(yè)額一直達(dá)不到公司的平均水平。當(dāng)比爾對售貨員們談及這兩件事的時候，他們不屑一顧地答道：“你看看公司付給我們多少工資！你還能要求什么？”,比爾對他們回應(yīng)道：“在我們討論工資的事并且談出點(diǎn)眉目來之前，有一件要緊的事，就是要你們明確知道我對你們的工作有什么要求。讓我們來確定三件事：第一，在安排好的上班時間內(nèi)，誰也不可以離開商店。當(dāng)然，在你們的午餐時間里，你們愛干什么都行。第二，如果這家商店還要營業(yè)，不搬到別處去的話，我們每天的平均銷售額應(yīng)該是1000美元?？偣镜挠涗洷砻?，每位顧客大約購買5美元的貨，那就是說，一天要接待200位顧客。我們是兩位售貨員當(dāng)班，平均一下，我要求你們每人每天接待100位顧客。,第三，就是你們怎樣來接待顧客，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周到。他們想了解什么，你們要有問必答。這三件事你們清楚了嗎？如果是這樣的話，讓我們來瞧一瞧你們的工資袋，看看出了什么毛病，想一想根據(jù)我們對這項(xiàng)工作提出的要求，應(yīng)該干點(diǎn)什么事來跟那工資貸相稱。你們考慮考慮?！?問題：從這則例子中，顧客服務(wù)和營業(yè)收入都未能達(dá)到預(yù)期水平，而員工卻在抱怨公司付給他們的工資太少了。到底哪一方面出了問題？,案例：,經(jīng)過長達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資超過15億美元的哈勃太空望遠(yuǎn)鏡最后終于在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航空航天管理局仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94 .5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對遙遠(yuǎn)的星體無法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無法進(jìn)行。更讓人覺得可悲的是，如果有一點(diǎn)更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商珀金斯埃爾默公司，使用了一個有缺陷的光學(xué)模板來生產(chǎn)如此精密的鏡片，具體原因：在鏡片的生產(chǎn)過程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無反射校正裝置沒有設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯誤的形狀。但是沒人發(fā)現(xiàn)這個錯誤。,具有諷刺意味的是，與其他許多NASA項(xiàng)目所不同的是，這一次并沒有時間上的壓力，而是有足夠充分的時間來發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯誤。實(shí)際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了。直到1981年才拋光完畢，此后，由于挑戰(zhàn)者號航天飛機(jī)的失事，完工后的望遠(yuǎn)鏡又在地上待了兩年。 美國國家航空航天管理局中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對制造過程中的細(xì)節(jié)根本就不關(guān)心。事后美國國家航空航天管理局中有一個由人組成的調(diào)查委員會的負(fù)責(zé)人說：“至少有三次有明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這三次機(jī)會都失去了。,控制機(jī)制 控制的類型 控制的基本原則和要求 控制過程,本章主要內(nèi)容,一、控制機(jī)制,(一)控制的概念 (二)控制的前提 (三)控制的必要性 (四)控制的機(jī)制,(一)控制的概念,1、控制的概念 一般意義：就是引導(dǎo)一個動態(tài)系統(tǒng)達(dá)到預(yù)定狀態(tài)。 管理控制：是指按照事前制定的計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)去衡量實(shí)際完成的情況，發(fā)現(xiàn)計(jì)劃實(shí)施中的偏差，采取有效的糾正措施，確保計(jì)劃目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的一系列活動。 四層含義：控制的依據(jù)；控制的對象；控制的方式、控制的目的。 2、管理中的控制與一般意義上的控制的區(qū)別： 實(shí)質(zhì)不同、信息的內(nèi)容不同、目的不同。,(二)控制的基本前提,1、要有一個科學(xué)的、切實(shí)可行的計(jì)劃； 2、要有專司控制職能的組織機(jī)構(gòu)； 3、要有控制能力； 4、要有暢通的信息反饋渠道。,(三)控制的必要性,1、組織環(huán)境的不確定性； 2、組織活動的復(fù)雜性； 3、管理失誤的不可避免性。 管理者需要建立控制系統(tǒng)，以便自始至終地掌握下屬的情況，以確保預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,(四)控制機(jī)制,預(yù)定狀態(tài)參數(shù) (計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)),調(diào)節(jié)行為 (行政的、經(jīng)濟(jì)的、 法律的、文化的),參數(shù)比較分析 (差異及原因),實(shí)際狀態(tài)參數(shù) (記錄、報(bào)表、印象),控制對象(運(yùn)行中的系統(tǒng)),必 要 條 件,控 制 前 提,核 心 環(huán) 節(jié),控 制 能 力,二、控制的類型,(一)按控制的時間分 1、前饋控制：預(yù)先控制 2、現(xiàn)場控制：同期控制、過程控制 3、反饋控制：事后控制,二、控制的類型,（二）按控制所采用的標(biāo)準(zhǔn)分 1、優(yōu)化控制 2、跟蹤控制 3、程序控制 （三）按控制的主體分 1、間接控制 2、直接控制,二、控制的類型,（四）按信息反饋有無回路分 1、閉環(huán)控制 2、開環(huán)控制 （五）按控制的范圍分 1、綜合控制 2、作業(yè)控制,（六）按控制的程度分 1、集中控制：就是在組織中建立一個相對穩(wěn)定的控制中心，由控制中心對組織內(nèi)外部的各種信息進(jìn)行統(tǒng)一的加工處理，發(fā)現(xiàn)問題并提出解決問題的方案； 2、分層控制：就是將管理組織分為不同的層級，各個層級在服從整體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，相對獨(dú)立地開展控制活動； 3、分散控制：就是組織管理系統(tǒng)分為若干相對獨(dú)立的子系統(tǒng)，每一個子系統(tǒng)獨(dú)立地實(shí)施內(nèi)部直接控制。,二、控制的類型,案例：查克停車公司的兩項(xiàng)業(yè)務(wù),你要是在美國好萊塢或貝弗利山舉辦一個晚會，肯定會有這樣一些名人來參加：尼科爾森、麥當(dāng)娜、克魯斯、切爾、查克。查克是一個停車服務(wù)員，沒有他，你不可能成功舉辦晚會。在南加州，停車業(yè)內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿志蛿?shù)查克了。 查克停車公司是一家小企業(yè)，但每年的營業(yè)額有幾百萬美元。公司擁有雇員100多人，其中大部分為兼職人員。每個星期，查克停車公司至少要為幾十個晚會料理停車業(yè)務(wù)。在最忙的周六晚上，公司可能要同時為67個晚會提供停車服務(wù)，每一個晚會可能需要315位服務(wù)員。,查克停車公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)包含兩項(xiàng)：一是為晚會料理停車事宜；另一是同一個鄉(xiāng)村俱樂部辦理停車經(jīng)營特許權(quán)合同。這個鄉(xiāng)村俱樂部要求提供23個服務(wù)員，每周7天都是這樣。但查克的主要業(yè)務(wù)還是來自私人晚會。他每天的主要工作就是拜訪那些富人或名人的家。評價道路和停車設(shè)施，并告訴他們需要多少個服務(wù)員來處理停車的問題。一個小型的晚會可能只要34個服務(wù)員，花費(fèi)大約400美元。然而一個特別大型的晚會的停車費(fèi)用可能高達(dá)2000美元。,盡管私人晚會和鄉(xiāng)村俱樂部的合同都涉及到停車業(yè)務(wù)，但它們?yōu)椴榭颂峁┦杖氲姆绞絽s很不相同。私人晚會是以當(dāng)時出價的方式進(jìn)行的。查克首先估計(jì)大約需要多少服務(wù)員為晚會服務(wù)，然后按每人每小時多少錢給出一個總價格。如果顧客愿意“買”他的服務(wù)，查克就會在晚會結(jié)束后寄出一份帳單。在鄉(xiāng)村俱樂部，查克根據(jù)合同規(guī)定，每月要付給俱樂部一定數(shù)量的租金來換取停車場的經(jīng)營權(quán)。他收入的惟一來源是服務(wù)員為顧客服務(wù)所獲得的小費(fèi)。因此，在私人晚會服務(wù)時，他絕對禁止服務(wù)員收取小費(fèi)，而在俱樂部服務(wù)時小費(fèi)則是他惟一的收入來源。,思考題： 1、你是否認(rèn)為查克停車公司的控制問題在兩種場合下是不同的？如確實(shí)如此，為什么？ 2、在前饋，反饋和現(xiàn)場控制三種類型是，查克應(yīng)采取哪種手段對鄉(xiāng)村俱樂部業(yè)務(wù)進(jìn)行控制？對私人晚會停車業(yè)務(wù)，又宜采取何種控制手段？,三、控制的基本原則與要求,(一)有效控制的原則 1、針對性原則； 2、及時性原則； 3、靈活性原則； 4、客觀性原則； 5、經(jīng)濟(jì)性原則； 6、適當(dāng)性原則； 7、自律性原則。,(二)有效控制的要求,1、控制應(yīng)同計(jì)劃與組織相適應(yīng)； 2、控制工作應(yīng)切合管理人員的個別情況； 3、控制工作應(yīng)突出重點(diǎn)并強(qiáng)調(diào)例外； 4、控制工作應(yīng)客觀及時； 5、控制工作應(yīng)具有全局觀點(diǎn)； 6、控制工作應(yīng)注重培養(yǎng)組織成員的自我控制能力。,四、實(shí)現(xiàn)有效控制的過程,(一)制定控制標(biāo)準(zhǔn) (二)衡量工作績效 (三)糾正偏差,衡量成效,糾正偏差,確立標(biāo)準(zhǔn),結(jié)果,執(zhí)行,四、實(shí)現(xiàn)有效控制的過程,(一)制定控制標(biāo)準(zhǔn) 1.有效控制標(biāo)準(zhǔn)的基本要求 （1）簡明性 （2）適用性 （3）一致性 （4）可行性 （5）相對穩(wěn)定性 （6）可操作性 （7）前瞻性,四、實(shí)現(xiàn)有效控制的過程,2.控制標(biāo)準(zhǔn)的制定 （1）定量標(biāo)準(zhǔn) （2）定性標(biāo)準(zhǔn),四、實(shí)現(xiàn)有效控制的過程,（二）衡量工作績效 1、確定適宜的衡量方式 （1）衡量的項(xiàng)目 （2）衡量的方法 （3)衡量的頻率,四、實(shí)現(xiàn)有效控制的過程,2.建立有效的信息反饋系統(tǒng) 3.通過衡量，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性,四、實(shí)