QC小組活動程序的介紹.ppt

1,分類： 1）現場型QC小組 2）服務型QC小組 3）“攻關型” QC小組 4）管理型QC小組 5）創(chuàng)新型QC小組,選擇課題的方法 ： 1） 選題要小而實， 避免大而籠統(tǒng)； 2） 選題要先易后難， 避免攻克不下； 3） 選題要具體明確， 避免空洞模糊； 4） 選題要有依據， 注意來源。,QC小組的分類和課題的選擇方法,2,社外不符合率 1.0（20期 販賣金額比） 社內不符合率 0.5（生產數原單位日） 顧客樣品合格率90達成 目標管理的部門教育計劃90實行 環(huán)境及品質相關改善提案（5件/月） 化學物質排氣量的削減（19期 生產余額原單位品 10） 廢棄物排出（19期 生産余額原単位比 10） R推進（R效果 M|￥） CO2排出量的削減（19期比 10）,20期全社環(huán)境品質目的,3,20期公司環(huán)境品質目的,社外不符合率 1.0（20期 販賣金額比） 社內不符合率 0.8（第一：0.6 第二：1.0 ） 社內総合不符合率 1.7（第一：1.5 第二：2.0 ） 工數削減 10 工程時間削減 23日 製造経費（動力費、消耗品費等） 10削減 材料費削減 R推進 減低成本,4,QC小組類型,5,QC小組解決課題所涉及的管理技術 1、遵循PDCA循環(huán)： P（ Plan ）：表示計劃；通常包含4個步驟 D（ Do ）：表示執(zhí)行；通常包含1個步驟 C（Check ）：表示檢查；通常包含1個步驟 A（Action）：表示處理；通常包含2個步驟,2、PDCA循環(huán)有兩個特點： 1）是循環(huán)前進，階梯上升； 2）是小環(huán)套小環(huán)，即PDCA四個階段中，每個階段都可有它本身的小PDCA循環(huán)。,3、以事實為依據，用數據說話。,四個階段八個步驟,第二篇 QC小組活動具體實施程序,6,第一章 選擇課題,指令性課題 指導性課題 QC小組自行選擇課題,一、課題的來源,指令性課題：通常是企業(yè)迫切需要解決的關鍵問題，由上級主管部門作為一項必須限期完成的任務，以行政命令下發(fā)。 指導性課題：通常由企業(yè)質量部門根據企業(yè)實現目標需要，把一些難點具體化位一批課題予以公布，供QC小組選擇。 自選課題：大多數課題有小組自己來選擇，在生產現場或工作現場存在的問題，發(fā)動群眾集思廣益來解決的課題。,第一節(jié) 課題來源,7,二、QC小組自選課題的考慮： 1、針對上級方針、目標在本部門落實的關鍵點來選題 2、從現場或小組本身存在的問題方面選題。 3、從加強班組管理方面來尋找問題 4、從用戶（下工序）不滿意的問題中去選題。 5、從用戶反饋、抱怨的意見來找課題,8,三、課題的選定,1、用表決法選定,2、用評議、評價的方法來選定 1）是否符合上級方針 2）重要性 3）迫切性 4）難易性 5）可實施性 6）經濟性 7）時間性,可選課題,評價項目,9,1、課題宜小不宜大。,四、選擇課題應注意的幾個方面：,所謂小，就是指目前存在的影響產品質量，影響生產效率或是造成消耗搞的具體問題作為課題。例如：降低*不合格率 所謂大，就是課題所包含的內容龐大復雜，中綜合性課題需要達到的目標很多，涉及面很廣，需要很多部門通力合作才能完成的課題。例如：ISO9001標準認證,2、要盡可能選擇能以特征值表達的課題。,課題應能弄清現狀的：問題嚴重到什么程度，差距有多大，能以特征值明確表達。1）降低社內不良率 2）實現全過程管理（process approach）,3、選擇能用特征值表達的課題，其特征值要有可比性,特別注意：要Dig down,10,第二節(jié) 課題名稱,課題名稱的設定要簡潔、明確，直接針對索要解決的問題，不可抽象。原則上可按以下方式設定。,要解決什么問題-質量、效率、成本,要解決的對象-產品、工序、過程,怎樣-提高還是降低、改善還是消除,降低 復印紙 消耗 降低 不注意產生的 不合格率,11,P 階 段（1）選 擇 課 題,課 題 的 命 名,提高作業(yè)水平 提高上下工序銜接水平 提高成品率 提高作業(yè)認定管理水平 制定庫存量統(tǒng)一作業(yè)工數 降低不注意產生的不良率,避免“口號式”和“手段+目的式”,不好,好,12,第三節(jié) 選題理由,一、關于選題理由的陳述,陳述選題理由，只要簡明、扼要的把上級的要求（或標準的要求）是多少，本部門的問題是什么，實際只達到多少，用數據表達。,公司質量目標值（20期）,第一工場不符合A率：0.6%以下,生產質量波動,售后質量反饋,由于球部內容積和西路極間經常不穩(wěn)定，導致電壓數據產生波動。,客戶反映有的燈的點燈壽命不足。,確定課題,提高球內容積和西路極間的穩(wěn)定性，從而保證點燈性。,13,P 階 段（1）選 擇 課 題,選題理由的陳述1,簡明、扼要地說明選題理由：,例：,部長指示,部長指示,部長指示,降低練習品消耗,2012年全年練習品消耗10萬日元以內,利用可回收材料,14,P 階 段（1）選 擇 課 題,選題理由的陳述2, 選題理由陳述不充分的實例： 例：隨著市場競爭的激烈性，別廠家生產的燈很便宜，而我們公司生產的燈，售價又很貴。所以，我們要減低成本。,有重要性，但無標準、無現狀、無差距、無數據、看不出必要性,15,二、選題時可選用的工具,1、折線圖 2、柱狀圖 3、餅分圖 4、排列圖 5、直方圖 6、過程能力指數 7、控制圖,16,折線圖,折線圖,折線圖也叫波動圖。它常用來表示質量特性數據隨著時間推移而波動的狀況。,銷售額（萬元）,時間（月）,目標：60萬,17,柱狀圖,柱狀圖是用長方形的高低來表示數據大小，并對數據進行比較分析。,18,餅分圖,餅分圖也叫圓形圖。它是把數據的構成按比率用圓的扇形面積來表示的圖形。,19,排列圖,什么叫排列圖？,排列圖,排列圖可以提供如下多種信息： 不良、失誤等的總數有多少？ 它們的大小順序是如何分布的？ 如果能夠在多大程度上減少其中的哪一件， 可望在總體上收到多大的效果？,排列圖（Pareto Di agr m）：又叫帕累托圖。 它是將質量改進項目從最重要到最次要順序排列而采用的一種簡單的圖示技術。,50,100,累 計 百 分 比 %,20,一般來說，關鍵的少數項目應是本QC小組有能力解決的最突出的一個，否則就失去找主要矛盾的意義，要考慮重新進行項目的分類。 縱坐標可以用“件數”或“金額”等來表示，原則上以更好地找到“主要項目”為準。 不太重要的項目很多時，橫軸會變得很長，通常都把這些列入“其它”欄內，因此“其它”欄總在最后。 確定了主要因素，采取了相應的措施后，為了檢查“措施效果”，還要重新畫出排列圖。,應注意,21,產品規(guī)格要求,客戶要求,肉厚2.20.2mm,加工工序過程能力指數CPK 1.33,本部門存在問題,小組課題,提高肉厚加工的過程能力指數CPK1.33,把2011年11月份600燈肉厚的檢驗記錄做出直方圖,頻數,直徑尺寸,計算出CPK=0.768不能滿足客戶要求,X,TL=50,TU=50.013,N=176 X=50.005 S=0.00217,M,直方圖和過程能力指數的實例:,22,上級方針,消滅生產過程中的失控現象,本部門 問題點,選題,消除肉厚加工過程的異常,UCL,CL,LCL,UCL,CL,R,X,從X-R控制圖中看出在集中位置及分散程度方面都出現了異常,本月肉厚加工過程的異常,控制圖,23,第二章 現狀調查,第一節(jié) 把握問題現狀,一、為什么要把握問題現狀,明確問題嚴重到什么程度，最高達到多少，最低達到多少，波動有多大，與要求有多大差距等，只有徹底掌握現狀，才能做到心中有數,二、如何進行現狀調查 1、從企業(yè)的統(tǒng)計報表中進行調查 2、到生產現場進行實地調查,24,1. 例：2012年1月，小組對19期小型放電不符合數據進行收集統(tǒng)計，見表2.1。 表2.1 19期小型放電不符合調查表 制表：劉倩 2012.01.06,25,第二節(jié) 找出問題的癥結所在,一、為什么要找出問題的癥結所在,研究任何過程，如果是存在著兩個以上的矛盾的復雜過程的話，就要全力找出主要矛盾，抓住了主要矛盾，一切問題就迎刃而解了。,二、找出問題癥結所在的方法-分層法 1、分層法：按一定的標志，把收集到的大量有關某一特定主題的統(tǒng)計數據加以歸類、整理和匯總的一種方法。 2、如何分層：操作人員、機器設備、作業(yè)方法、原材料、時間、測量、環(huán)境、缺陷,26,19期小型放電不符合排列圖,27,用數據說話。 對現狀調查取得的數據要整理、分類，進行系統(tǒng)分析，以便找到問題的癥結所在。 不僅收集已有記錄的數據，更需親自到現場去觀察，去測量、跟蹤，直接掌握第一手資料，以掌握問題的實質。 常用的方法有：調查表、簡易圖表、排列圖、直方圖、控制圖、散布圖、分層法等。,應注意,現狀調查注意事項：,28,第四章 設定目標,一、為什么要設定目標： 1、明確通過小組活動，將問題解決到什么程度 2、為效果檢查提供依據,沒有目標，就沒有追求！,29,二、怎樣設定目標,1、目標應與課題名稱一致 2、目標要量化 1）定性目標 2）定量目標 不合格率從平均1.0%降低到0.5%,30,三、目標值設定的水平及依據,1、目標值設定的水平 1）目標要由挑戰(zhàn)性 2）目標應是通過小組的努力可以達到的,2、目標只設定的依據 1）上級下達的考核指標（或標準的要求）必須達到 2）顧客提出的要求，必須予以滿足 3）通過水平對比，與同行也已達到先進水平的企業(yè)比較。 4）歷史上曾經達到過的最好水平 5）通過現狀調查，找出癥結所在，預計解決程度，測算達到的水平。,31,1.030%,0.500%,現狀,目標值,70柜機返修返包率,目標值確立：預期使70柜機返包返修率由1.03降低到0.5以下。,如果降低冷量不足和液流噪聲返包返修情況的60%，總返包返修率可降為：0.101+0.899（1-60%）0.461，完成可以達到目標。 ，,據交流了解，國外公司70柜機的返包返修率小于0.5%，格力的條件相近，經改進也應達到。,目標值可以實現,目標值達成依據：,32,第五章 分析原因,要針對所存在的問題分析原因。 分析原因要展示問題的全貌，運用頭腦風暴法 1) “5M1E”：人（Man）、方法（Method）、機器（Machine）、環(huán)境（Enviroment）、材料（Material）、測量（Measure） 2) 分析原因要徹底，一直分析到末端原因。 3) 要正確、恰當地應用統(tǒng)計方法 分析原因常用的方法：因果圖； 系統(tǒng)圖； 關聯圖。,33,因果圖,因果圖是把認為是問題的特性（結果）和給于其影響的要因（原因）間的關系系統(tǒng)地綜合成的魚骨形狀的圖,34,(2) 因果層次展開示意圖,35,應盡可能讓更多的有關人員參加與充分理解問題是什么，并按下列步驟總結大家的意見,因果圖的繪制方法,36,應注意,畫因果圖時必須開“諸葛亮會”，充分發(fā)揚民主，各抒已見，集思廣益，把每個人的意見都一一記錄在圖上。 確定要分析的主要質量問題（特性）不能籠統(tǒng)，一個主要質量問題只能畫一張因果圖；多個主要質量問題則應畫出多張因果圖。因果圖只能用于單一目標的分析。 因果關系的層次要分明，最高層次的原因應尋求到可以直接采取對策為止。 對分析出來的所有末端原因，都應到現場進行觀察、測量、試驗等，逐一加以確認。,37,系統(tǒng)圖（樹圖）,樹圖是表示某個質量問題與其組成要素之間的關系，從而明確問題的重點， 尋求達到目的所應采取的最適當手段和措施的一種樹枝狀圖。,主題 主要類別 組成要素 子要素,樹圖可以系統(tǒng)地把某個質量問題分解成許多組成要素，以顯示出問題與要素， 要素與要素之間的邏輯關系和順序關系。,38,注意事項： 1、用于因果分析的樹圖一般是單目標的，即一個質量問題用一張樹圖； 2、樹圖中的主要類別一般可以不先從5M1E出發(fā)，而是根據具體的質量問題或 邏輯關系去選取,1、簡明扼要地講述清楚要研究的主題（如質量問題）； 2、確定該主題的主要類別，即主要的層次。（這時可以利用親和圖的主 要卡片，也可以利用頭腦風暴法確定的主演層次來確定）； 3、構造樹圖。把主題放在左框內，把主要類別放在右邊的方框類； 4、針對這個主要類別確定其組成要素和子要素； 5、把針對每個主要類別的組成要素及其子要素放在主要類別右邊相應的方框內； 6、評審畫出的樹圖，確保無論在順序上或邏輯上都沒有差錯和空檔。,系2統(tǒng)圖（樹圖）的制作步驟,39,關聯圖, 目的：表示問題和原因的因果關系,（1）什么是關聯圖, 適用范圍：,應該解決的問題抓住了，但原因還有些不清楚、解決問題的思路還不明白，為了整理這樣的朦朧狀態(tài)，抽出應對策的原因時。,目標達成型：追求結果（問題）的原因，弄清原因和結果的相互關系,關聯圖的種類：中央集中型、單側匯集型,通常用得很多,目的,手段,手段,目的,手段,手段,基本目的,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,40,關聯圖的末端原因,1、箭頭只進不出 2、箭頭有進有出 3、箭頭只出不進,裝配工人違反工藝操作規(guī)范裝配,注塑工藝參數調整不當,裝配檢驗人員檢驗標準不一致,總裝分廠裝配不良,檢驗工具不標準,水箱側板變形,水箱側板、水箱、右側板配合尺寸設計不合理,水箱側板、水箱、右側板配合不良,水箱側板模具內型腔結構不合理,水箱側板配合裝上后凸起,裝配檢驗錯誤,41,關聯圖的繪制方法,1、針對存在的問題召開原因分析會，運用“頭腦風暴法”，大家集思廣益，廣泛提出可能影響的原因，并把提出的原因收集起來。 2、初步分析這些原因，有不少原因是相互交叉影響的，就可以用關聯圖把他們的因果關系理出頭緒。 3、把問題及每條原因都做成一個一個小卡片，并把問題的小卡片放在中間，把各原因的小卡片放置在周圍， 4、從原因1開始，逐條理出他們的因果關系。,42,第六章 確定主要原因,確認常用的方法： 現場驗證 現場測試、測量 調查、分析 調查表、簡易圖表、散布圖、正交試驗設計法 不正確的方法：1、少數服從多數 2、采用“0、1”打分方法 3、用分析論證的方法確定要因 4、以是否容易解決為原則確定是否要因,確定主要原因的步驟：,末端原因,明確確認內容,明確的確認方法,明確的判定標準,取得數據 客觀事實,與標準進行比較,判定是否符合標準,是,否,43,44,1、提出對策。 2、研究、確定所采取的對策。 注意點：* 分析研究對策的有效性 * 分析研究對策的可實施性（或可操作性） * 避免采用臨性的應急對策（時間性） * 盡量采用依靠小組自己的力量，自己動手能夠做到 的對策。 * 經濟性 3、制定對策表：把對策內容落實到對策表中去。 對策表按“5W1H”原則制定。“5W1H”即： What(對策)、Why(目標)、Who(負責人)、Where(地點)、 When(時間)、How(措施),第七章 制定對策,三 個 步 驟,45,對 策 表,制定對策常用的方法： 簡易圖表、矩陣圖、PDPC法、矢線圖、優(yōu)選法、正交試驗設計法等,方法,即過程決策程序圖法。它的特征是使用預測科學和系統(tǒng)論的思想方法，對實現理想目的進行方案設計。,46,制訂對策表常見錯誤,1、“對策”和“措施”混在一起,2、“目標”欄中只有定性的內容，沒有定量的目標值,3、在對策表中使用抽象的語言 4、不是針對每一條要因逐條制訂對策,47,冷量波動及液流噪聲實施對策表 制表人：劉知新 2001-10-25,48,第八章 實施對策,一、怎樣實施對策 1、按“對策表”的要求逐一實施 2、每條對策的實施，要按照對策表中的“措施”欄目逐條實施。 3、每條對策在實施完成后要立即確認其結果。 4、如果確認沒有達到對策表中所定的目標是，要評價措施的有效性，必要時要修正所采取的措施。,49,二、對策與實施過程常用的方法,A1 A2 A3 A4 A5 B1 B2 C1 C2,用途：,用于制訂方針目標的實施計劃,用于制訂新產品的研制計劃,用于制訂攻關課題的實施方案,用于組織均衡生產,用于組織材料供應,用于制定雙邊或多邊談判方案,1、過程決策程序圖法,50,內容：,1、作業(yè)名稱或代號，一般標注在箭條的上面 2、箭條線：箭尾表示作業(yè)開始，箭頭表示作業(yè)完工，實箭條線表示確實存在的作業(yè)，虛箭條線表示不存在的虛擬 3、作業(yè)時間：一般標注在箭條的下面 4、粗實箭線，表示它要用去最多的時間是關鍵作業(yè)路線,2、箭條圖法,51,2、箭條圖法,52,3、正交實驗法,正交實驗法通過選用適宜的“正交表”來合理安排多因子實驗的一種統(tǒng)計技術,L4（32）,L表示正交實驗的代號 4表示實驗進行的次數 3表示可安排實驗的因子數 2表示每個因子可安排的位極數,53,做好協調，定期檢查實施的進度。 收集數據，與對策表中所定的目標進行比較。 做好活動記錄，不缺項。 實施的內容應與實施表中的內容保持一致。,應注意,對策實施注意事項,54,第九章 檢查效果,一、如何進行效果檢查 1、與小組設定的課題目標進行對比 1）用柱狀圖進行效果對比 2）用折線圖進行效果對比 3）用直方圖和過程能力指數進行對比 2、與對策實施前的現狀對比，用排列圖對問題癥結變化對比,二、經濟效益的計算 1、經濟效益=產生的效益投入的費用 2、間接效益,55,56,1、把對策實施后的數據與對策實施前的現狀 以及小組制定的目標進行比較。 2、計算經濟效益。,檢查效果的要求：,57,第十章 制定鞏固措施,1、把對策表中通過實施已證明了的有效措施（如變更的工作方法、 作業(yè)指導書；變更有關工藝參數、圖紙、資料、規(guī)章制度等） 初步納入有關標準，報有關主管部門批準。至少要納入班組作 業(yè)指導書和班組管理辦法、制度。 2、再到現場跟蹤、確認，是否按新的方法操作（工作）和執(zhí)行了 新的標準、辦法、制度。 3、在取得效果后的鞏固期內要做好記錄，進行統(tǒng)計，用數據說明 成果的鞏固狀況。鞏固期的長短應根據實際需要確定，只要有 足夠的時間說明在實際運行中效果是穩(wěn)定的就可以。,要求,58,第十一章 總結及今后打算,具體要求 ： 1、總結所選課題完成情況；用事實和數據講話。 2、對相關問題未解決而影響效益的應作出計劃， 作為下一次活動要解決的課題。 3、總結心得體會和取得的無形成果。,59,上述QC小組活動的程序是國內外QC小組活動經驗的總結，按此程序進行活動，就能一步一個腳印，一環(huán)扣一環(huán)地進行下去，從而少走彎路。熟練地掌握程序和方法的應用，并重視用數據說明事實，就能提高解決問題的能力，從而提高小組成員的素質。,60,如何做好QC小組活動記錄： 1、內容真實，經得起驗證或追溯； 2、選用規(guī)范的記錄裁體； 3、要能充分反映小組活動的群眾性、科學性及其特色； 4、要使人看得清楚，看得明白。,第六章 如何做好QC小組活動記錄,61,第七章 開展QC小組活動過程中應注意的問題,1、選擇課題的題目準確、簡練； 2、現狀調查描述詳盡，說明力強； 3、確定目標值應量化并有依據； 4、原因分析應到位、透徹；逐層分析到末端原因； 5、確定主要原因主觀判定方法不可取，應到現場取得數據說明更好； 6、制訂對策使用的對策表不規(guī)范，對策的目標不具體、不明確，實施后無法檢查是否達到了目標。應盡可能量化，至少要準確描述，以便于檢查；,62,7、檢查效果的時間不能是從實際開始到實施結束的時間；而應是全部對策實施完成后到鞏固期結束這段時間的效果。至于鞏固期的長短應根據活動課題的實際需要而定。檢查效果時如果計算經濟效益，應實事求是，扣除小組活動中的投入； 8、成果所