管理核心5任務(wù)-學員.ppt

北京廣聯(lián)達慧中軟件技術(shù)有限公司 管理核心五任務(wù),培訓內(nèi)容,第一單元：管理者角色與定位 第二單元：要求人；委派任務(wù) 界定結(jié)果 第三單元：你的行動計劃,學習目標,通過學習，你將能夠： 1 明確管理者的角色定位與能力要求 2 掌握在接受上級任務(wù)時制定目標計劃的溝通技巧 3 掌握在向員工委派任務(wù)時的思路、方法與技巧,管理五環(huán),決策目標,行動策劃,組織實施,過程督導,結(jié)果考評,管理核心五任務(wù),選擇人,要求人,激勵人,輔導人,評估人,管理者角色定位,第一單元 管理者角色定位,本單元學習目標,在完成了本單元的學習之后，你將能夠： 1 說明管理者對組織及其員工的影響關(guān)系 2 說明管理者角色轉(zhuǎn)變困難的原因 3 解釋中層管理者的職責定位與能力態(tài)度要求 4 說明Q12的基本含義及其對于經(jīng)理的作用 5 闡明管理有效性的核心指導原則,案例：李明的煩惱,討論: 1 造成李明煩惱的原因是什么? 2 應(yīng)該如何解決他的問題？,投入,產(chǎn)出,投入,產(chǎn)出,員工的用功點,經(jīng)理的用功點,向經(jīng)理轉(zhuǎn)變過程中遇到的障礙,1 技能轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn) 2 工作慣性的挑戰(zhàn) 3 成就感的挑戰(zhàn) 4 安全感的挑戰(zhàn),從I型人向T型人轉(zhuǎn)變,表示自己一個人 表示縱向 表示精深的專業(yè)能力 表示專才 表示承擔較少壓力 表示抱怨,表示一個團隊 表示加上橫向的整合 表示管理能力的博通 表示通才 表示承擔更多的壓力 表示開口溝通,I型人(員工),T型人(經(jīng)理),如何從I到T完成管理角色轉(zhuǎn)變？,1 樹立正確的管理意識和信念 2 承認自己的無知 3 把上級當成你最大的學習資源 4 拜公司有經(jīng)驗的經(jīng)理為師 5 多花時間在你的員工身上 6 主動參加公司安排的管理培訓 7 平時多讀幾本好書 8 不斷實踐學習,蓋洛普路徑（Gallup Path）,發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢,因材適用,股票增值,實際利潤增長,可持續(xù)發(fā)展,忠實客戶,敬業(yè)員工,優(yōu)秀經(jīng)理,從此進入,推薦書目： 現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢,推薦書目： 由此，踏上成功之路,推薦書目： 首先，打破一切常規(guī),推薦書目： 發(fā)現(xiàn)你的銷售優(yōu)勢,管理者對員工的影響程度,最高管理者,中層經(jīng)理,一線經(jīng)理,員工,60%,50%,40%,0%,0%,加入公司，離開經(jīng)理！,團隊工作環(huán)境的Q12,我知道對我的工作要求 我有做好我的工作所需要的資料和設(shè)備 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事 在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚 我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況 工作單位有人鼓勵我的發(fā)展 在工作中，我覺得我的意見受到道重視 公司的使命/目標是我覺得我的工作重要 我的同事們致力于高質(zhì)量的工作 我在工作單位有一個最要好的朋友 在過去的6個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步 過去一年里，我在工作中有機會學習和成長,Q12與員工敬業(yè)階梯,共同 成長,我的歸屬,我的奉獻,我的獲取,發(fā)展,團隊工作,管理層支持,基本需求,Q2-有材料和設(shè)備 Q1-知道工作要求,Q6-單位鼓勵發(fā)展 Q5-領(lǐng)導/同事關(guān)心我 Q4-受到表揚 Q3-有機會發(fā)揮特長,Q10-在單位有好朋友 Q9-同時注意質(zhì)量 Q8-公司的使命/目標 Q7-意見受公司重視,Q12-有機會學習、發(fā)展 Q11-談及進步,Q12與員工敬業(yè)營地,大本營：我的獲取,一號營地：我的奉獻,二號營地：我的歸屬,三號營地：我們?nèi)绾纬砷L,頂峰,Q12的三大理論依據(jù),1 人本管理 才干是人之本，人應(yīng)被區(qū)別對待，才干應(yīng)被珍視； 人應(yīng)該被重視和信任，應(yīng)該獲得成就； 運用管理四要訣：“選拔才干，界定結(jié)果，發(fā)揮優(yōu)勢，因材適用”，來發(fā)揮員工才干，幫助員工成功； 2 優(yōu)勢理論 成功需要發(fā)揮人的優(yōu)勢 才干是種子，優(yōu)勢是結(jié)果 3 成功心理學 研究人的“短板”和失敗，管理是補短板,管理者的基本職責,（美國）蓋洛普哦能夠斯將經(jīng)理人的人員管理核心工作分為以下四項： 1 選擇人 2 要求人 3 激勵人 4 培養(yǎng)人,（美國）管理學大師彼得德魯克將經(jīng)理人的工作分為五項： 1 制定目標 2 組織 3 激勵與溝通 4 衡量 5 培養(yǎng)他人（包括自己）,管理者的基本職責,蛋和鵝的故事,什么是有效的管理,管理就是通過他人有效實現(xiàn)組織目標 有效的管理就是正確地做正確的事兒,案例研討,他出差了，我有什么辦法？,管理者能力與責任心分類,斗爭： 有能力完成任務(wù)，但不愿意做或敷衍了事,優(yōu)秀： 交付的任務(wù)能及時完成,勉強： 完成任務(wù)有困難，但也不問,良好： 完成任務(wù)有困難，但通過請教能及時完成,管理能力,責任心,優(yōu)秀經(jīng)理,管理者能力與責任心分類,斗爭 人才 擋狗,優(yōu)秀 人財 賽馬,勉強 人在 趕豬,良好 人材 護牛,管理能力,責任心,優(yōu)秀經(jīng)理,糟糕經(jīng)理,有效管理者的指導原則,原則一：以身作則（言行一致是建立互信的基石） 原則二：員工文本（員工是幫助你成功的主體） 原則三：心態(tài)開放（謙虛開放的學習心態(tài)） 原則四：注重成果（管理是追求成果的職業(yè)） 原則五：專注要點（專注在少數(shù)的20%目標上） 原則六：要事第一（保證時間始終用在要事上） 原則七：理性思考（系統(tǒng)思考，理性分析） 原則八：善用長處（要問他能做什么而不是他不能做什么）,回顧本單元的學習目標,當本單元學習結(jié)束時，你能夠： 說明管理者對組織及其員工的影響關(guān)系 明確管理者角色轉(zhuǎn)變困難的原因 解釋中層管理者的職責定位于能力態(tài)度要求 說明Q12的基本含義及其對于經(jīng)理的作用 闡明有效管理者的核心指導原則,第二單元 要求人：委派任務(wù) 界定結(jié)果,本單元學習目標,當本單元結(jié)束時你將能夠： 建立明確的目標意識并分析其重要性,掌握與上級溝通任務(wù)目標的方法與技巧 說明有效委派工作的目的與步驟 掌握下屬在目標任務(wù)上四種發(fā)展階段的診斷方法 掌握運用四種委派行為方法與要點 掌握委派任務(wù)時面談溝通的七個步驟與技巧,游戲：CEO的特別任務(wù),錄像：為什么晚會組織失敗了？,上級委派任務(wù)時有兩種情況,為什么要從任務(wù)轉(zhuǎn)化成目標？,方向 結(jié)果 重點 考核 主動 成就感,確立工作活動方向 明確清晰所期望的結(jié)果 有效的抓住重點 考核業(yè)績依據(jù)明確 增加工作的主動性 員工工作成就感高,確定任務(wù)目標的三個關(guān)鍵步驟,了解Why 接受任務(wù)，確認需求,明確What 做什么，做到什么程度？,決定How 怎樣達成目標？,如何與上級有效溝通？,對目標負責就是對上級負責，多問一個why 站在他的角度多想想 了解并利用風格的差異性 對的（專業(yè)意見）要敢于堅持 當賢臣不當忠臣：成事不說，遂事不諫 業(yè)績是贏得信任的基石 同事不居功自傲 不要讓上級驚訝 不要陷你的上級于恐懼之中 永遠不要拿所學的萊要求上級,高效委派的五個步驟,確定委派的目標與對象 診斷員工在目標任務(wù)上的發(fā)展階段 匹配合適的委派方式 界定結(jié)果的委派溝通 委派后的跟進與輔導,有效委派的第一步： 明確委派任務(wù)的目標與對象,我需要達成的目標與結(jié)果是什么？ 我所期望的重要結(jié)果是什么？ 誰能夠勝任這項工作？ 誰能通過培訓或輔導完成該項工作？ 權(quán)衡之下，我應(yīng)該將該項工作交付給誰？為什么？ 我將如何跟進我所交付的工作？,第二步 診斷員工在目標任務(wù)上的發(fā)展階段,討論：員工要做好一件事情的要素是什么？,意愿輔導人,能力激勵人,Like to do,Able to do,業(yè)績評估人,診斷（見教材122頁）,1 定義： 診斷是依據(jù)意愿和能力兩方面來評估部署在工作目標任務(wù)的發(fā)展階段及其需要，進而決定何種領(lǐng)導形態(tài)最適合目前的目標和任務(wù) 2 診斷員工發(fā)展階段的步驟與要點： （1）明確目標或工作任務(wù)是什么？ （2）確定員工在此任務(wù)上的工作能力 （3）確定員工在此任務(wù)上的工作愿望 （4）確定員工的發(fā)展階段,決定員工發(fā)展階段的兩個因素,工作能力： 對目標或任務(wù)所具備的知識和技能 可轉(zhuǎn)移的知識和技能 工作意愿： 積極性 自信心,討論： 小組成員以自己學習一項具體技能（體育、藝術(shù)方面）的經(jīng)歷為主題，討論：,最開始時，是什么感覺？ 后來遇到了什么情況，怎樣面對？ 后來你學會了沒有？學會了的原因是什么？沒學會是因為什么？,員工在目標任務(wù)上的四個發(fā)展階段,D1-工作能力弱、工作意愿高 D2-工作能力弱或平平，工作意愿低 D3-工作能力中或強，意愿動搖不定 D4-工作能力強，工作意愿高,員工在目標任務(wù)上的四種發(fā)展階段,工作意愿,工作能力,提問：您如何按能力水平對下屬進行分類？,新手(D1)：完全沒有概念 初級水平(D2)：需要在他人的指導和幫助下工作 獨立(D3)：能夠獨立完成工作 高手(D4)：能夠指導他人進行工作 專家(D4)：在本領(lǐng)域內(nèi)能提供咨詢,擔當顧問,畫圖討論：員工在每個發(fā)展階段的需求,要求： 每組討論一個階段，5分鐘 每組準備一個2分鐘的發(fā)言,D1熱情洋溢的初學者,他對工作的熱忱被肯定 明確的目標 知道明確的工作目標 知道做好工作的標準 知道個人工作表現(xiàn)和成效的資料是用什么方法被收集,以及會給哪些人看 在這兒工作的不成文的規(guī)定 任務(wù)和團組織的相關(guān)資料 實務(wù)訓練/實際讓員工做做 行動計劃/有人對他說明怎么做、何時做、跟誰一起做 工作完成的時限 工作的優(yōu)先順序 規(guī)范與職責 工作成果經(jīng)常得到反饋,D2：憧憬幻滅的學習者,明確地目標和愿景 經(jīng)常得到有關(guān)工作成果的反饋 進步時得到表揚 知道為什么做某事的理由 有人告訴他/她不必害怕犯錯 有機會討論他/她所顧慮的問題 參與制定決策與解決問題 鼓勵,D2：為什么會產(chǎn)生幻滅？,工作比想象的困難 沒人看到我的努力 沒有得到幫助 要學習的東西很多 工作枯燥 目標沖突，缺乏優(yōu)先性,D3：動搖不定的執(zhí)行者,D3的需要： 一位平易近人的良師和教練 有機會表達顧慮 得到支持與鼓勵,去發(fā)展解決問題的技巧 客觀的眼光來評估他的工作技能,幫助建立信心 高水準的能力與表現(xiàn)受到贊揚與肯定 達到目標的障礙被清除,D4：能力強意愿高的執(zhí)行者,變化與挑戰(zhàn) 一位良師或同事型的領(lǐng)導者，而不是一位老板型的領(lǐng)導者 得到授權(quán)/自主或權(quán)威 受到信賴 自己的貢獻得到感謝,小組討論：張梅處于發(fā)展的哪個階段？（見教材127頁）,有效委派的第三步：,匹配適合的委派方式,委派是管理者所采取的兩種行為,指導行為 支持行為,什么是指導行為,指導行為就是領(lǐng)導者： 告訴部署要做什么、何時做、以及怎么做 明確界定領(lǐng)導者與部署的角色 密切督導工作的成效表現(xiàn),指導行為最重要的四個詞匯：計劃、組織、教導、督導,具體的指導行為（見教材128頁）,設(shè)定目標和預期的成果 預先規(guī)劃及組織工作的內(nèi)容 說明工作的優(yōu)先順序 將角色劃分清楚 設(shè)定工作期限 決定評估與追蹤成效的方法 教導部署如何進行一件特定的任務(wù) 密切督導工作的進展,什么是支持行為（見教材129頁）,支持行為就是領(lǐng)導者： 盡量采用雙向溝通 傾聽，并提供支持和鼓勵 讓部屬參與決策的制定 鼓勵并促成部署獨立自主的解決問題,有效委派與授權(quán)的行為模式,S1：指令型的領(lǐng)導者,感謝部署的工作熱忱 感謝部屬所擁有的可轉(zhuǎn)移的技能，以及截止目前為止的進步 說明所期望的成果、目標及時限 說明好的工作成果是什么樣子、用什么方法來評估好壞、評估的標準是什么 制訂計劃讓部屬學習新技能 主導制訂行動計劃 在“做什么”、“何時做”、“跟誰做”等方面作出絕大部分決定 提供詳盡的指導和說明 主導問題的解決 經(jīng)常提供后續(xù)步驟與反饋,S2：教練型的領(lǐng)導者,讓部屬參與找出問題與目標設(shè)定 給予支持、再確定、以及贊揚 傾聽-提供機會讓部屬表達他的顧慮及分享他的意見 讓部屬參與解決問題以及制定決策 聆聽部屬的意見及感受之后，就行動計劃作出最后的決定 就不斷求取新技術(shù)及改進技術(shù)方面，提供指導及教練 說明為什么要以某種特定方式做事的理由 就事情要多久才能做成，提出你的期望；就事情的發(fā)展與它的成效是否循著應(yīng)有的軌道進行，提出你的反饋 與部屬商討好的工作成果是什么樣子，以及要用什么方法來評估工作成效 繼續(xù)提供后續(xù)步驟與反饋,S3：支持型的領(lǐng)導者,讓部屬分擔找出問題與設(shè)定目標的責任 請部屬主導行動計劃的制定及問題的解決 扮演共鳴者的角色，鼓勵部署表達他的顧慮及討論他的意見 傾聽并鼓勵部屬獨立自主地解決問題及制定決策 給予部屬再確定、支持、鼓勵和贊揚 士氣不足的時候，提出不同的方法，來使目標或任務(wù)更有趣、更富挑戰(zhàn)性 如果部屬為了解決問題而需要幫助，分享你的想法來幫助他 與部屬一起評估他/她的工作表現(xiàn),S4：授權(quán)型的領(lǐng)導者,促使部署擔負起責任 與部屬共同找出問題所在，共同決定所期望的工作成果 預期部屬主導目標與行動計劃的設(shè)定，以及決策的制定 鼓勵部屬自行評估他/她的工作表現(xiàn) 提供機會讓部屬分享及慶祝他/她的成功，并輔導別人 肯定、重視及獎勵部屬對集體的貢獻 向部屬提出更高的成效表現(xiàn)的挑戰(zhàn),四種領(lǐng)導形態(tài)的主要差異,領(lǐng)導者給予的指導多寡不同 領(lǐng)導者給予的支持多寡不同 部署參與決策的程度不同,S2和S1的領(lǐng)導者有何不同？,S2具有較多的支持、贊揚、雙向溝通、部屬參與決策的制定、共同解決問題 以解說代替規(guī)定 以闡釋代替命令 不強調(diào)“如何做”及“做什么”，強調(diào)“為什么”,S3和S2的領(lǐng)導者有何不同？,在S3的領(lǐng)導型態(tài)下，部屬主導工作計劃，部屬的角色較為積極主動 在S2的領(lǐng)導型態(tài)下，領(lǐng)導者用傾聽的方法，來確定部屬了解他/她該做什么 在S3的領(lǐng)導型態(tài)下，領(lǐng)導者用傾聽的方法，來了解部屬要采取什么步驟，以便對部屬提供必要的協(xié)助與資源 在S3的領(lǐng)導型態(tài)下，領(lǐng)導者問得多，指示得少 在S3的領(lǐng)導型態(tài)下，領(lǐng)導者傾向于成為部屬的同事，來共同解決問題、制定決策,S4和S3的領(lǐng)導者有何不同？,部署自我指導與支持 領(lǐng)導者與部屬之間的互動較少 部屬在設(shè)定目標、制定行動計劃、創(chuàng)造個人表現(xiàn)的機會、收集及分享別人對他的工作成效的反饋等方面，自主性都較高 領(lǐng)導者的注意力集中在“未來”，而較少去解決日常的問題,四種領(lǐng)導型態(tài)在制定決策方式上的差異,計算問卷的”彈性得分”,(1)計算“A領(lǐng)導型態(tài)靈活性表”,得到形態(tài)靈活性分數(shù),并與常模對比 (2)計算“主要領(lǐng)導形態(tài)得分”,量表測試有效性,計算“C型態(tài)有效性表”，得到型態(tài)有效性分數(shù)，并與常模對比 計算“改善型態(tài)有效性”,領(lǐng)導形態(tài)的辨別要點,是單向溝通還是雙向溝通？ 是領(lǐng)導作決定，員工作決定還是共同作決定？,練習:,領(lǐng)導形態(tài)與