不怕慢只怕站（關(guān)于公司人事激活的思考）

不怕慢，只怕站 關(guān)于公司人事激活的思考摘要：本文在探討人力資源一些基本問(wèn)題的基礎(chǔ)上，對(duì)公司人力資源的利用和開發(fā)進(jìn)行了初步分析。正所謂“物有本末，事有始終，知所先后，則近道矣”，對(duì)人力資源開發(fā)和利用這樣大的課題進(jìn)行探討，一些基本問(wèn)題的思考是其基礎(chǔ)。、國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀概述茫然和浮躁是我國(guó)人力資源管理現(xiàn)狀的主要特征，其直接表現(xiàn)在于對(duì)許多基本問(wèn)題，如人的本性假設(shè)、雇傭的自由性、薪酬還是股權(quán)、薪酬與福利，能力至上的升遷還是遞級(jí)升遷等，的回答是茫然的。正是這種茫然，而導(dǎo)致人事管理的浮躁。其表層原因在于我國(guó)的人力資源管理模式搖擺于以團(tuán)隊(duì)精神、終生雇傭、遞階升級(jí)為標(biāo)志的日本模式，和以自由雇傭，能力至上的美國(guó)模式。其實(shí)質(zhì)原因在于轉(zhuǎn)型變革時(shí)期的政治、經(jīng)濟(jì)、文化所決定的。從人力資源發(fā)展的軌跡來(lái)看，它正從創(chuàng)業(yè)初期以個(gè)人魅力為主導(dǎo)的管理，到個(gè)人魅力加初步的專業(yè)化管理相結(jié)合的粗放式管理，到制度化的專業(yè)管理逐步轉(zhuǎn)化。國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)處于由第二階段到第三階段轉(zhuǎn)變的過(guò)程，長(zhǎng)虹也正處于這個(gè)轉(zhuǎn)變過(guò)程中。、人的本性假設(shè)人的本性假設(shè)可以說(shuō)是人力資源管理模式的奠基石。它實(shí)際上就是在人之初、性本善、性本惡、性本中的選擇。不同的人本假設(shè)，直接導(dǎo)致不同的人事管理風(fēng)格。以同為注重企業(yè)文化的海爾、HP為例分析如下：作為HP，我們認(rèn)為她的人本假設(shè)是積極的，人是能自激勵(lì)、自控制的，他的直接體現(xiàn)在于目標(biāo)管理，以結(jié)果為主的目標(biāo)管理；（我們看到在很多的外資企業(yè)在人才招聘時(shí)，都強(qiáng)調(diào)指出最高的道德水準(zhǔn)）而海爾呢，他的人本假設(shè)是消極的，因此張瑞敏逢人便講不準(zhǔn)大小便的故事，因此他推行大腳板制度，強(qiáng)調(diào)日清日高的OEC管理模式，它的實(shí)質(zhì)在于通過(guò)過(guò)程控制的目的來(lái)達(dá)到目標(biāo)控制。在銷售方面也一樣（管理中心，實(shí)質(zhì)有監(jiān)督的意味？）兩種不同的人性假設(shè)背后有著其特有的背景因素。HP面臨的環(huán)境是人的基本素質(zhì)高，其基本需求都已基本滿足，人的存在傾向于追求精神層面的東西，而海爾則相反。我們認(rèn)為處于轉(zhuǎn)型時(shí)期的中國(guó)在人的本性假設(shè)方面，實(shí)際上也處于一個(gè)轉(zhuǎn)折期。有的企業(yè)傾向消極，有的企業(yè)傾向積極，而更多的企業(yè)是說(shuō)不清。作為長(zhǎng)虹呢？我們認(rèn)為人本中的假設(shè)具有實(shí)際意義。原因及具體的指導(dǎo)意義。（看看Z理論）在員工的培訓(xùn)方面、薪資管理“天下熙熙，皆為利來(lái)，天下攘攘，皆為利往”，勞有所獲，是員工的權(quán)力；恰當(dāng)?shù)男匠?，是企業(yè)長(zhǎng)時(shí)期凝聚人才的基礎(chǔ)。關(guān)于薪資，我們認(rèn)為有三個(gè)問(wèn)題值得我們討論； 薪資的整體水平；“貨比三家，方知酸甜”，勞動(dòng)力作為一種特殊商品，它確實(shí)具有比較性。北京的廣柑是一個(gè)價(jià)，綿陽(yáng)的廣柑是一個(gè)價(jià)，這是區(qū)域性的差別；北京的西瓜與綿陽(yáng)的廣柑，一定存在相當(dāng)差別，這是行業(yè)的差別；去年的廣柑是一個(gè)價(jià)，今年的廣柑是一個(gè)價(jià)，這是時(shí)間的差別。顯然，在確定公司整體水平時(shí)，我們必須綜合上述三方面的因素。需要特別指出的是企業(yè)發(fā)展時(shí)期一定要比創(chuàng)業(yè)時(shí)期更加關(guān)注薪資的問(wèn)題。我們注意到一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，自年以來(lái)，在公司提倡要國(guó)苦日子，要過(guò)緊日子以來(lái)，買手機(jī)的多了，買房子的多了，買車子的開始了。這反映出，隨著企業(yè)從創(chuàng)業(yè)時(shí)期到發(fā)展時(shí)期的過(guò)渡，企業(yè)員工有了一定的積累。在滿足基本需求后，更高層次享受的東西必然放到議事日程上，這種趨勢(shì)不可更改。如果結(jié)合整個(gè)城市市場(chǎng)向住房、向汽車消費(fèi)發(fā)展，現(xiàn)在的薪資水平與消費(fèi)目標(biāo)的差距，必然導(dǎo)致心態(tài)的不平衡，這是人們正常心態(tài)的反映。它對(duì)企業(yè)在處理薪資與福利的關(guān)系時(shí)提出了更高的要求。 薪資的構(gòu)成：即薪資是采取剛性工資制，還是彈性工資制。對(duì)于前者，它比較注重對(duì)一個(gè)人長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，要求有一套完善的崗位測(cè)評(píng)體系；對(duì)于后者，易于根據(jù)公司整體經(jīng)營(yíng)情況，動(dòng)態(tài)調(diào)控薪資總額，它比較注重短期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。兩種形式的薪資發(fā)放形式，公司都有過(guò)嘗試。原設(shè)計(jì)二所試行年薪制，最終結(jié)果成了高水平的大鍋飯，工資加獎(jiǎng)金的形式又成了絕對(duì)公平。未適當(dāng)拉開收入，或拉開收入又未體現(xiàn)責(zé)任是我們員工工作積極性缺乏的重要原因，其根本原因在于缺乏職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、職能標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，因干部能上能下，而使得主管領(lǐng)導(dǎo)缺乏安全感，因此難以大膽管人，評(píng)價(jià)人，也是收入難以拉開差距的原因之一。我們認(rèn)為，無(wú)論工資采取什么樣的形式，建立一套完善的工作分析體系，和強(qiáng)化主管的管人、培養(yǎng)人的意識(shí)是基礎(chǔ)因素。我們主張全面推行全員年薪制。理由包括；a、公司現(xiàn)在推行的以獎(jiǎng)金為主的彈性工資制，其最終結(jié)果是剛性的。雖然短期內(nèi)或局部（例如每個(gè)月）有所變化，但從一個(gè)年度的角度來(lái)看，并未體現(xiàn)彈性，或者說(shuō)彈性不大。B、這里的剛性是指月度剛性，年度的風(fēng)險(xiǎn)金發(fā)放和年終獎(jiǎng)金的發(fā)放，構(gòu)成彈性。C、剛性工資制強(qiáng)調(diào)工作體系、員工的考核評(píng)價(jià)，對(duì)推動(dòng)公司的人力資源管理升級(jí)具有相當(dāng)意義。D、有利于朝三暮四的心理，有利于員工重視公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 薪資的發(fā)放形式：”你認(rèn)為收入是公開的好，還是不公開的好？你認(rèn)為考評(píng)的結(jié)果是公開的好，還是不公開的好？“如果我們用這個(gè)問(wèn)題來(lái)問(wèn)年輕大學(xué)生，中老年職工、中層以上干部。我們猜想其答案順序極可能以次序?yàn)椤肮_好”、“無(wú)所謂”、“最好不公開”。年輕人回答“公開”的原因，是因?yàn)樗麄兏矣诟?jìng)爭(zhēng)；中老年回答無(wú)所謂，一方面是飽經(jīng)風(fēng)霜，另一方面在自信心方面也有相當(dāng)壓力；而“民可使由之，不可使知之”的心態(tài)，則是很多干部不愿讓下屬知道其評(píng)價(jià)，同時(shí)也是不敢放手管人思想的體現(xiàn)。我們認(rèn)為長(zhǎng)虹在薪資的發(fā)放方面，以采取公開的形式為好，原因包括；現(xiàn)在的不公開，實(shí)際上等于公開；公開考評(píng)等于公開矛盾；公開考評(píng)等于公開樹立典型，學(xué)習(xí)的榜樣；大企業(yè)需要公開，它與小企業(yè)的紅包有差距。差距在于小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)楣芾矸秶?，可以罩得住全部員工，而大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)則相反。、福利：事物的發(fā)展總是在正反兩方面，尋求平衡點(diǎn)，我國(guó)企業(yè)對(duì)福利的認(rèn)識(shí)也是如此。改革開放前，社會(huì)主義國(guó)家的企業(yè)把員工的一切都包了下來(lái)；改革開放后，企業(yè)重視人力資源的激活，福利少了，以業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯男劫Y和獎(jiǎng)勵(lì)成為主導(dǎo)?，F(xiàn)在的狀況是，部分員工的工作積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)了，但因?yàn)槎喾N原因，人才的流動(dòng)率有所提高，員工整體士氣有所下滑，于是對(duì)福利的作用又開始重新認(rèn)識(shí)。就企業(yè)和員工的關(guān)系，正如一位美國(guó)教授說(shuō)到：“那種認(rèn)為雙方，不用相互進(jìn)行有意義的投入便能過(guò)好日子的想法是我聽說(shuō)過(guò)的最愚昧的想法之一。一夜風(fēng)流決不是安家立業(yè)過(guò)日子。”因此 制定有完善的福利項(xiàng)目，包括住房、帶薪假期、進(jìn)修資助，醫(yī)療及退休保障計(jì)劃。替員工建立了團(tuán)體人壽保險(xiǎn)等，還經(jīng)常組織旅游、音樂(lè)會(huì)等休閑活動(dòng)，使員工在輕松、溫暖的大家庭范圍中身心具佳，使每位員工都能潛心工作，不斷創(chuàng)新。回到長(zhǎng)虹，我們認(rèn)為現(xiàn)在正是通過(guò)提高員工福利，凝聚人心的最佳時(shí)機(jī)。首先，正如前面指出，就大的環(huán)境來(lái)看，追求更高層次的享受是一種潮流，長(zhǎng)虹員工的心態(tài)也是如此；其次就長(zhǎng)虹具體情況來(lái)看，我們以獎(jiǎng)勵(lì)分房政策為主的激勵(lì)政策，就象一個(gè)大人拿著一粒糖在小孩面前晃啊晃，但每次小孩用嘴來(lái)吃，大人卻總不給。如此反復(fù)，大人再用糖來(lái)吸引小孩，小孩動(dòng)都懶得動(dòng)。我們認(rèn)為，這種心理正在成為長(zhǎng)虹員工的普遍心理。因此我們建議公司應(yīng)盡快落實(shí)相關(guān)福利政策，而住房福利是關(guān)鍵。第三、培訓(xùn)作為對(duì)員工的投資，應(yīng)作為重要的福利項(xiàng)目加以考慮。（企業(yè)和員工的關(guān)系就象夫妻關(guān)系一樣，丈夫如果總是擔(dān)心妻子打扮漂亮了容易越軌，妻子總是擔(dān)心丈夫事業(yè)有成后，容易出走，這日子就沒(méi)法過(guò)，相互信任是基礎(chǔ)。 、升遷管理：內(nèi)部相對(duì)自由競(jìng)爭(zhēng)、人和制度：“人是死的，制度是活的；辦法（制度）是給沒(méi)辦法的人用的，有辦法的人就不需要辦法；制度是給人看的”，如果說(shuō)討論人和制度的關(guān)系，我們馬上就可以聯(lián)想到這些慣用語(yǔ)?？偨Y(jié)成一句話“就是有沒(méi)有制度，無(wú)所謂，特別在人事方面如此”。但是，當(dāng)一家有一定規(guī)模的公司真的沒(méi)有制度，陷入完全的人治管理時(shí)，又發(fā)現(xiàn)大家需要一個(gè)共同的游戲規(guī)則。因此，我們認(rèn)為，對(duì)長(zhǎng)虹而言，人對(duì)人的管理必須逐步通過(guò)制度來(lái)體現(xiàn)，這是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。我們尚需更多努力。、長(zhǎng)虹人和長(zhǎng)虹員工當(dāng)我們仔細(xì)體會(huì)“美國(guó)佬，日本鬼子、中國(guó)人”和“美國(guó)公民、日本公民、中國(guó)公民”的差別時(shí)，再想想“長(zhǎng)虹人”和“長(zhǎng)虹員工”的含義，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)前者是帶有感情色彩的，或者說(shuō)有一個(gè)共同的，觀點(diǎn)上的或者價(jià)值觀上的一致性，而后者則是一個(gè)整體的局部是缺乏感情色彩的。因此，我們說(shuō)“長(zhǎng)虹人”和“長(zhǎng)虹員工”的概念存在相當(dāng)?shù)牟煌?。關(guān)鍵崗位用長(zhǎng)虹人，普通崗位用長(zhǎng)虹員工；把長(zhǎng)虹員工有意識(shí)地轉(zhuǎn)變成長(zhǎng)虹人，應(yīng)是我們?nèi)耸抡叩闹匾繕?biāo)之一。以空降部隊(duì)（即外聘人才），外逃部隊(duì)（外流人才）分析如下： 在以上基本觀念的基礎(chǔ)上，對(duì)公司各層人員的開發(fā)與利用分析如下；、 高層管理人員：首先，我們把這里的高層管理人員定義為公司副總和董事會(huì)成員，以及主要部門的主管領(lǐng)導(dǎo)。其次，我們假設(shè)把他們每個(gè)人的收入增加一倍，問(wèn)題是他們的工作積極性、工作創(chuàng)造性會(huì)提高嗎？答案80%的可能性是否定的。如過(guò)我們?cè)俳o每個(gè)人配一輛車呢？答案80%的可能性也是否定的。那么，是不是他們的工作積極性、工作創(chuàng)造性已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)高度，幾乎不能再提高呢？答案仍然是否定的。因此，我們認(rèn)為高層管理人員的激活，不在于物資，而在于精神，在于權(quán)威感、成就感，其核心是要讓他們?cè)谧约旱墓ぷ髦幸邪l(fā)言權(quán)。各位高層管理人員承擔(dān)什么樣的工作，承擔(dān)什么樣的責(zé)任，在這些職責(zé)基礎(chǔ)上到底具有什么權(quán)力的明確化，是高層管理人員激活的根本所在。同時(shí)，我們認(rèn)為，應(yīng)允許高層管理人員在大膽創(chuàng)新基礎(chǔ)上的非重復(fù)性錯(cuò)誤的出現(xiàn)，這是高層管理人員不斷成熟的基礎(chǔ)。第三，高層管理人員的職務(wù)輪換，有利于提高其工作積極性。、 普通管理人員：我們把凡是能管幾個(gè)人的管理人員，統(tǒng)稱為普通管理人員。同樣的假設(shè)即把他們每個(gè)人的收入增加一倍，同樣的問(wèn)題，即他們的工作積極性會(huì)提高嗎？我們的回答是，在短期內(nèi)他們的積極性有可能迅速提高，但這種來(lái)得快的熱情，如果沒(méi)有相應(yīng)的壓力機(jī)制，將會(huì)更快的消失。理論上，甚至一些企業(yè)的實(shí)踐也認(rèn)為定量化的指標(biāo)，是給這些管理人員提供壓力的重要源泉，但問(wèn)題是成體系且有相當(dāng)實(shí)際意義的考核指標(biāo)對(duì)許多部門都是難上難。我們認(rèn)為，普通管理人員與高層管理人員的最大區(qū)別在于前者的危機(jī)感要大于后者，而后者的責(zé)任感要大于前者。這種危機(jī)感首先來(lái)自于定量化指標(biāo)，其次危機(jī)感來(lái)自于能上能下的干部體制。正如前面所指出，能上能下的干部制度的最大缺點(diǎn)在于不利于人才培養(yǎng)。我們建議“本部門的干部原則上不直接從本部門產(chǎn)生，本部門上升性調(diào)動(dòng)的比例，應(yīng)作為該部門主管業(yè)績(jī)考評(píng)的重要指標(biāo)。”，這樣做的好處在于一方面有利于人才的培養(yǎng)，防止裙帶關(guān)系的產(chǎn)生，另一方面，有利于管理職位的輪換。、 普通員工：高層管理人員的激勵(lì)強(qiáng)調(diào)基于責(zé)任的成就感；普通管理人員的激勵(lì)突出基于壓力的危機(jī)感，那么，普通員工呢？我們認(rèn)為應(yīng)該把重心放在基于競(jìng)爭(zhēng)的安全感和歸屬感。“收入拉開差距，不要忘了福利”，應(yīng)是普通員工激勵(lì)的重要原則。首先，收入拉開差距是分配公平的標(biāo)志，是員工積極性提高的重要?jiǎng)恿?。一定幅度收入差距的觀念，已經(jīng)被公司大部分員工所接受。那些有一定工作能力，或者說(shuō)業(yè)務(wù)骨干，因?yàn)樗麄冇锌赡艹蔀楦母锏氖芤嬲?，更是翹首以盼。改革應(yīng)主要為他們而設(shè)。其次，在員工福利方面，我們注意到國(guó)家終于讓財(cái)政掏腰包，提高社會(huì)福利待遇。這實(shí)際上反映了一個(gè)規(guī)律，即一個(gè)國(guó)家發(fā)展到一定階段，重視福利是其進(jìn)一步發(fā)展的必經(jīng)之路。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展也一樣?，F(xiàn)在長(zhǎng)虹老員工的現(xiàn)狀，就是年輕職員的未來(lái)。良好的福利是普通員工安全感、歸屬感的重要源泉。、 科技人