某房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程詳解.ppt

某房地產(chǎn)集團核心業(yè)務(wù)流程（詳解）,本次討論會議題,凱捷對流程的理解 x達目前流程體系存在的問題和改善的基本思路 梳理集團業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)，明確一二級業(yè)務(wù)流程類目和接口關(guān)系 根據(jù)流程類目，分派相關(guān)部門撰寫業(yè)務(wù)流程視圖、流程說明文件及標準化范本,目錄,流程及流程體系 常見流程缺陷及改善的原則和方法 x達管理流程改善討論,流程的定義：為達到期望的管理或業(yè)務(wù)目標，在一定輸入資源基礎(chǔ)上，通過明確的組織、人員執(zhí)行并產(chǎn)生特定輸出結(jié)果的一系列的管理或業(yè)務(wù)活動,輸入資源,輸出結(jié)果 （目標）,活動1,活動 2,活動 5,活動 3,活動 4,流程邊界,流程,“流程”的六個要素：目標、輸入資源、人員（崗位）、活動、活動間的相互作用（協(xié)作關(guān)系）、輸出結(jié)果。,完善的流程是一個體系，是在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，有清晰的流程環(huán)境，明確的流程重心和流程績效的基礎(chǔ)上的一系列流程規(guī)范,流程驅(qū)動力 關(guān)鍵控制點,流程優(yōu)化的目標 階段性績效目標 部門績效考評的主要內(nèi)容,流程重心,流程環(huán)境,管控模式 組織結(jié)構(gòu) 權(quán)限體系 人力資源,流程,戰(zhàn)略,流程持續(xù)改進,業(yè)務(wù)流程與管理流程交錯的多級流程體系 整套規(guī)范的流程表述與制度,流程績效,業(yè)務(wù)模式 增長階梯 核心能力,從流程層次來看，企業(yè)的各種流程的集合是一個多層級的流程體系,行動1,第三/四級流程,行動1,行動1,行動1,行動1,行動1,行動2,行動2,行動2,行動2,行動2,行動2,行動3,行動3,行動3,行動3,行動3,行動3,行動4,行動4,行動5,行動6,一級流程明確了企業(yè)活動的主要功能,舉例,二級流程明確部門配合和重要控制節(jié)點，而三級流程主要為部門內(nèi)部運作流程,5、產(chǎn)品市場推廣流程,定義,類別,5.3市場推廣流程,5.3.1廣告發(fā)布流程,5.3.3市場推廣活動組織流程,產(chǎn)品市場廣告策劃、審批、發(fā)布,市場推廣活動組織、實施、評估,規(guī)范,重新設(shè)計,制作產(chǎn)品銷售工具包并發(fā)布到銷售、售前及渠道,5.2產(chǎn)品推廣流程,5.2.1產(chǎn)品推廣資料編制發(fā)布流程,5.2.2產(chǎn)品知識培訓(xùn)/考核流程,制作產(chǎn)品推廣培訓(xùn)資料，實施培訓(xùn)并考核,優(yōu)化,優(yōu)化,依據(jù)新產(chǎn)品上市計劃，制定產(chǎn)品推廣計劃，包括：產(chǎn)品資料的準備發(fā)布時間，產(chǎn)品知識培訓(xùn)等,新建,5.1產(chǎn)品市場推廣計劃制定流程,5.1.1產(chǎn)品推廣計劃制定流程,5.1.2市場推廣計劃制定流程,依據(jù)市場推廣費用預(yù)算、制定產(chǎn)品推廣計劃，包括：推廣策略、活動計劃、資源配置等,新建,舉例,從流程類別來看，企業(yè)流程體系包括業(yè)務(wù)和管理流程兩大部分，業(yè)務(wù)流程又包括核心業(yè)務(wù)流程和支持業(yè)務(wù)流程,管理流程,支持流程,核心業(yè)務(wù)流程,客戶,為客戶直接提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程,為業(yè)務(wù)流提供資源保障、服務(wù)支持的流程,確保經(jīng)營順利運行的管理流程，主要包括：戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算管理、財務(wù)管理、投資管理、績效管理等流程,業(yè)務(wù)流程,業(yè)務(wù)流程和管理流程相互交叉，共同作用，幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)運作，為客戶提供價值,目錄,流程及流程體系 常見流程缺陷及改善的原則和方法 x達管理流程改善的基本思路,常見的流程缺陷：逐級審批、效率低下,1. 審核 2. 取貨 3. 發(fā)貨,企業(yè),營銷總部,省級營銷中心,市級營銷中心,銷售的傳統(tǒng)模式,用戶急需,市級營銷中心,省級營銷中心,（1天）,申請,1. 收貨 2. 上架 3. 取貨 4. 包裝,（5天）,（5天）,用戶急需,市級營銷中心,省級營銷中心,（1天）,1. 包裝 2. 發(fā)運 3. 結(jié)算,（1天）,鄰市營銷中心,急調(diào)（1天）,共需11天,共需2天 時間雖短， 但運費驟增,典型案例,等級森嚴、逐級上報，效率低下，導(dǎo)致不能為顧客創(chuàng)造滿意的價值,久而久之，在市級站中會自發(fā)產(chǎn)生一個為其他市級站處理緊急業(yè)務(wù)的流程，實屬無奈，但比通過省中心有效,在某些省會里，省級中心往往與市級中心在同一個辦公區(qū)域，然而當出現(xiàn)情況時，會出現(xiàn)以下兩種應(yīng)付方式：,常見的流程缺陷：以部門利益為中心、犧牲公司整體利益,兩個平行業(yè)務(wù)部門互不干涉、各自為各自的經(jīng)濟著想，導(dǎo)致全局受損！,A機場,B機場,A,B,出現(xiàn)故障，請求增援工程師，爭取當晚修好,時候已晚，不如明早再去，可省住宿費幾百美圓,推遲一天派出工程師,飛機停運一天，損失數(shù)十萬美元！,同屬一個管理機關(guān)的：,典型案例,常見的流程缺陷：動作串行，增加等候時間,新藥推出計劃僅實驗一項就用了近兩年時間，加上生產(chǎn)與推廣，共用了三年時間，公司少獲利百萬美圓以上。,制藥公司,藥品管理局,獲準上市,新藥開發(fā)流程,某制藥公司,藥品管理局,研究成功一種新藥,要求提供30名病人服藥一周的實際結(jié)果,研究藥品設(shè)計方案,專家逐個審閱,逐個面談，招聘愿 做實驗的醫(yī)生和病人,征得各醫(yī)院的同意,醫(yī)生填寫表格， 考察，預(yù)付定金,病人實驗,對藥品缺陷 返回修改,2周,14周,8周,4周,8周,1周,反反復(fù)復(fù)， 共花費兩年時間,獲準上市,典型案例,流程設(shè)計應(yīng)充分考慮質(zhì)量、速度和成本三個基本要素，最終提高企業(yè)經(jīng)營效益,速度,效益,成本,質(zhì)量,流程改善的目的：,流程設(shè)計的原則是必須為客戶創(chuàng)造更多價值或以最少的流程創(chuàng)造同樣的價值，縮短業(yè)務(wù)時間 流程設(shè)計是一種可以導(dǎo)致流程成本大幅度下降，其幅度會遠遠超出傳統(tǒng)削減成本的做法,滿足客戶,流程改善應(yīng)遵循以下原則,明確定義職責(zé)關(guān)系，明確主導(dǎo)與協(xié)作關(guān)系 避免職責(zé)不清，互相推諉 盡可能使同一個人完成一項完整的工作（職責(zé)完整性原則） 完整的工作增加員工工作積極性和成就感、工作可衡量、減少交接重復(fù) 剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動（減少事件流） 使企業(yè)對內(nèi)部和外部客戶反應(yīng)速度加快 減少工作過程中的非工作時間 工作過程的等待時間是一種浪費，盡可能的并行各部門工作 建立工作過程監(jiān)督檢查機制 只有工作的成果符合標準和要求，工作才告完成 在流程運作中建立績效考核和激勵機制 提供流程優(yōu)化、運行的約束和動力,目錄,流程及流程體系 常見流程缺陷及改善的原則和方法 x達流程改善研討,x達過去的快銷業(yè)務(wù)模式，導(dǎo)致了流程環(huán)境不清晰，流程重心和流程績效不明確，缺乏流程體系運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ),流程環(huán)境,集團對區(qū)域公司管控力度不足 人力資源匱乏，尤其是專業(yè)人才和管理人才 組織分工和職責(zé)不清晰 權(quán)限不明確,流程重心,沒有明確的流程重心與關(guān)鍵控制點 流程重心控制主要在區(qū)域公司 與集團缺乏明確的流程接口,流程環(huán)境不清晰，流程重心不明確，流程績效無從談起,流程績效,管控模式不清晰，集團對區(qū)域公司的管控要點不明，管控力度不足，集團層面的流程存在缺乏基礎(chǔ) 流程重心在下屬公司，因此現(xiàn)有流程主要是區(qū)域公司的業(yè)務(wù)運作流程 組織分工和職責(zé)不清，難以明確集團和區(qū)域公司之間及不同部門之間的流程節(jié)點分工配合 沒有績效目標指導(dǎo)約束，流程實施效果無法評估 沒有組織、人力資源保障流程的實施,主要問題,追求快速擴張 的不合理運作,而x達目前并未形成完整的流程體系，核心管理流程缺失，難以對業(yè)務(wù)進行有效的管理和支持，也造成了企業(yè)運作中的一系列問題,投資決策流程,投資決策缺乏相關(guān)職能部門支持 投資決策缺乏相關(guān)研究和經(jīng)濟測算等功能性支持 決策程序缺失，不能發(fā)揮集體決策的作用,計劃預(yù)算流程,集團范圍內(nèi)的年度計劃預(yù)算缺失 估算過于粗略，概算缺失，項目預(yù)算流于形式且滯后 預(yù)算缺乏滾動修正，工作中也沒有按照預(yù)算執(zhí)行,財務(wù)管控流程,集團無法及時準確獲取所需財務(wù)信息 集團對于下屬公司難以進行財務(wù)監(jiān)控和資金協(xié)調(diào) 預(yù)決算基礎(chǔ)和費用控制標準的缺失，審計目前僅限于帳面審計,績效管理流程,績效指標缺失，缺乏量化指標 缺乏合理的績效考核制度和程序，考核流于形式 考核結(jié)果難以實施，績效與獎懲關(guān)聯(lián)不大,戰(zhàn)略規(guī)劃流程,目前集團戰(zhàn)略規(guī)劃主要依靠高總個人思考 設(shè)定了宏偉的戰(zhàn)略目標，缺乏實施手段和實施計劃支撐 戰(zhàn)略沒有滾動調(diào)整,現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程具有一定的合理性，但沒有規(guī)范的流程格式，不能體現(xiàn)事件流向，總負責(zé)人，輸入輸出，時間約定和部門配合等因素,二十三、材料采購流程 一、甲供材料應(yīng)按合同內(nèi)容，并對照招標文件注明內(nèi)容，由采供部門負責(zé)采購。 二、采供部門應(yīng)根據(jù)工程進度制訂采購計劃，并隨工程進度變化及時調(diào)整。 三、采購材料在符合技術(shù)規(guī)范的前提下，應(yīng)多詢價、比價、遵循質(zhì)優(yōu)價廉的原則。 四、采購方法 1、五萬元以下的材料采購，填制采購申請表，應(yīng)由3家以上（含3家）的優(yōu)惠報價單，由采購部門擇優(yōu)確定采購單位，書面建議報公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準。 2、五萬元以上的材料采購，要采用投標形式?jīng)Q定供貨單位。采供部門負責(zé)起草招標文件，其內(nèi)容應(yīng)有質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量、進度要求及給予優(yōu)惠的條件說明，經(jīng)總工程師批準后，將招標文件提供給投標人，投標人應(yīng)具備經(jīng)濟實力和供貨能力，投標時有甲方采供人員、專業(yè)人員等三人參加。 3、甲供材料不論采購數(shù)量多少，均應(yīng)簽訂合同或協(xié)議，經(jīng)辦人及主管領(lǐng)導(dǎo)簽字后加蓋公章或合同專用章。 五、甲供材料現(xiàn)場驗收 1、由甲方現(xiàn)場工程對口管理員會同乙方進行驗收，核對無誤后，甲、乙方同在回單上簽字，并把回單原件報甲方財務(wù)。 2、甲、乙方如對材料質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量有異議時，要提出書面意見（或口頭說明）報總工程師協(xié)調(diào)處理。 3、若不能按計劃時間供貸，采供人員應(yīng)提前告知有關(guān)部門說明原因，以便采取應(yīng)對措施。 六、材料采購要嚴格控制數(shù)量，不能超購。合理占用采購資金按財務(wù)制度辦理貨款支付手續(xù),沒有規(guī)范的流程圖和流程說明文件 沒有體現(xiàn)流程動作流向 流程沒有總負責(zé)人 流程中沒有明確各部門之間的配合 缺乏時間約定 缺乏相關(guān)輸入輸出,明確了流程階段負責(zé)人 體現(xiàn)了一定部門分工 更像是流程制度文件，具有相關(guān)規(guī)定和權(quán)限,合理性,主要問題,流程的不規(guī)范，帶來了x達經(jīng)營運作各環(huán)節(jié)的一系列問題,流程問題,經(jīng)營運作環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題,流程不能體現(xiàn)各部門的配合，以及集團和區(qū)域公司的分工 流程各個節(jié)點的負責(zé)人不明確，缺乏權(quán)限支持 各個環(huán)節(jié)的輸入輸出沒有明確的約定，缺乏相關(guān)表格支持 流程各環(huán)節(jié)執(zhí)行沒有時間約定,各項工作的展開沒有流程指導(dǎo)和約束，依靠個人關(guān)系和影響工作 流程混亂造成業(yè)務(wù)運作時職責(zé)不清楚，出現(xiàn)能者多勞的情況 區(qū)域公司向集團上報的材料達不到集團的要求影響進度 容易出現(xiàn)各參與部門相互推諉責(zé)任，缺乏明確的相關(guān)責(zé)任人 關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進度難以把握和考核,舉例,流程中沒有界定營銷部門參與，如何參與，提交哪些工作成果，相關(guān)負責(zé)人以及制度約定的獎懲 流程中沒有界定產(chǎn)品研究職能，以及相關(guān)負責(zé)部門，負責(zé)人,規(guī)劃需求與市場需求不匹配,本次項目，凱捷與x達共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結(jié)構(gòu)，進而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程基礎(chǔ),流程環(huán)境,流程重心,流程績效,價值取向：規(guī)模擴張與投資效益并重 區(qū)域：以長三角二三線城市為重心的“1N”結(jié)構(gòu)集約化布局 產(chǎn)品：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā) 價值鏈：首先重點發(fā)展營銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同,管控模式：總部對下屬公司由簡單的服務(wù)職能轉(zhuǎn)向服務(wù)、監(jiān)督和管理職能 運作模式：房地產(chǎn)子集團、區(qū)域公司和項目公司三級架構(gòu) 組織授權(quán)：集團層面完善研發(fā)、工程管理、預(yù)決算、營銷、人力資源和財務(wù)部門的專業(yè)人員配置、能力建設(shè)和權(quán)限,流程重心由下屬公司轉(zhuǎn)向集團，根據(jù)流程環(huán)境的變化，開發(fā)業(yè)務(wù)的一些重要環(huán)節(jié)由集團進行控制，主要是策劃定位、規(guī)劃設(shè)計、施工圖審查等環(huán)節(jié),以實現(xiàn)集團控制為績效目標以滿足規(guī)模擴張與投資效益并重的價值取向，集團通過控制流程重心，更好的控制成本、進度，提高效率和投資收益,未來x達集團總部功能定位是戰(zhàn)略中心、投資中心。但基于其業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，當前階段還需要加強其“業(yè)務(wù)運作中心”功能,現(xiàn)狀,未來,戰(zhàn)略中心+投資中心+業(yè)務(wù)運作中心,戰(zhàn)略中心+投資中心,戰(zhàn)略中心 強化集團層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)培育功能，發(fā)揮對所投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能 投資中心 搭建統(tǒng)一的集團投資平臺 統(tǒng)一行使集團對外的投資管理職能 業(yè)務(wù)運作中心 集團總部強化房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)職能建設(shè)，整合資源和改善資源配置效率，培育核心競爭力。偏操作導(dǎo)向,戰(zhàn)略中心 強化集團層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)培育功能，發(fā)揮對投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能 投資中心 統(tǒng)一搭建集團的投資平臺 統(tǒng)一行使集團對外的投資管理職能,根據(jù)此種定位，房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)及房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)采用偏操作導(dǎo)向的管控模式,*：上市公司應(yīng)是戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過董事會進行管理,x達各業(yè)務(wù)的管控導(dǎo)向建議,子公司業(yè)務(wù)獨立性,強,弱,母公司控制力,弱,強,戰(zhàn)略導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,操作導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,財務(wù)導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向,財務(wù)導(dǎo)向,操作導(dǎo)向,財務(wù)導(dǎo)向,輕工公司,軟件,傳媒,房產(chǎn)金融,物業(yè)管理,營銷代理,控股/全資開發(fā)企業(yè),合作開發(fā)企業(yè),偏操作導(dǎo)向 控股/全資的開發(fā)企業(yè)：采用戰(zhàn)略偏操作導(dǎo)向，主要通過集團總部區(qū)域公司項目公司間的功能配置和權(quán)限劃分得以實現(xiàn) 營銷代理、房產(chǎn)金融、房產(chǎn)中介、材料貿(mào)易：采用戰(zhàn)略偏操作，配合開發(fā)主業(yè)的關(guān)鍵，集團應(yīng)重點培育孵化,戰(zhàn)略導(dǎo)向 上市公司*：戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過董事會進行管理，完善法人治理結(jié)構(gòu) 物業(yè)管理、商業(yè)經(jīng)營：采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，非集團近期重點發(fā)展業(yè)務(wù)，以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理 軟件、傳媒業(yè)務(wù)：采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，處于培育階段，發(fā)展思路尚不明確，以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理,財務(wù)導(dǎo)向 輕工公司：采用財務(wù)導(dǎo)向，相對成熟業(yè)務(wù)，追求財務(wù)投資回報 合作開發(fā)企業(yè)：采用財務(wù)導(dǎo)向，追求投資回報，個別公司,材料貿(mào)易,商業(yè)經(jīng)營,上市公司,房產(chǎn)中介,招投標管理,確定了房地產(chǎn)集團的組織架構(gòu)，區(qū)域公司暫時沿用現(xiàn)有架構(gòu),營銷策劃中心,研發(fā)技術(shù)中心,董事長/總裁,下屬公司,研展策劃,營銷管理,市場研究,預(yù)算決算中心,工程管理,部品配置,規(guī)劃設(shè)計,成本管理,上市公司,上市公司下屬企業(yè)成立一個區(qū)域中心，與房地產(chǎn)集團進行業(yè)務(wù)接口，接受業(yè)務(wù)指導(dǎo),區(qū)域公司,項目公司,項目公司,客服管理,房地產(chǎn)集團總經(jīng)理,總經(jīng)濟師,依據(jù)偏操作的管控原則，必須加強房地產(chǎn)房地產(chǎn)集團的業(yè)務(wù)職能建設(shè)： 強化市場研究、拿地拓展、項目策劃、規(guī)劃設(shè)計等核心職能建設(shè) 審計決算是對下屬公司進行有效控制的重要手段，預(yù)決算、甲供材料、招投標是成本控制的關(guān)鍵 在營銷代理公司還未建立以前，以房地產(chǎn)集團的營銷策中心作為籌建主體，主要是市場研究、策劃定位、品牌管理，以及統(tǒng)一策劃各項目的市場推廣與營銷方案。同時包括制定統(tǒng)一的客服標準、培訓(xùn)及監(jiān)督執(zhí)行 總經(jīng)濟師主持房地產(chǎn)集團的成本控制工作，對房地產(chǎn)集團的項目估算、概算、預(yù)決算等進行指導(dǎo)監(jiān)督,通過業(yè)務(wù)線對下屬公司進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與控制,總經(jīng)濟師負責(zé)預(yù)算決算中心與研發(fā)技術(shù)中心的技術(shù)協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，主持建立房地產(chǎn)集團全面成本控制體系，以及實施監(jiān)督 總經(jīng)濟師下不設(shè)部門，各中心設(shè)置專業(yè)人員與其接口,客戶,內(nèi)控體系,戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算,研發(fā)策劃環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團主導(dǎo)項目拓展和策劃定位，區(qū)域公司積極參與并給予相應(yīng)的研究和信息支持,人力資源管理,財務(wù)管理,營銷客服,工程管理,開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈,區(qū)域公司,規(guī)劃設(shè)計,研發(fā)策劃,集團總部,主要管理工具,關(guān)鍵管理功能,項目公司,宏觀研究： 擬訂業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究（建立行業(yè)資料庫、統(tǒng)一市調(diào)） 當期國家房地產(chǎn)政策研究和未來政策方向研究 開發(fā)拿地： 建立土地儲備體系和土地拓展渠道 項目市場調(diào)研，擬訂項目建議書和可行性研究報告，組織內(nèi)部項目評審會，并提交決策委員會審批 主導(dǎo)拿地，協(xié)助下屬公司報建,市場信息和經(jīng)驗支持 協(xié)助拿地 主導(dǎo)土地證件辦理,策劃定位： 主持項目策劃定位，制定總體策劃報告,配合集團項目策劃定位,項目經(jīng)理參與,項目拓展,策劃定位,客戶,內(nèi)控體系,戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算,規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團主持規(guī)劃設(shè)計，審查施工圖設(shè)計，控制關(guān)鍵節(jié)點，具體的操作功能下放到區(qū)域公司,人力資源管理,財務(wù)管理,營銷客服,工程管理,開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈,區(qū)域公司,規(guī)劃設(shè)計,研發(fā)策劃,集團總部,主要管理工具,關(guān)鍵管理功能,項目公司,產(chǎn)品研究 產(chǎn)品研究，制定統(tǒng)一的產(chǎn)品標準 建立、維護與規(guī)劃設(shè)計領(lǐng)域的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 規(guī)劃設(shè)計 提出規(guī)劃設(shè)計需求 主持項目規(guī)劃設(shè)計，并組織會審 監(jiān)督設(shè)計院制定項目概算,參與配合規(guī)劃設(shè)計 主持報批報建,項目經(jīng)理參與,標準制定 制定管理標準與監(jiān)督實施 建立并維護設(shè)計領(lǐng)域戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 施工圖審查 參與施工圖會審,主持施工圖設(shè)計 組織施工圖會審,項目經(jīng)理參與,規(guī)劃設(shè)計,施工圖設(shè)計,客戶,內(nèi)控體系,戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算,工程管理環(huán)節(jié)，運作重心在區(qū)域公司和項目公司，房地產(chǎn)集團主要是管理體系的建立和合作伙伴關(guān)系的維護,人力資源管理,財務(wù)管理,營銷客服,工程管理,開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈,區(qū)域公司,規(guī)劃設(shè)計,研發(fā)策劃,集團總部,主要管理工具,關(guān)鍵管理功能,項目公司,施工管理 參與制定并審批項目總控計劃書 現(xiàn)場抽檢 成本管理 建立成本管理體系，建立成本信息數(shù)據(jù)庫 建立目標成本執(zhí)行追蹤體系和預(yù)警機制 監(jiān)督審核項目預(yù)算和決算,施工管理 主持編制項目總控計劃書 主持項目竣工驗收，備案工程竣工資料 成本管理 目標成本的分解與細化，組織實施 主持項目預(yù)算和決算,施工現(xiàn)場管理 現(xiàn)場簽證、監(jiān)理 配合預(yù)算、決算,關(guān)系維護 建立并維護戰(zhàn)略供應(yīng)商/合作伙伴 建立材料/設(shè)備需求及供應(yīng)管理體系及其信息平臺 招投標管理 主持招標標準制定和及合同簽署 監(jiān)督招標過程 主持設(shè)計招標,編制材料/設(shè)備需求及供應(yīng)計劃及信息反饋 主持采購、施工和監(jiān)理招投標活動 主持景觀設(shè)計和建設(shè),現(xiàn)場零星采購,工程管理,采購管理,客戶,內(nèi)控體系,戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算,營銷客服環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團主要是關(guān)注于營銷管理和品牌管理、制定和監(jiān)督客服標準，區(qū)域公司和項目公司負責(zé)具體操作,人力資源管理,財務(wù)管理,營銷客服,工程管理,開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈,規(guī)劃設(shè)計,研發(fā)策劃,集團總部,主要管理工具,關(guān)鍵管理功能,項目公司,營銷管理 主持制定集團整體的營銷戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施 審批項目的營銷方案和產(chǎn)品定價 品牌管理 擬訂集團品牌戰(zhàn)略及實施方案，制定品牌推廣的VI規(guī)范 審核協(xié)調(diào)區(qū)域公司、項目品牌推廣方案，并監(jiān)督實施,營銷管理 參與制定項目的營銷方案和產(chǎn)品定價 品牌管理 統(tǒng)一管理媒介戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 主持媒體略采購談判，協(xié)助項目公司的媒體采購活動,擬訂項目品牌的推廣方案，并實施 主持具體的媒體采購活動,客戶服務(wù) 制定客戶服務(wù)流程和標準（包括物業(yè)服務(wù)、銷售管理等），并組織培訓(xùn)、監(jiān)督實施,銷售管理 銷售流程的執(zhí)行管理 銷售人員的統(tǒng)一調(diào)度管理 客戶服務(wù) 統(tǒng)一的客戶投訴管理 物業(yè)管理,主持現(xiàn)場銷售和客服,營銷管理,客戶服務(wù),區(qū)域公司,在此基礎(chǔ)上建立規(guī)范的管理流程和業(yè)務(wù)流程體系，明確責(zé)任人，部門職責(zé)權(quán)限，時間約定與輸入輸出，并體現(xiàn)關(guān)鍵節(jié)點控制,注：凱捷已經(jīng)完成了管理流程的撰寫以及與業(yè)務(wù)流程的接口界定，將在后期和相關(guān)部門溝通確認 而業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)和梳理將由x達各位同仁共同完成，凱捷進行輔助和指導(dǎo),制作流程的圖例,動作,離頁符,文件表單,流向,決策,備注,流程圖圖例,1,2,通過流程視圖反映流程規(guī)范，以投資決策管理流程示例,項目信息,初步評估擬訂項目建議書,評審,尋找新項目信息 或 修改項目建議書,否決,通過,否決,通過,項目立項,三年戰(zhàn)略規(guī)劃,立項調(diào)研，成立項目評估小組,擬訂可行性研究報告，完成投資估算和總體策劃,決策,尋找新項目信息 或 修改可研報告,部門配合,時間約定,流程輸出,流程輸入,策劃定位流程,流程接口,然后通過流程說明文件進行詳細界定,1 目的、范圍及適用 為規(guī)范集團投資決策，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序 本程序適用范圍為x達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行 2 職責(zé) 投資決策流程的總責(zé)任人是集團董事長 營銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評估，項目建議書和可行性研究報告的撰寫 決策委員會是投資決策的主體（成員根據(jù)需要并不固定人選，決策遵循多數(shù)通過原則，董事長具有一票否決權(quán)） 研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團財務(wù)中心及外部設(shè)計單位作為項目評估小組成員共同完成可行性研究報告 3 流程概要 營銷策劃中心主持對土地進行初步調(diào)研和評估，五個工作日之內(nèi)制定項目建議書作為子集團總經(jīng)理立項決策的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營銷策劃中心總監(jiān) 子集團總經(jīng)理決策是否立項。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是子集團總經(jīng)理 營銷策劃中心為主導(dǎo)，與研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團財務(wù)中心及外部設(shè)計單位共同成立項目評估小組 營銷策劃中心負責(zé)可行性研究總論撰寫，領(lǐng)導(dǎo)項目小組于十五個工作日內(nèi)共同完成項目可行性研究報告。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營銷策劃中心總監(jiān) 提交決策委員會審批，決定修改可研或項目立項。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團董事長 4 相關(guān)流程交付品 項目建議書：對土地、經(jīng)濟和地塊環(huán)境、當?shù)胤康禺a(chǎn)市場與競爭格局、初步定位的建議 可行性研究報告：項目背景、項目初步定位、容積率綠化率和戶型配置、項目投資、成本與收益估算、集團資金安排的可行性,流程說明文件,流程改善是一個持續(xù)改進的過程，凱捷認為，本次項目首要任務(wù)是幫助x達集團梳理和規(guī)范開發(fā)業(yè)務(wù)流程體系，使之具有可操作性,業(yè)務(wù)流程重組,業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,業(yè)務(wù)流程建立和規(guī)范,優(yōu)化階段 評估現(xiàn)有流程的績效，在現(xiàn)有流程環(huán)境下，優(yōu)化流程，提高流程的運作效率，降低流程成本,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段 全面評估流程，根據(jù)戰(zhàn)略重新涉及和整合流程，適應(yīng)新的戰(zhàn)略和變化,規(guī)范階段 建立規(guī)范化的流程，使工作例行化，并減少不增值的活動,凱捷認為，業(yè)務(wù)流程建設(shè)按變革程度可分為以下三個層次,在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的前提下，以價值鏈為基礎(chǔ)，對業(yè)務(wù)流程體系進行梳理和規(guī)范,本次項目目標,凱捷認為x達核心業(yè)務(wù)流程可以形成以下二級流程架構(gòu),A.3項目定位流程,B.3規(guī)劃設(shè)計管理流程,B.4施工圖設(shè)計與會審流程,B.1規(guī)劃需求制定流程,C.1總控計劃制定流程,D.2銷售管理流程,C.10竣工驗收流程,C.8成本管理流程,客戶服務(wù),D.3物業(yè)交接流程,D.1營銷策劃流程,D.4項目后評估流程,土地獲取,A.2項目可研流程,銷售交房,一級流程,二級流程,C.6進度管理流程,C.7質(zhì)量管理流程,C.9變更管理流程,C.2施工圖預(yù)算流程,C.4施工招投標流程,A.1項目建議流程,C.11竣工決算流程,報批報建、證照辦理,C.3材料招投標流程,B.2設(shè)計招投標流程,C.5監(jiān)理招投標流程,D.2營銷定價流程,流程內(nèi)容和任務(wù)界定1,A.1 項目建議流程,A.2 項目可研流程,A.3 項目定位流程,內(nèi) 容,流程負責(zé)部門,對土地進行初步評估，進行初步土地、產(chǎn)品和市場調(diào)研，以及簡單經(jīng)濟測算，制定項目建議書，建議立項調(diào)研或放棄,子集團營銷策劃中心 制定流程圖、說明文件及項目建議書范本,立項后，營銷策劃中心牽頭成立項目評估小組由各個相關(guān)部門抽專人配合，共同完成可行性研究報告作為拿地決策的依據(jù),子集團營銷策劃中心 制定流程圖、說明文件及可研報告范本,決策委員會批準拿地后，子集團營銷策劃中心主持擬訂項目營銷定位，區(qū)域公司營銷企劃部協(xié)助并提出建議,B.1 規(guī)劃需求制定流程,由子集團研發(fā)技術(shù)中心牽頭，集團、子集團和區(qū)域公司各部門配合制定規(guī)劃建議書，明確提出規(guī)劃需求,子集團營銷策劃中心 制定流程圖、說明文件及相關(guān)表單,子集團研發(fā)技術(shù)中心 制定流程圖、說明文件及規(guī)劃建議書范本,流程內(nèi)容和任務(wù)界定2,B.3 規(guī)劃設(shè)計管理流程,B.4 施工圖設(shè)計會審流程,內(nèi) 容,流程負責(zé)部門,子集團研發(fā)技術(shù)中心為主導(dǎo)，區(qū)域公司工程技術(shù)部配合，與設(shè)計院溝通配合并監(jiān)督審核完成規(guī)劃方案、初步設(shè)計與項目概算，并組織最終會審,子集團研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件,區(qū)域公司工程技術(shù)部主持施工圖設(shè)計與設(shè)計單位溝通配合并監(jiān)督審核完成施工圖，并組織集團和外部機構(gòu)會審,區(qū)域公司開發(fā)建設(shè)部 制定流程圖、說明文件,C.1 總控計劃制定流程,從規(guī)劃設(shè)計階段，子集團研發(fā)策劃中心指導(dǎo)區(qū)域公司工程技術(shù)部著手制定項目總控計劃書，并在施工圖之后定稿，決策委員會最終審批，明確集團對項目總體控制目標，以及進度、成本、銷售、推廣進度控制計劃,區(qū)域公司開發(fā)建設(shè)部 制定流程圖、說明文件及總控計劃書范本,B.2 設(shè)計招投標流程,子集團研發(fā)技術(shù)中心主持設(shè)計招投標，子集團預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標準指導(dǎo)并進行監(jiān)督審核,子集團研發(fā)技術(shù)中心 制定流程圖、說明文件子集團預(yù)算決算中心制定招投標標準與范本,流程內(nèi)容和任務(wù)界定3,C.3 材料招投標流程,內(nèi) 容,流程負責(zé)部門,區(qū)域公司材料配置部主持材料招投標，子集團預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標準指導(dǎo)并進行監(jiān)督審核,南京公司材料配置部制定流程圖、說明文件，子集團預(yù)算決算中心制定招投標標準與范本,C.2 施工圖預(yù)算制定流程,區(qū)域公司投資預(yù)算部牽頭，子集團預(yù)算決算中心指導(dǎo)，相關(guān)中心與區(qū)域公司相關(guān)配合，在概算的基礎(chǔ)上制定項目施工圖預(yù)算,南京公司投資預(yù)算部制定流程圖、說明文件,C.4 施工招投標流程,區(qū)域公司工程技術(shù)部主持施工招投標，子集團預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標