tqm全面質(zhì)量管理_平衡計分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理的價值創(chuàng)造

創(chuàng)造價值：通過平衡計分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念作者：林俊杰博士 任清水先生 摘要本文嘗試解決一些有關(guān)全面質(zhì)量管理（TQM）的問題。第一，全面質(zhì)量管理（業(yè)績優(yōu)秀Business Excellence）概念/模式是什么樣子呢？這些全面質(zhì)量管理概念/模式是否有堅實的理論基礎(chǔ)呢？一些品質(zhì)大獎例如香港管理協(xié)會品質(zhì)大獎的評審框架和標(biāo)準(zhǔn)會否是全面質(zhì)量管理概念/模式？第二，全面質(zhì)量管理模式跟其他管理概念例如平衡計分卡（The Balanced Scorecard, 簡稱BSC）有關(guān)嗎？第三，我們是否能夠?qū)⑷尜|(zhì)量管理概念與平衡計分卡框架整合起來形成一個增值概念嗎？本文的主要目的是建立平衡計分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念的理論流程，其基礎(chǔ)是將Kanji的全面質(zhì)量管理模式和平衡計分卡框架參考香港管理協(xié)會品質(zhì)大獎的評審框架和標(biāo)準(zhǔn)?；谙到y(tǒng)理論的概念和模式建立技術(shù)，首先我們將Kanji的全面質(zhì)量管理模式和平衡計分卡框架做出一些變更以適合系統(tǒng)理論。其次，我們系統(tǒng)地將這些修改過的模式和香港管理協(xié)會品質(zhì)大獎的評審框架和標(biāo)準(zhǔn)對比。第三，經(jīng)過分析，我們提出平衡計分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念（The BSC-Oriented TQM Concept）和它的理念圖（Concept Mapping），以便在現(xiàn)實世界中進(jìn)一步測試。這個研究的預(yù)期結(jié)果是解決上面提及的問題。此研究的最終目的是形成平衡計分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理的概念性模式；獲得更具體的經(jīng)驗或增長世界管理知識，方便全面質(zhì)量管理實施者和學(xué)者去進(jìn)一步測試。緒論原始的或傳統(tǒng)的質(zhì)量管理（Quality Management）方法在很大程度上是流程導(dǎo)向的。隨著全面質(zhì)量管理（TQM）的出現(xiàn)，公司/組織開始專注于外部客戶和內(nèi)部客戶（Wilkinson, 1992）的需求和欲望（超出需求）。毫無疑問，關(guān)于“客戶”的問題成為各種管理工具和概念的中心點。另一方面，全面質(zhì)量管理的基本概念之一是系統(tǒng)理論（即輸入-流程-輸出）。即是說，一個組織的輸入-流程-輸出（活動）的目的是為了滿足客戶的需求和欲望，例如“令客戶滿意”（To Delight Customers），這是商業(yè)流程整個增值價值鏈的輸入或起始點，而輸出是“客戶滿意/高興”（Customers Satisfaction/Delight），和最終的財務(wù)業(yè)績。如果接受這個做生意的簡單邏輯，我們?nèi)匀槐仨毥鉀Q至少兩個主要問題。讓我們假設(shè)我們完全了解我們的客戶；根據(jù)Ansoff (1984) 的說法，“戰(zhàn)略是公司生意的概念，為所有它的活動提供一個統(tǒng)一的主題?！钡谝粋€問題是我們?nèi)绾文軌蛟谝粋€統(tǒng)一的主題，即一個公司的戰(zhàn)略下，去組織公司所有的活動呢？第二，即使一家公司有戰(zhàn)略，我們?nèi)绾文苤肋@個戰(zhàn)略的執(zhí)行是正確的呢？在平衡計分卡幫助下這兩個問題的答案就是公司戰(zhàn)略管理。根據(jù)Kanji和Asher (1995) 的說法，全面質(zhì)量管理的最終目的是達(dá)到業(yè)績優(yōu)秀（Business Excellence）（公司業(yè)績），包括財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)。但是，從我們具體的經(jīng)驗、觀察和反映，全面質(zhì)量管理的實施者和學(xué)者正面臨著很多問題。列舉幾個如下，第一，全面質(zhì)量管理概念/模式應(yīng)該是什么樣子呢？一些品質(zhì)大獎如Malcolm Baldrige 國家品質(zhì)獎（美國）或香港品質(zhì)管理協(xié)會品質(zhì)大獎（以后我們稱為HKMA品質(zhì)大獎）的評審框架和標(biāo)準(zhǔn)是全面質(zhì)量管理（業(yè)績優(yōu)秀）的概念/模式嗎？第二，這些全面質(zhì)量管理概念/模式有理論根據(jù)嗎？本文的研究員給中國（當(dāng)然，也包括香港特別行政區(qū)）不同的客戶推廣全面質(zhì)量管理（Kanji, 1998）和平衡計分卡（Kaplan & Norton, 1992,1993,1994,1996a,1996b,2000）的研究、培訓(xùn)、教育和執(zhí)行（請參看平衡計分卡咨詢網(wǎng)）。我們（包括我們的顧問團(tuán)隊）既有顯性知識（Explicit）也有隱性知識(Tacit)?；谖覀儗Α癇a”(Nonaka &Konno, 1998，這是一個知識創(chuàng)造流程) ，和郭普氏（Kolb）的體驗式學(xué)習(xí)圈（Kolb, Rubin and McIntyre, 1979）的實踐，我們倡導(dǎo)將平衡計分卡框架與全面質(zhì)量管理模式例如Kanji的全面質(zhì)量管理模式“整合”或“結(jié)合”起來，將香港管理協(xié)會品質(zhì)大獎的框架和評審標(biāo)準(zhǔn)作為一種全面質(zhì)量管理（業(yè)績優(yōu)秀）參考。這個研究的預(yù)期結(jié)果是解決本文提出的問題，其最終目的是形成平衡計分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理的概念性模式（Conceptual Model）。為了獲得更加具體的經(jīng)驗，需要全面質(zhì)量管理實施者和學(xué)者去進(jìn)一步測試。研究背景本文的作者有十多年從事全面質(zhì)量管理（Lam and Yu，1999，2001）和平衡計分卡（Lam，2002a,b,c）的研究和執(zhí)行的實踐經(jīng)驗。而且，作者還研究了一些全面質(zhì)量管理模式例如Kanji的全面質(zhì)量管理模式的理論基礎(chǔ)?；诠帐希↘olb）的體驗式學(xué)習(xí)圈（請參看圖1），作者發(fā)現(xiàn)（觀察和反映），Kanji的全面質(zhì)量管理模式和許多品質(zhì)大獎的基本標(biāo)準(zhǔn)與平衡計分卡框架之間有很多相似之處。本文的作者基于平衡計分卡和Kanji的全面質(zhì)量管理模式的概念，將全面質(zhì)量管理與香港管理協(xié)會品質(zhì)大獎的評審框架和標(biāo)準(zhǔn)對比，試圖去建立平衡計分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念（抽象模式的形成），以便進(jìn)一步測試。這個研究的驅(qū)動力是“價值創(chuàng)造或增值”的想法，因為我們觀察到很多公司浪費太多的資源去使用不同種類的管理工具或概念。如果我們能夠在一個概念或模式下例如我們在本文中提出的平衡計分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念，結(jié)合幾種管理工具或概念，對很多公司來說將會有極大的增值。最終的目的是邀請全面質(zhì)量管理和平衡計分卡的實施者去測試我們提出的概念/模式，并為世界管理知識做出貢獻(xiàn)。方法基于系統(tǒng)理論（輸入-流程-輸出）的簡單概念和模式建立技術(shù)，首先我們重新安排，將Kanji的全面質(zhì)量管理模式和平衡計分卡框架做出修改以適合系統(tǒng)理論。其次，我們在理論上系統(tǒng)對比這些修改過的概念。第三，經(jīng)過分析，我們提出平衡計分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念，供參考，在現(xiàn)實世界中進(jìn)一步測試。文章總覽系統(tǒng)理論和/或模式建立根據(jù)Bonini等作者（1999）的觀點，現(xiàn)實世界中的問題（例如本文研究的問題）極為復(fù)雜。在所有現(xiàn)實情況下都有無數(shù)的固有事實（顯性的或隱性的知識），而且，每一個行動的潛在過程都會出現(xiàn)因果關(guān)系或是輸入-流程-輸出，并且相互作用，邏輯上沒有終止。一個模式是一個現(xiàn)實情況的簡單化表示。研究員的本來目的不是去建立一個與現(xiàn)實在各方面都接近的模式，而是想建立一個能合理預(yù)測結(jié)果，與有效行動一致的最簡單的模式。描述和連接各種變量（例如外部的，內(nèi)部的，中間的，決策和預(yù)測業(yè)績變化或結(jié)果/指標(biāo)模式）的技術(shù)依靠變量性質(zhì)的廣泛延伸。系統(tǒng)理論和/或模式的建立正如下圖2所示：全面質(zhì)量管理（TQM）管理者和學(xué)者廣泛地將全面質(zhì)量管理作為持續(xù)改善一家公司的質(zhì)量，或是公司有效性（Organization Effectiveness）的管理概念。但是，把全面質(zhì)量管理要素或概念應(yīng)用在現(xiàn)實世界條件下有很多問題。主要問題是不同的全面質(zhì)量管理模式/概念自身的標(biāo)準(zhǔn)化，或是各種全面質(zhì)量管理模式/概念的統(tǒng)一化。這是其中一個領(lǐng)域，需要進(jìn)一步研究。當(dāng)中有很多著名的品質(zhì)大師，提出了質(zhì)量管理的具體方法，例如：a) 哥士比（Philip. N Crosby）的品質(zhì)改善的十四個步驟b) 約蘭（Joseph M Juran ）的品質(zhì)改善的十個步驟，和c) 達(dá)明（Edwards Deming）的十四點管理或著名的PDCA循環(huán)正如很多其它管理概念或工具一樣，全面質(zhì)量管理還有一些問題。首先，這些大師的思想或他們的“步驟/點”不是建立在模式構(gòu)造的技術(shù)上。全面質(zhì)量管理的追隨者和擁護(hù)者要花時間去理解他們深奧的思想。考慮到本研究的目的，我們慎重地選擇了Kanji的全面質(zhì)量管理模式/概念進(jìn)行進(jìn)一步討論和調(diào)查，因為它很容易理解。這個模式包括一個“目標(biāo)”（領(lǐng)導(dǎo)能力），四個要素（令客戶高興、以事實去管理、以員工為本的管理和持續(xù)改善），和八個子/細(xì)分概念組成。（詳情請參考圖3）正如我們在緒論中提到的，所有生意流程的最終目的都是滿足客戶的需求和欲望。傳統(tǒng)上我們把客戶分為外部和內(nèi)部兩類，我們想加多一個緯度去理解外部客戶這個概念，即現(xiàn)有客戶（清晰）和潛在客戶（不清晰）。現(xiàn)在，外部客戶的概念/定義相當(dāng)清楚。但是，內(nèi)部客戶的概念/定義在某種程度上是模糊的。出于本文觀點的考慮，我們慎重地把內(nèi)部客戶定義為“一家公司的利益相關(guān)者”（Stakeholders）。讓我們假設(shè)Kanji的全面質(zhì)量管理模式的領(lǐng)導(dǎo)能力（目標(biāo)），其專注于“令客戶高興”的想法，是系統(tǒng)理論的輸入點；流程由以事實去管理，以員工為本管理組成；而輸出點是客戶高興或客戶滿意，結(jié)果是“業(yè)績優(yōu)秀”。全面質(zhì)量管理與其它管理工具/框架不同的是“持續(xù)改善”（Continuous Improvement）這個“共同”觀點（幾乎所有全面質(zhì)量管理模式/概念都專注于這個觀點），這是系統(tǒng)理論的反饋或Kanter (1990)所提出的四個競爭優(yōu)勢之一。雖然如此，修改后的模式的主要問題仍然是輸入點，即“領(lǐng)導(dǎo)能力”由什么組成？由于大部分組織結(jié)構(gòu)仍然是層級式的，因此，我們概括性地將企業(yè)管理者的職責(zé)分為三層：即：戰(zhàn)略性的、營運性的和功能性的。戰(zhàn)略管理在管理文獻(xiàn)中包括全面質(zhì)量管理中得到了越來越多的認(rèn)可，而戰(zhàn)略管理（我們在本文的戰(zhàn)略管理部分會更多地探討）傳統(tǒng)上被認(rèn)為是高層管理的主要職責(zé)，它的其中一個輸出點是“戰(zhàn)略”。事實上戰(zhàn)略管理包含在Kanji模式中的“目標(biāo)”或領(lǐng)導(dǎo)能力中，因此，我們慎重地把它抽出來作為獨立的問題，在下面進(jìn)一步討論。嚴(yán)格講大多數(shù)全面質(zhì)量管理模式不是系統(tǒng)地建立的。為了以后的比較和分析，我們把上面提到的Kanji的全面質(zhì)量管理模式（圖3）中的四個要素按照系統(tǒng)理論（圖2）和因果關(guān)系的簡單邏輯做出變更。如圖4所示：戰(zhàn)略管理和平衡計分卡（BSC）當(dāng)我們分析圖4的時候，主要問題是戰(zhàn)略是如何形成的？根據(jù)安索夫（Ansoff ,1984）的說法，“戰(zhàn)略的思想在管理文獻(xiàn)中已經(jīng)得到越來越多的認(rèn)可。出現(xiàn)了很多文章闡述公司戰(zhàn)略（戰(zhàn)略層面）、生意戰(zhàn)略、生產(chǎn)線戰(zhàn)略（營運層面）和市務(wù)戰(zhàn)略（功能層面）。這個現(xiàn)象的出現(xiàn)是由于公司需要一個清晰的拓展和成長方向，而公司的短期目標(biāo)不能滿足這個需求；如果公司要有規(guī)律和有盈利的成長，就需要附加的決策規(guī)則。這樣的決策規(guī)則和指導(dǎo)已經(jīng)被明確地定義為戰(zhàn)略，或者有時候被定義為公司生意概念。邁克.波特是戰(zhàn)略大師之一。在戰(zhàn)略是什么？的文章中，波特（1996）闡述到：組織的有效性（Organization Effectiveness）不是戰(zhàn)略。組織有效性（也許我們可以用系統(tǒng)理論中的“流程”去理解其含義）意味著做差不多的活動時比對手做得好（也許是模仿其他公司的流程）。戰(zhàn)略需要人去縱覽，去構(gòu)思整體（也許我們可以用領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略管理去理解其含義）而不是一個組織面對的部分情況。有很多方法去提高組織有效性，例如傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理，基于時間的競爭（Time-Based Competition），向優(yōu)秀學(xué)習(xí)（Benchmarking）和商業(yè)流程再造（Business Process Reengineering, BPR）。波特清楚地闡述了組織有效性是必要的，但是并不充分。應(yīng)用系統(tǒng)理論的輸入-流程-輸出，輸入（戰(zhàn)略）對于流程（組織有效性）和輸出（客戶滿意，然后是公司業(yè)績）是極為重要的。如果利益相關(guān)者鼓勵導(dǎo)致公司良好業(yè)績的行動和變革（持續(xù)改善/反饋），那么，準(zhǔn)確分析輸入的不同變量，仔細(xì)監(jiān)控流程和衡量公司的業(yè)績/輸出，例如客戶的滿意和高興（非財務(wù)的）和財務(wù)指標(biāo)的能力，是很重要的。毋庸質(zhì)疑，對于關(guān)系到公司業(yè)績的變革管理來說，一個公司業(yè)績的系統(tǒng)衡量對于利益相關(guān)者、變革者評估公司業(yè)績是非常重要的。概覽了有關(guān)全面質(zhì)量管理的文獻(xiàn)，我們能夠發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略管理的作用在全面質(zhì)量管理模式/概念的發(fā)展中變得越來越重要。因此，我們需要理解戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容。使用系統(tǒng)理論去解釋戰(zhàn)略管理（(Hofer at.el, 1984; Limerick, Cunnington and Crowther, 1993 and Johnson and Scholes, 1999, Kaplan and Norton, 1992, 1993, 1994, 1996, 2000)，作者得出結(jié)論，戰(zhàn)略管理可以被明確分為下面幾個領(lǐng)域，如圖5：S1 管理的意義是一個公司使命、愿景、核心價值和長期目標(biāo)的形成。主要目的是澄清一個公司的整體目標(biāo)，而這個目標(biāo)是與利益相關(guān)者的價值和期望方向一致。S1的成功依賴于領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略管理。這是圖5戰(zhàn)略管理第一層（First Tier）的輸入點之一。S2 戰(zhàn)略分析要分析兩個方面（外部變量和內(nèi)部變量），參考客戶（內(nèi)部，外部，現(xiàn)有和潛在的）。S2a是環(huán)境分析（外部變量），包括宏觀環(huán)境因素，例如政治，經(jīng)濟(jì)，社會，環(huán)保，科技和法律（我們稱之為PESTEL）和行業(yè)分析例如波特的五力圖（1979）。主要目的是找出影響一個公司營運的機(jī)會和威脅。S2b是公司能力和資源（內(nèi)部變量）的分析，目的是適應(yīng)環(huán)境和行業(yè)的變化。通常使用的工具是例如波特的價值鏈分析（1985）或者是著名的BCG產(chǎn)品組合分析。主要目的是理解一個公司的強(qiáng)處和弱處。這些是圖5戰(zhàn)略管理第一層（First Tier）的主要輸入點。S3 戰(zhàn)略選擇，是與一個公司的客戶和S1，S2中其他變量相關(guān)的戰(zhàn)略成型流程。最常用的工具是SWOT或TOWS分析（Weihrich, 1982, 1999）。主要目的是決定應(yīng)該尋求或執(zhí)行哪些戰(zhàn)略。而且，如果能決定怎樣才能夠衡量戰(zhàn)略是否成功是極其重要的。隨著平衡計分卡框架的發(fā)展，這個問題可以被解決。（Lam, 2002b）S4 戰(zhàn)略執(zhí)行是執(zhí)行既定戰(zhàn)略的流程。由S1到S3形成的戰(zhàn)略，即第一層的子系統(tǒng)（S1到S3）形成的戰(zhàn)略（或輸出）成為第二層子系統(tǒng)的輸入，如圖5中所示的戰(zhàn)略管理的第二層系統(tǒng)包括戰(zhàn)略執(zhí)行（S4）和戰(zhàn)略控制和持續(xù)改善（S5）。S4的成功依賴于使用的管理工具例如商業(yè)流程再造（BPR），向優(yōu)秀學(xué)習(xí)，全面質(zhì)量管理和平衡計分卡的熟練性。S5 戰(zhàn)略（業(yè)績）控制和持續(xù)改善（反饋）是第二層系統(tǒng)的輸出，同時也是整個流程的輸入。戰(zhàn)略執(zhí)行（S4）是現(xiàn)有系統(tǒng)的流程，戰(zhàn)略（或業(yè)績）控制成為整個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的結(jié)果或輸出。反饋循環(huán)（全面質(zhì)量管理的持續(xù)改善或平衡計分卡的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新）成為整個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的輸入點，如此循環(huán)往復(fù)。如果本文的讀者接受我們的論點，即全面質(zhì)量管理概念和平衡計分卡框架在戰(zhàn)略管理中非常重要和大部分公司是層級性的，利益相關(guān)者的職責(zé)可以被分為三個層級，在戰(zhàn)略管理上領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者或高層管理的主要職責(zé)，那么我們可以歸納個中的關(guān)系，尤其是輸入-流程-輸出為下圖6：傳統(tǒng)的績效衡量系統(tǒng)僅著重在財務(wù)指標(biāo)，而平衡計分卡這個描述性的框架可以為正確判斷影響一個公司業(yè)績的問題（原始情況）提供一個更寬的視角，而不僅僅局限在財務(wù)業(yè)績。其實現(xiàn)是通過從四個角度來關(guān)注公司業(yè)績：財務(wù)（F）、客戶/市場（C）、內(nèi)部生意流程（IBP）以及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新（L&I）。根據(jù)卡普蘭和諾頓（1992）的觀點，傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)績衡量指標(biāo)在工業(yè)時代很有用，但是現(xiàn)今它們已經(jīng)跟不上公司正在努力掌握的技能和能力了。他們研究了十二個公司，然后得出了平衡計分卡（BSC）。BSC不是治療性的框架，而是提供一個描述性的框架，從四個角度去衡量一個公司的業(yè)績。這些角度基于傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)績衡量指標(biāo)（圖5中的第二層）對于今天的生意來說是不足夠的。描述性的框架把角度分成驅(qū)動或前瞻指標(biāo)，即學(xué)習(xí)和創(chuàng)新及內(nèi)部生意流程，和結(jié)果或滯后指標(biāo)，即客戶/市場和財務(wù)。了解平衡計分卡框架的方法之一不是評論這四個角度的邏輯關(guān)系。平衡計分卡的原始概念（圖5中第二層公司業(yè)績衡量系統(tǒng)）是幫助實施者不僅僅關(guān)注于財務(wù)業(yè)績；客戶滿意（客戶）是先于財務(wù)業(yè)績的流程（內(nèi)部生意流程）的最重要的輸出點，為此，BSC作者稱財務(wù)業(yè)績?yōu)椤皽笾笜?biāo)”。事實上，每個人都很容易想到為什么去衡量業(yè)績僅僅是從四個角度而不是五個或六個呢？例如人力資源可能是另一個角度。與此同時，BSC框架（因果關(guān)系）的觀點已經(jīng)被一些學(xué)者猛烈地抨擊。平衡計分卡框架的主要問題或局限產(chǎn)生于它的最初研究目的，即公司績效評估系統(tǒng)本身（圖5第二層）。最初目的沒有發(fā)現(xiàn)一個全面質(zhì)量管理或戰(zhàn)略管理的模式。盡管作者通過發(fā)表文章（卡普蘭和諾頓,1993,1994,1996）來修正這個問題，仍然被質(zhì)疑（例如如何有邏輯地得出一個戰(zhàn)略）。平衡計分卡的主要缺陷是在他們的早期出版作品中，“把一個公司的使命/愿景直接演繹為戰(zhàn)略”，而沒有考慮外部（機(jī)會和威脅）和內(nèi)部（強(qiáng)處和弱處）。根據(jù)Lam（2002b）的理論，已經(jīng)解決了主要的缺陷（將S2中的SWOT和BSC一起使用）。然而為了本研究，我們使用系統(tǒng)理論/模式建立技巧的簡單概念去評估或重新建立整個觀點或框架中的四個角度的關(guān)系。因此，我們把這四個角度修改為系統(tǒng)理論，如下圖7所示：平衡計分卡的作者建議框架的使用者應(yīng)該每個角度使用不超過5個重要指標(biāo)或?qū)Ｗ⒂谥饕獑栴}衡量。用我們的觀點解釋，如同在系統(tǒng)理論中的重要變量一樣，如果太多，理解起來很困難，因為我們不能看到超過三個緯度（考慮一下線性和非線性規(guī)劃）。對于全面質(zhì)量管理的實施者或正在為公司業(yè)績問題工作的變革者來說，確定、然后專注在主要問題是很重要的，因為所有公司都在有限資源（這是我們在系統(tǒng)理論中提到的內(nèi)部變量）的束縛之下。對于確定問題的先后緩急、優(yōu)先選擇哪個，取決于平衡計分卡的使用者。例如首先選擇關(guān)鍵輸入點的哪個衡量指標(biāo)來確保行動。平衡計分卡描述框架中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）在執(zhí)行期和控制期為持續(xù)改善提供了一個交流的渠道和合作的基礎(chǔ)。平衡計分卡的強(qiáng)處之一就是有很多公司已采用（正如作者宣稱世界500強(qiáng)中有超過50%）的事實。平衡計分卡的弱處之一就是它僅僅提供了一個描述性的框架去調(diào)查和診斷影響一個公司業(yè)績的一些變量。平衡計分卡的假設(shè)是“戰(zhàn)略”已經(jīng)存在，即我們提到的戰(zhàn)略管理流程第二層的主要輸入點。從我們的觀點講，在高級管理層和員工之間分析/討論（輸入點）和爭論戰(zhàn)略的形成或戰(zhàn)略選擇（我們提出的概念第一層中的流程），以便得出合理的和邏輯的戰(zhàn)略（輸出點），成為圖5中生意系統(tǒng)第二層的輸入點。也就是，與客戶需求和欲望相關(guān)的戰(zhàn)略成型流程，其受到外部和中間變量（例如S1或一個公司領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略管理）的影響，要重要的多。品質(zhì)獎Lascelles和Dale（1991）確定了六種全面質(zhì)量管理狀態(tài)，即，尚未投入的，浮游者（Drifter），工具推動者（Tool Pushers），改善者（Improvers），獲獎?wù)撸ˋward Winners），和世界級（World-Class）。香港管理協(xié)會品質(zhì)大獎就是這些品質(zhì)大獎，例如Malcolm Baldrige 國家品質(zhì) (美國), European Foundation for Quality Management (EFQM) Award (歐洲), and Demings Prize (日本)之一。通過Lam和Yu的研究（1999）結(jié)論，香港管理協(xié)會品質(zhì)大獎的框架與Malcolm Baldrige 國家品質(zhì)獎是類似的，只是僅僅“評審標(biāo)準(zhǔn)”的比重不同。如果不是我們的偏見的話，所有這些獎都不是建立在理論基礎(chǔ)上的（據(jù)我們所知）。我們經(jīng)常莫名其妙地得到獎項，深想一層，這些獎項的評審標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？對于一個國際獎項，例如Malcolm Baldrige 國家品質(zhì)大獎，應(yīng)該是建筑于一定的理論基礎(chǔ)之上。當(dāng)我們把香港管理協(xié)會品質(zhì)大獎的評審框架或標(biāo)準(zhǔn)與Kanji的全面質(zhì)量管理模式對比的時候，我們可以發(fā)現(xiàn)如圖8所示的邏輯關(guān)系。由于Kanji的全面質(zhì)量管理變更模式可以適合系統(tǒng)理論如圖4，所以，毋庸質(zhì)疑，香港管理協(xié)會品質(zhì)大獎也可以適合系統(tǒng)理論。但是，需要系統(tǒng)地修正。分析結(jié)果平衡計分卡和香港管理協(xié)會品質(zhì)獎從文章概覽和分析，本文的讀者可以發(fā)現(xiàn)在平衡計分卡，Kanji的全面質(zhì)量管理模式和香港管理協(xié)會品質(zhì)大獎框架之間有高度相關(guān)的關(guān)系。鑒于本文篇幅所限，我們把該關(guān)系總結(jié)為圖9。正如我們知道的，平衡計分卡框架是基于研究的概念；經(jīng)過十年的成功推廣（不斷測試/改善），它被看作是近七十五年最成功的管理概念/模式之一（請參看哈佛商業(yè)評論的推薦）?；谖覀兊难芯糠椒ǎㄏ到y(tǒng)理論），我們文章的概念，討論和郭普氏（Kolb）的體驗式學(xué)習(xí)圈，例如我們具體的經(jīng)驗，觀察/反映，我們假設(shè)修正后的平衡計分卡框架和Kanji的全面質(zhì)量管理變更模式及香港管理協(xié)會品質(zhì)大獎框架是“類似的”。如圖10所示。使用系統(tǒng)理論作為分析工具，并且以我們的分析為基礎(chǔ)，我們試圖修改這兩個模式/概念為系統(tǒng)理論，我們稱結(jié)果為平衡計分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念，正如下圖11所示。理念圖使用關(guān)系圖或平衡計分卡術(shù)語的戰(zhàn)略圖的技術(shù)，我們試圖把圖11和圖3的因素和概念組成另一個模式，我們稱之為平衡計分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理“理念圖”（Concept Mapping）或“框架”（Template）。如下面圖12所示。熟悉平衡計分卡的讀者應(yīng)該發(fā)現(xiàn)平衡計分卡“戰(zhàn)略圖”（卡普蘭和諾頓，2000）和圖12的平衡計分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理理念圖的相似性。假設(shè)我們的論點是基于具體經(jīng)驗，觀察和反映，是合理的和確定的，基于平衡計分卡框架和kanji的全面質(zhì)量管理變更模式，并參考港管理協(xié)會品質(zhì)大獎框架，由此產(chǎn)生了平衡計分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理模式框架。為了完成郭普氏（Kolb）的體驗式學(xué)習(xí)圈，我們倡導(dǎo)讀者可以進(jìn)一步的測試。這個框架是作為用全面質(zhì)量管理模式和平衡計分卡框架增加價值或創(chuàng)造價值獲得優(yōu)秀業(yè)績的一個指導(dǎo)。簡單的觀點就是“為什么不是兩者兼用”這種管理思維的轉(zhuǎn)變。也就是說，為什么不在現(xiàn)實世界中將全面質(zhì)量管理和平衡計分卡結(jié)合在一起呢？平衡計分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念的應(yīng)用盡管我們有不同的客戶使用我們所提出的上述概念的不同部分，我們還沒有一個完整的案例來