人力資源績效管理教材.ppt

人力資源管理師 授課模塊績效管理 主講： 一級人力資源管理師 張峰,尊重需求 社會需求 安全需求 生理需求,人性的需求 Maslow 需求層級理論 自我實現(xiàn)需求,成長,平臺,業(yè),提供培訓條件、職業(yè) 發(fā)展路徑和以貢獻為 尺度的回報，搭建能 力、職業(yè)發(fā)展和生活 質(zhì)量持續(xù)上升的階梯,競,爭,平臺,提供業(yè)績導向的內(nèi)部 良性競爭機制，形成 優(yōu)勝劣汰雙通道,提供就業(yè)機會和基本 生活保障,基本保障平臺,事,平,臺,提供國際化的廣闊事 業(yè)空間，給與實現(xiàn)世 界級企業(yè)杰出人才和 企業(yè)家理想的舞臺， 創(chuàng)造高度的個人成就 感和社會價值。,人力資源管理平臺的構(gòu)成,藝術(shù)化,科學化 標準化,HR事務(wù) 操作,HR職能 管理（選 育用留）,HR戰(zhàn)略 與變革,管理,補充-人力資源管理者的演化 HR流程管理,授課內(nèi)容 第十四章 績效管理概述, 第一節(jié) 第二節(jié),績效管理的概念 績效管理的組織實施,第十五章 績效考評方法, ,第一節(jié) 第二節(jié) 第三節(jié) 第四節(jié) 第五節(jié) 第六節(jié) 第七節(jié),比較法 量表法 平衡計分卡 關(guān)鍵績效指標 3600績效考評法 其它績效考評方法 績效考評誤差的糾正與選擇考評方法的原則,第十六章 績效考評結(jié)果與應用, ,第一節(jié) 第二節(jié) 第三節(jié) 第四節(jié),制定績效改進計劃 績效改進計劃的實施過程 對績效改進計劃完成情況的評價 績效考評結(jié)果與薪酬,我們的目標 設(shè)計針對不同企業(yè)文化、不同職位、不 同崗位的績效管理考核系統(tǒng),說說那些年我們被“績效”的事,三好學生 期末考試 高考,第十四章 績效管理概述,第一節(jié)-績效管理的概念 績效的定義:包含效率與效果兩個層面 效率:以產(chǎn)出與投入的比率衡量提高效率? /正 確方法來做事 效果:達到組織的目標/做正確的事 績效的概念(包括行為與結(jié)果兩方面) 指組織內(nèi)員工個體或群體能力在從事某項活動中表現(xiàn)出來的成績和效果，及個體或群體在實現(xiàn)預定的目標過程中所采取的行為 兩層含義： 1.員工的工作結(jié)果 2.影響員工工作結(jié)果的行為表現(xiàn)、工作過程和員工素質(zhì)。 績效是工作結(jié)果和工作過程的統(tǒng)一體 績效是:可以衡量、可以影響、可以控制,高考如何改革？用績效的觀點談?wù)劇?補充-績效考核的類型 西方學者們從理論上將績效考核方法分為三種類型：員工特征、員工行為、工作結(jié)果 基于員工特征的績效考核方法衡量的是員工個人特性，主要是回答員工“人”怎么樣，而不重視員工的“事”做得如何。 優(yōu)點是關(guān)注員工素質(zhì)狀況，有利于長期績效，同時簡便易行。 缺陷是，首先以員工特征為基礎(chǔ)的評價方法的有效性差。其次，缺乏穩(wěn)定性。第三，較難為員工提供有益的回饋信息。,補充-績效考核的類型 基于行為的考核方法，就集中在員工是否按照要求完成了這些工作行為。 回答了：做了什么、怎么做。 能夠為員工提供有助于改進工作績效的回饋信息。 缺點是無法涵蓋員工達成理想工作績效的全部行為。 適用于績效難以量化、以腦力勞動為主的管理人員和工程技術(shù)等專業(yè)工作者的考核。,補充-績效考核的類型 基于工作結(jié)果的考核方法。著重看員工“干出了什么”，而不是“干什么”。雖然也是多維分解，但考核的重點在產(chǎn)出和貢獻，而不在于行為與活動。 很可能導致員工的短期行為和為了得到好的評價結(jié)果而有不擇手段的傾向。 在一個團隊中，把員工個人的工作結(jié)果作為績效考核的依據(jù)，會妨礙彼此之間的協(xié)作和互相幫助，不利于整個團隊的工作績效。 一般而言，對一線員工，尤其是從事具體生產(chǎn)操作及體力勞動的體力勞動者來說，這種方法比較適用。,補充-績效各類方法的側(cè)重考核點,補充-績效各類方法的優(yōu)缺點比較,第一節(jié)-績效管理的概念,績效管理(Performance,Management: PM)的定義, 是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，通過目標分解、業(yè)績考評并將業(yè)績考評的結(jié)果用于企業(yè)的日常管理活動中，以促成組織和個人績效的持續(xù)改進，并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的一種管理方式 績效管理是通過持續(xù)動態(tài)的溝通，真正達到提高績效、實現(xiàn)企業(yè)目標、促進員工發(fā)展的管理過程 是一種雙向式的溝通過程 是一個持續(xù)的交流過程(透過協(xié)議) 是事前計劃、事中管理、事后評估 是為了要防患于未然,第一節(jié)-績效管理的目的,K,S A,補充-職業(yè)發(fā)展成功能力化學式 職業(yè)發(fā)展成功能力化學式KSA2O,Knowledge:學歷/專業(yè),Skill:動手能力/技能 Active:素質(zhì)/觀察/表達,Attitude:態(tài)度 A Others:價值觀 O,顯能 潛能,可見的,外顯的,深藏的,內(nèi)隱的,知識 技能 社會角色 自我概念 個性 動機,優(yōu)秀業(yè)務(wù)經(jīng)理,一般業(yè)務(wù)經(jīng)理,本科以上學歷 相關(guān)專業(yè) 5年銷售工作經(jīng)驗 權(quán)威、探討啟發(fā) 下屬怎樣工作 我們可以做好 宏觀的、全面的 組織成就,本科以上學歷 相關(guān)專業(yè) 5年銷售工作經(jīng)驗 權(quán)威、告訴下屬 怎樣工作 我可以做好 具體的、細致的 個人功績,補充-招聘規(guī)劃策略-人才評價,真正的冰山在水面之下,基于業(yè)績考核得分， 強調(diào)結(jié)果/成就,高 中,力、智 力等特 有品質(zhì) 低,低,中,高,業(yè)績,能 力 潛 力 可明 確地包 括諸如 領(lǐng)導能,績效評估矩陣,(,),低,符合要求,高,高,符 合 要 求,低,工作業(yè)績 (產(chǎn)出指標),能 力,和 態(tài) 度,投,入 指 標,績效評估矩陣,業(yè)績好，價值觀與公司 有很大不同 處理方式：暫時控制使 用，有了合適人選，則 辭退 業(yè)績差，價值觀與公司 有很大不同 處理方式：立即辭退,業(yè)績好，價值觀與公司 一致 處理方式：提拔重用 業(yè)績不好，價值觀與公 司一致 處理方式：培訓，提高 技能,價值觀,補充-職業(yè)發(fā)展成功能力化學式 通用汽車公司根據(jù) KSA2O 三角形模型，界定了用人 原則（也是多數(shù)公司的潛在用人原則）： 業(yè)績,補充-戰(zhàn)略,戰(zhàn)略小故事,有兩個相互競爭的企業(yè)的老板希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅信能戰(zhàn)勝對手。 突然森林中跑出來一個大黑熊，此時一個老板急忙打開旅行包，拿出一雙運動鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問：“難道你穿上運動鞋就能跑得過大黑熊嗎？”這位老板回答說：“我不用跑過大黑熊，我只要跑過你就行了。,戰(zhàn)略含義,首先，戰(zhàn)略管理包含了企業(yè)對環(huán)境的反應（來了一個大黑熊，由此而產(chǎn)生的反應）； 其次，戰(zhàn)略管理包含了一系列重要的決策（是坐以待斃，或是趕快離開，還是與大黑熊搏斗）； 再次，戰(zhàn)略管理包含了行動（穿上運動鞋）； 最后，戰(zhàn)略管理是為了達到一定的目的（比競爭對手跑得更快）。,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)結(jié)合環(huán)境的變化和要求，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的針對未來一定時期的總體性謀劃，它包括確定企業(yè)的發(fā)展目標以及為實現(xiàn)目標而進行的一系列決策和采取的一系列行動過程。 簡而言之：戰(zhàn)略就是成功的邏輯,戰(zhàn)略： 是目標和策略的組合，企業(yè)遠景、使命、命題等的全局規(guī)劃和方針及定位。戰(zhàn)略的核心問題是方向的確定和策略的選擇。 戰(zhàn)略就是解決3W： 我是誰到哪去怎么去 （Who） （Where） （What）,時間軸,時間軸,那什么 是發(fā)財 呢？,時間軸,時間軸,設(shè)想階段 我們的目 標是發(fā)財,方向性目標是,一個推進的區(qū)域,我們的戰(zhàn)略目 標是做世界級 企業(yè)！,什么是世,界級企業(yè) 呢？,補充-目標與指標 目標？ 未來的樣子,目標 = 指標族 + 時間 + 程度,補充-目標與指標, 1、中國在3年內(nèi)GDP超過美國。 2、要加大管理力度，爭取工作再上新臺階。 3、要把成本控制在15%之內(nèi)。,練習：指標設(shè)計是否合理？,績效考核,練習2：請讓指標符合SMART原則！,補充-SMART原則, ,Specific : Measurable: Attainable: Realistic : Time Bound:,具 體 可度量 可實現(xiàn) 現(xiàn)實性 有時限,第一節(jié)-績效管理的概念 績效管理與績效考評 績效考評(Performance Appraisal: PA)的概念 是一種事后評估工作的結(jié)果 對員工擔任職務(wù)職責的履行情況，和擔任 更高一級職務(wù)的潛力進行有組織的并且是 盡可能客觀的評估和評價的過程 績效考評試做唯一種衡量、評價、影響員 工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng) 績效考評可以起到檢查及控制的作用，找 出組織、團隊和個人的不足，并督促其改 進，從而使員工、團隊和組織乃至社會都,受益,第一節(jié)-績效管理的概念 績效考評的內(nèi)容 高層決策能力；中層執(zhí)行決策目標； 基層按制度保質(zhì)保量完成工作,第一節(jié)-績效管理的概念 績效管理的內(nèi)容(包括), ,記錄業(yè)績或關(guān)鍵事項 將階段性考評結(jié)果反饋給本人并傳輸給主管最終的評價反饋,第一節(jié)-績效管理的概念 績效管理中的考評結(jié)構(gòu)圖,第一節(jié)-績效管理的概念 績效管理與績效考評的區(qū)別, ,技術(shù) 哲學（理念）,展動,確方,現(xiàn)在績效,任務(wù)指標,指出,正,向,提升,發(fā),力,績效管理模型 績效發(fā)展之意義 從現(xiàn)在出發(fā)到未來，員工績效如何透 過指導、激勵、學習、輔導來達到未 來期望的績效 未來績效,戰(zhàn)略規(guī)則,目標與計劃 績效考核,戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略的制定 戰(zhàn)略規(guī)劃的落實,年度目標 主持經(jīng)營檢討會 確定改進計劃,分配和激勵 考核結(jié)果與激勵 考核結(jié)果與晉升,考核結(jié)果與獎金 明確考核結(jié)果 審批考核制度,與部門簽訂業(yè)績合同,績效監(jiān)控 關(guān)注績效變動狀況 提供資源和支持,績效管理模型,企業(yè)總經(jīng)辦 部門分管,分配和激勵 人力資源 部門分管,績效監(jiān)控 企業(yè)管理及 財務(wù)部門分管,戰(zhàn)略規(guī)則 Plan,Do,目標與計劃 績效考核 Check,Action,績效管理模型,績效管理-范棋翔,第一節(jié)-績效管理的概念 績效管理系統(tǒng)流程圖,績效管理的主要內(nèi)容 績效管理系統(tǒng)的實施步驟 績效計劃 下依年度的工作職責、任務(wù)的重要性等級、績效的衡量辦法 動態(tài)、持續(xù)的溝通指導 主管全程跟蹤進展情況并提供必要的指導，必要時修訂計劃 績效考評 在融洽合諧的氣氛中進行, 績效反饋與改進 對考評結(jié)果進行分析，獎懲/溝通 績效結(jié)果的應用 與薪酬、獎金、 激勵、 晉升、發(fā)展相聯(lián)系,績效考 評結(jié)果 的應用,績效實 施 績效考 評,饋與改,進,績效計 劃 績效管理 績效反,績效管理-范棋翔,第一節(jié)-績效管理的概念 績效管理系統(tǒng)(一) 績效計劃(Performance Planning): 是啟動績效管理的關(guān)鍵點 在幫助員工認清目標上有一定前瞻性 動態(tài)持續(xù)的過程 55,績效管理-范棋翔,第一節(jié)-績效管理的概念 績效管理系統(tǒng)(二) 績效計劃的目的 1.保證組織、團隊計劃的貫徹實施 2.提供對員工進行績效考評和培訓的依據(jù) 3.為員工提供努力的方向和目標,第一節(jié)-績效管理的概念 績效管理系統(tǒng)(三) 績效實施與管理(Managing Performance): 績效實施與管理是管理者和員工雙方持續(xù)溝通的過程 管理者要隨時進行指導和監(jiān)督 通過溝通員工了解 績效考評制度內(nèi)容 制訂目標的方法 衡量標準 努力與獎酬的關(guān)系 工作業(yè)績 工作中存在的問題及改進方法,第一節(jié)-績效管理的概念 績效管理系統(tǒng)(四) 績效考評(Performance Appraisal): 是一個動態(tài)的、持續(xù)的過程 目的:發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題并加以改進針對考評結(jié) 果進行分析找尋問題提供員工改進方案提 高績效促進企業(yè)/組織發(fā)展 避免為考評而考評,第一節(jié)-績效管理的概念 績效管理系統(tǒng)(五) 績效反饋(Performance Feedback): 與員工面對面交談 就管理者而言: 透過反饋，使下屬了解管理者對自己的期望，了解自己的績 效，認識自己有待改進的方面 就員工而言: 可提出過程中所遇到的困難，尋求指導 績效反饋之內(nèi)容: 對績效考評結(jié)果的分析 對績效考評結(jié)果的應用 績效反饋之層面: 從組織層面:績效改進/績效計劃改進, 從個人層面:制定個人培訓發(fā)展計劃/個人發(fā)展/組織發(fā)展,績效管理系統(tǒng)中HR與LM的角色分工,人力資源經(jīng)理 開發(fā)績效管理系統(tǒng) 為評估者與被評估者提供培訓指導 監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施 參與結(jié)果使用,直線經(jīng)理 設(shè)定績效目標 績效反饋 績效改善，規(guī)劃員工發(fā)展 針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋,績效管理系統(tǒng)的角色組成,監(jiān)督者：績效管理委員會-領(lǐng)導層 組織者：HR與各部門綜合管理崗 評估者：各部門各層級管理人員 被評估者：各部門員工,補充-某公司人力資源績效考核流程圖,有員工與其上級主管共同確定績效考核標準,人事部在考核開始前一周下發(fā)考核通知及考核表,考核開始后，所有參與考核人員，應于兩周內(nèi)完成考核表并上交人事部,人事部在收齊考核表后應于一周內(nèi)統(tǒng)計考核結(jié)果，并通知本人,同意,被考核人對考核結(jié)果？,不同意,由本人與主管針對考核多反映問題提出解決方案，備案人事部,有考核領(lǐng)導小組會同有關(guān)部門就本人意見進行評審最終結(jié)果,根據(jù)考核結(jié)果進行獎懲，本次考核結(jié)束，有關(guān)資料人事部存檔,人事部定期對改進方案的實施情況實行檢查，并對改進效果進行評定，列入考評,制定指標,績效考評 實施,分析,反饋與修正,補充-績效管理的策略流程圖,PM,Plan 計劃,Do 執(zhí)行,Check 檢查,Action 修正,績效結(jié)果 應用,Objective目標,績效管理PDCA循環(huán),績效計劃,績效計劃的定義： 績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程； 績效計劃必須清楚地說明期望員工達到的結(jié)果以及為達到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和能力。,重要原則：參與和承諾,成果：雙方簽字確認的績效合同,績效計劃的流程,步驟一,步驟二,步驟三,步驟四,崗位說明書,戰(zhàn)略與年度目標,指標設(shè)計,績效合同,步驟一,根據(jù)公司戰(zhàn)略和 業(yè)務(wù)調(diào)整，重新 修訂部門職責,將部門職責分解到 具體的職位 可以運用職責匹配的工具進行 檢查是否所有的部 門職責都切實分解到 了具體崗位？,與員工面談，傾 聽員工對下一階段 工作的展望,與員工確認崗位 職責，并得到雙 方的簽字認可,績效計劃,績效計劃,公司戰(zhàn)略 公司下一階段的經(jīng)營策略和工作重點是什么？ 本部門所要完成的任務(wù)是什么？ 這些任務(wù)是如何與公司工作重點相聯(lián)系的？,員工要了解部門的工作目標 員工需要完成哪些工作以支持部門的工作？ 各項工作的權(quán)重是如何分配的？,步驟二、三,績效評估,目標分解,公司總部 年度績效目標,部門績效目標,個人績效目標,整個公司 長遠目標,指標要根據(jù)關(guān)鍵驅(qū)動因素產(chǎn)生相關(guān)性,工作目標設(shè)定實施流程,績效計劃,不幸與幸福,有二媽媽在聊天，其中一個問道：“你兒子還好吧 ？ “ “別提了，真是不幸哦 ！”這個媽媽嘆息道：“他實在夠可憐，娶個媳婦懶的要命，不燒飯、不掃地、不洗衣服、不帶孩子，整天就是睡覺，我兒子還要端早餐到她的床上呢！” “那女兒呢 ？” “那她可就好命了?！边@個媽媽滿臉笑容：“她嫁了一個不錯的丈夫，不讓她做家事，全部都由先生一手包辦，煮飯、洗衣、掃地、帶孩子，而且每天早上還端早點到床上給她吃呢！” 同樣的狀況，不同的立場，會產(chǎn)生不同的心態(tài)和結(jié)論，要學會了解別人的立場，站在別人的角度去思考和解決問題。,績效計劃,員工的工作目標與公司的總體目標緊密相連，并且員工清楚地知道自 己的工作目標與組織的整體目標之間的關(guān)系。（高度清楚） 明確員工的工作職責和描述。（崗位清楚） 主管和員工對員工的主要任務(wù)、各項工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù) 的標準、員工在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都已經(jīng)達成了共識。（指標清楚） 主管和員工都十分清楚在完成工作目標過程中可能遇到的困難和障 礙，并且明確主管所能提供的支持和幫助。（資源清楚） 形成了一個經(jīng)過雙方協(xié)商討論的文檔。（證據(jù)清楚）,績效計劃簽訂前要達到：五個清楚,如果下屬因為畏懼，和你溝通績效指標設(shè)定太高的話，你怎么處理！,討論3：,績效計劃,運用什么方法可以完成？,你認為什么時間可以完成？,需要哪些部門或崗位的協(xié)助？,需要投入哪些資源？,哪些可以保證完成？那些能部分完成？,我原來是可以做到的！,作為主管，不可為員工的拒絕態(tài)度嚇倒，而應通過溝通轉(zhuǎn)變員工的思維習慣！鼓勵員工尋找實現(xiàn)目標的方法，而不應該就目標值本身的高低討價還價！,績效計劃,思維訓練游戲,用四條連續(xù)的直線穿過九點（一筆劃） 用三條行嗎？ 用一條行嗎？,不可能思維嚴重影響我們的成就！ 在我們真正去努力做一件事清之前，一定不要先入為主的認為這件事不可能！,思維訓練游戲,PM,Plan 計劃,Do 執(zhí)行,Check 檢查,Action 修正,績效結(jié)果 應用,Objective目標,績效管理PDCA循環(huán),績效輔導,績效輔導（績效管理循環(huán)里最關(guān)鍵但執(zhí)行最差的環(huán)節(jié)）： 1、持續(xù)的溝通，輔導員工績效 （了解狀態(tài)、提供支持、解除障礙） 2、搜集與記錄員工績效緊密相關(guān)的信息,績效輔導,溝通傳遞的是想法而不是信息,如果你想讓另一個人知道你的想法，最好別準確地、一字不漏地將你的想法表達出來。 成功的溝通必須是傳遞想法，而非傳遞信息。 大腦是個反應的工具，如果你想要傳達你的想法給其他人知道，你的言行必須引導他們的大腦產(chǎn)生你所要的反應。,最佳溝通范例：如果我要嚇你，我會怎么辦？,什么叫溝通？ 你會溝通嗎？,溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢。,績效輔導,1、“小王，這個事情就這么簡單，你看這么一調(diào)整，這個報告就好看多了，這樣做才是一個職業(yè)的做法，下次記住??！” 2、下屬：“經(jīng)理，我碰到一個問題，你看？” 經(jīng)理：“很高興你能發(fā)現(xiàn)這個問題，讓我考慮一下?！?下面的溝通有什么問題：,績效輔導,績效溝通技巧：,鼓勵你的員工開口說話； 要多問問題，引導你員工的想法朝你的答案靠攏； 不要代替你員工回答問題，要不停的啟發(fā) 問的問題要具體、真誠，不要用模糊的字眼 正面溝通要具體，負面溝通不要貼標簽 為了有效溝通，你必須了解人類溝通不是傳遞信息，而是傳遞想法，也就是引導他人產(chǎn)生你要的想法。,BEST績效溝通技巧 Behavior description（描述行為） Express consequence（表達后果） Solicit input（征求意見） 要學會及時剎車 Talk about positive outcomes（以積極的方式結(jié)束）,績效輔導,練習：例如一名員工在準備一份提交給客戶的資料的時候搞錯了一個數(shù)據(jù)，你發(fā)現(xiàn)了，打算給這名員工反饋，你應該如何溝通呢？,1、讓下屬知道他的表現(xiàn)達到或超過對他的期望 2、讓下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻得到了認可 3、強化這種行為，增大這種行為重復的可能性,正面反饋技巧,績效輔導,1.具體地描述下屬的行為 耐心，具體，描述相關(guān)的行為（所說，所做）。描述而不是判斷 2.描述這種行為所帶來的后果 客觀，準確，不指責 3.探討下一步的做法 提出建議及這種建議的好處,負面反饋技巧,反饋范例：小王連續(xù)加了一周的班，終于在開會前把市場分析報告高質(zhì)量地完成了。,反饋范例：小王喝醉了酒，來上班，還酗酒鬧事，弄的公司雞犬不寧。,最低是“聽而不聞”：如同耳邊風，有聽沒有到，完全沒聽進去； 其次是“敷衍了事”：嗯喔好好哎略有反 應其實是心不在焉； 第三是“選擇的聽”：只聽合自己的意思或口味的，與自己意思相左的一概自動消音過濾掉； 第四是“專注的聽”：以復述對方的話表示確實聽到，即使每句話或許都進入大腦，但是否都能聽出說者的本意、真意，仍是值得懷疑。 第五是“同理心的傾聽”：同理心的傾聽的出發(fā)點是為了“了解”而非為了“反應”，也就是透過交流去了解別人的觀念、感受。,傾聽的重要性,績效輔導,績效信息搜集與記錄的方法關(guān)鍵事件法： 特別突出（如進度特別快，質(zhì)量非常好，發(fā)揮了關(guān)鍵作用等）； 異常失誤（如不負責任、工作方法不妥、粗心大意等導致工作失誤、進度延遲等問題）； 為了促進績效測評工作，及時記錄和保存員工的關(guān)鍵事例作為考核的重要數(shù)據(jù)，以事實為根據(jù)考核員工，對員工表現(xiàn)作出迅速的反饋、溝通和引導，加強考評對員工的激勵作用和績效改進的牽引作用。 關(guān)鍵事件的應用 關(guān)鍵事件只是主管對員工考核時的參考依據(jù)之一，考核不能完全依賴關(guān)鍵事件,記錄關(guān)鍵事件的STAR法 情境：這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的。 任務(wù)：他的主要任務(wù)是什么。 行動：他當時采取什么行動。 結(jié)果：他采取這個行動獲得了什么結(jié)果。,績效輔導,安妮是公司的物流主管。物流主管負責將客戶從海外運過來的貨，清關(guān)、報關(guān)，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運到客戶那里，負責整個物流的順利進行。 這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負責這項工作。物流工作除了她再沒人懂了。在剛進行完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進來，并要求清關(guān)后，要當天六點鐘之前準時運到，而且這是一個很大的客戶。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準時出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但是，這個小女孩什么話也沒說，一直做著進出口報關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來，并且在下午五點鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時運到了客戶那里。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。 這是一個關(guān)鍵性事件。如果這件事情她的部門經(jīng)理沒有發(fā)現(xiàn)，不記下來，或者人力資源部也沒有發(fā)現(xiàn)，那在其他員工的眼里，六點鐘下班，她五點鐘就走了，會認為是早退。但是，如果部門經(jīng)理善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這件事情，問清楚是怎么回事兒，會發(fā)現(xiàn)這是很光彩的事情。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個物流主管正常的工作，是不會記下來的。但這一天，她置個人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里，提前完成了任務(wù)。這是要加分的一件事情，就應當把這件事情記錄下來。,關(guān)鍵事件范例,績效輔導,STAR技巧,PM,Plan 計劃,Do 執(zhí)行,Check 檢查,Action 修正,績效結(jié)果 應用,Objective目標,績效管理PDCA循環(huán),對象不同，考評的內(nèi)容不同,績效考核,判斷題, 績效主要是指員工在勞動過程中的表現(xiàn)，因此績效考評主要是對員工的勞動態(tài)度和行為表現(xiàn)進行評價。, 為了更好的鼓勵員工，所以在進行績效面談時，應該只講員工的優(yōu)點，規(guī)避缺點，以給員工信心。, 績效評估的結(jié)果，可能用來衡量招聘選拔的有效性如何，可做為員工選拔和培訓的效標。,補充-績效管理考題, 績效考核標準對一定時期員工努力方向和積極性有著重要的影響，標準應該盡可能用數(shù)量表示。,補充-績效管理考題,單選題, 考評者有機會和時間觀察下屬的行為，宜采用()為導向的考,評方法, ,A:結(jié)果 B:行為, ,C:品質(zhì) D:過程, 管理者與每個員工一起確定特定的可檢測的目標，并定期檢,查，對這些目標完成情況的績效評估方法是( ), ,A:關(guān)鍵事件法 B:目標管理法 C:行為錨定評價量表法,D:平衡量表法, E:對企業(yè)組織的診斷,補充-績效管理考題,復選題, 關(guān)鍵事件的要點在于獲得行為樣本，下列描述中( )可做為這,種樣本, ,A:他在公共場合看起來很惡心 B:他穿著油膩的褲子 C:她問誰丟了錢包, ,D:他是一個誠實的人 E:當發(fā)生故障時，工程師更換機芯 F:他有恐高癥，但每一個飛行階段都做的很熟練, 在績效管理的總結(jié)階段，績效診斷的主要內(nèi)容包括(,), ,A:對企業(yè)績效管理制度的診斷 B:對績效考評指標和標準體系的診斷 C:對考評者的診斷, D:對被考評者的診斷,第十五章 績效考評方法,常見的績效考核方法,績效管理-范棋翔,第一節(jié)-比較法 直接排列法 又稱對稱排列法，是將員工整體工作表現(xiàn)順序排列 出來的方法,績效管理-范棋翔,第一節(jié)-比較法 間隔排列法 選擇表現(xiàn)最好員工排在榜首；選擇表現(xiàn)最差員工排榜尾 將剩下員工按上述方法在進行，直到所有員工排完為止 宜在十人內(nèi),第一節(jié)-比較法 配對比較法,第一節(jié)-比較法 人物比較法 比其它方法更能刺激員工積極性 選出基準員工后，再將擬評價員工逐一與基準員工比較,第一節(jié)-比較法 強制分布法 (Forced Distribution Method) 假設(shè)員工的績效成常態(tài)分布，需要評價者將工作小組的成員 分配到一種類似于正態(tài)分配的有限數(shù)量中 例如: 優(yōu)點:有利于控制管理，特別是引入淘汰機制的公司中，具 有強制激勵和鞭策功能，能克服平均主義 缺點:把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較差別，也 不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息,補充-年度績效與薪酬掛鉤,第二節(jié)-量表法,績效管理-范棋翔,第二節(jié)-量表法,行為評核表, 行為錨定等級評價法(Behaviorally Anchored Rating Scale Method : BARS) 案例:員工在工作中的行為考評表,行為錨定評價法,第三節(jié)-平衡計分卡 平衡計分卡法(Balance Score Card: BSC) 平衡計分卡的思想 通過財務(wù)(financial)、客戶(customers)、內(nèi)部流程過 程(internal business progress)、學習與成長 (learning and growth)四個方面指針之間相互驅(qū)動的 因果關(guān)系，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考評績 效改進以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的目標 反應了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡 長期目標與短期目標之間的平衡 外部和內(nèi)部的平衡 結(jié)果與過程平衡 管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績的平衡,第三節(jié)-平衡計分卡 平衡計分卡的四個維度 財務(wù)維度(financial) 從股東角度來看，企業(yè)增長、利潤率以及風險戰(zhàn)略 客戶維度(customers) 從客戶角度來看，企業(yè)創(chuàng)造的價值與差異化戰(zhàn)略 內(nèi)部流程維度(internal business progress) 使各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略 學習與成長維度(learning and growth) 優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新與成長的氣候,人,員:職工的滿意程度與穩(wěn)定性,信息系統(tǒng):實時準確的各項經(jīng)營訊息,企業(yè)程序:企業(yè)的核心競爭力,績效管理-范棋翔,第三節(jié)-平衡計分卡 平衡計分卡的四個維度,營業(yè)開支,應收賬款 顧客滿意,企業(yè)利潤 按時交貨,過程質(zhì)量,更低返工率,過程質(zhì)量,員工士氣,員工建議,后,置,前,行,財 客,務(wù) 戶,更短的運轉(zhuǎn)周期 內(nèi)部業(yè)務(wù),學習成長,平衡計分卡分析法-績效指標組成因果關(guān)系鏈,補充-平衡計分卡概述,放羊賺錢娶 媳婦！,娶來媳婦 好生娃！,放羊、 放羊！,補充-平衡計分卡概述 山娃族的循環(huán) 娃哎，長大了 要會放羊??！ 放羊、,客戶,我們的客 戶如何看 待我們？,內(nèi)部運營,我們必須在 什么方面有 卓越表現(xiàn)？,財務(wù) 我們的股 東如何看 待我們？,學習成長 我們能否持續(xù)提 高員工的技能， 并為客戶持續(xù)創(chuàng) 造價值？,企業(yè)愿景 和戰(zhàn)略,平衡記分卡是一種全面的績效考核體系，除 了傳統(tǒng)的財務(wù)衡量指標之外，還提出了三個 新的考核領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運營和學習成長 ： 財務(wù)層面公司是否能夠為股東創(chuàng)造價值,？, 客戶層面購買公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的 直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現(xiàn)的？ 內(nèi)部運營公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運作以,滿足客戶的期望？這些內(nèi)部運作包括滿足 客戶需求，保留客戶，財務(wù)計劃等。, 學習成長公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改 善，從而實現(xiàn)持續(xù)增長？ 平衡記分卡體系包括事前和事后指標 平衡記分卡體系強調(diào)不同績效領(lǐng)域之間的協(xié) 調(diào)和平衡；在一個特定領(lǐng)域的優(yōu)良業(yè)績表現(xiàn) 往往不能補償其它領(lǐng)域的糟糕表現(xiàn),公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標決定了選擇什么樣的衡 量指標,補充-平衡計分卡概述 以平衡記分卡為核心的績效管理體系是目前最有效 的管理手段之一 平衡記分卡是績效管理體系中最有效的管理 體系之一,客戶角度 顧客如何看待 我們？,財務(wù)角度 投資者的看法？,內(nèi)部流程 我們要在哪些方 面做的好？,戰(zhàn)略目標 學習成長 我們能否提升并創(chuàng)造,價值?,目標測評 新 產(chǎn) 品 客戶成功 伙伴關(guān)系,目標測評 內(nèi)部流程 技術(shù)開發(fā) 質(zhì)量控制,員工技能和 創(chuàng)造性 員工滿意度 技能培訓,目標測評,利潤提高,補充-平衡計分卡概述 平衡計分卡模型 目標測評 收入增長 成本降低,構(gòu)建循環(huán),補充-平衡計分卡概述 BSC的本質(zhì)，績效發(fā)展循環(huán)系,5月 F5,2月 F2,3月 F3,4月 F4,6月 F6,7月 F7,C3,C4,C5,C6,C7,I5,I6,I4,I3,I2,I7,L3,L4,L5,L6,L7,1月 F1,C2,C1,I1,L2,L1,C8,I8,L8,C9,I9,L9,C10,I10,L10,8月 F8,9月 F9,10月 F10,？,？,？,補充-平衡計分卡概述 財務(wù)成果的來源,2月 F2,3月 F3 C3,4月 F4 C4,5月 F5 C5,6月 F6 C6,7月 F7 C7,I2,I3 L3,I4 L4,I5 L5,I6 L6,I7 L7,圖 例,板塊內(nèi)發(fā),展剖面,支撐推,動剖面,同等時 間剖面,原位直接發(fā)展產(chǎn)生 支撐、推動關(guān)系 切刀，觀察剖面,補充-平衡計分卡概述 七月財務(wù)成果的來源,學習創(chuàng)新 學習創(chuàng)新 學習創(chuàng)新,顧客滿意 顧客滿意,內(nèi)部管理 財務(wù)成果 內(nèi)部管理 財務(wù)成果,簡單看，它是 各個角度組成 的一個遞推循 環(huán)。 實質(zhì)上，它 是一個分為 四個板塊的 體系性支撐,循環(huán)運作。,補充-平衡計分卡概述 企業(yè)平衡計分卡發(fā)展循環(huán),發(fā),展,成,長,過,程,學習,發(fā)展成長過,程是一個柱 體，它分四 塊，每一塊,順序推動旁,邊那塊的發(fā) 展，形成一 個上升的績,效發(fā)展循環(huán)。,學習,財務(wù),內(nèi)部,顧客,財務(wù),內(nèi)部,顧客,財務(wù),顧客,補充-平衡計分卡概述 績效發(fā)展循環(huán)推動成長 發(fā)展與成長,什么是戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略目標、發(fā)展路徑、方式； 地圖路徑坐標 戰(zhàn)略主題就是各個每個角度內(nèi)部詳細的目 標； 戰(zhàn)略地圖的每個主題都是相互支撐的； 戰(zhàn)略地圖的實質(zhì)就是一系列具有相互影響 的目標系！,補充-平衡計分卡概述,c1,客戶1角度,內(nèi)部角度,學習角度,客戶2角度,補充-平衡計分卡概述 某連鎖企業(yè)BSC 財務(wù)角度,財務(wù)角度,客戶角度 內(nèi)部角度,學習角度,增加品牌價值,增加加盟收入,增加直接營 店收入,提高價值 感受 保障品控,增加加盟 店收入 加速新花色、新 產(chǎn)品研發(fā),保障支持與服務(wù),保護加盟門坎 加強加盟管理,提升人力 供給與訓練,加強員工培訓,不斷創(chuàng)新,保障新店 開張品質(zhì) 建立品牌文 化,補充-平衡計分卡概述 某連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略地圖 提升投資者價值,補充-平衡計分卡的操作,補充-平衡計分卡的操作,補充-平衡計分卡的操作 平衡計分卡,第四節(jié)-關(guān)鍵績效指標法 關(guān)鍵績效指標法(Key Performance Indicators: KPI) 是一套系統(tǒng)化的績效考評工具，衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。 KPI的定義 KPI是指基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)考評體系 KPI是體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略并能促進企業(yè)戰(zhàn)略實施的指標,如何確定關(guān)鍵績效指標？,明確企業(yè)戰(zhàn)略目標,KPI體系構(gòu)成,分析戰(zhàn)略驅(qū)動關(guān)鍵要素,確定企業(yè)級KPI,確定部門級KPI,個人級KPI,KPI設(shè)計的三種思路,外部導向法標桿基準法（Benchmarking） 內(nèi)部導向法基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法（Key Success Factors） 價值樹法 頭腦風暴和魚骨圖法 平衡記分卡Balanced Scorecard,標桿類型： 內(nèi)部標桿 競爭型標桿 功能型標桿,KPI設(shè)計,標桿基準法：,KPI設(shè)計,價值樹模型,什么是EVA價值樹？,KPI設(shè)計,價值樹操作的步驟,價值樹范例,魚骨圖與頭腦風暴,KPI設(shè)計,頭腦風暴法 所謂頭腦風暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。 魚骨圖 魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生發(fā)展的，故又名石川圖。即通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。,KPI設(shè)計,治病的魚骨圖,治好病,討論練習：魚骨圖分析練習,治病的魚骨圖,治好病,吃藥,沒有定時吃,藥的次數(shù),煙酒,飲酒的量,抽煙的 根數(shù),體重,減肥 每天晚上只吃水 果，不吃飽的次數(shù),飯后要散步 15分鐘,每周進行戶外 運動的時間,吃油膩食品甜 的食品的次數(shù),生活習慣,每天按時12點 之前睡覺,晚上喝茶的次數(shù),白天安排工作不 合理的次數(shù),肝功能,肝功能,指標,討論練習：魚骨圖分析練習,衡量指標有多種方法,KPI設(shè)計,例如：銷售額實際完成的銷售數(shù)量（絕對值法） 例如：一次交檢合格率一次交檢合格產(chǎn)品數(shù)/總交檢產(chǎn)品數(shù)100%（比率法） 例如：獲得上海市文明單位為100分，不成功為0分（非此即彼法） 例如：市場分析報告的質(zhì)量評價：（說明法） 超過要求 10分 達到要求 8分 低于要求 5分 遠低于要求0分 例如：研究室立項時確定完成周期為6個月（層差法） A： 10分，提前15天； B： 05分，提前10天； C： 0分，超過15天以上。 例如：6s檢查不符合項（減分法） 不符合1項扣1分 不符合2項扣2分,KPI設(shè)計,如何對KPI進行篩選？,KPI設(shè)計,KPI設(shè)計,設(shè)置權(quán)重,對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權(quán)重高 對公司目標支持性高的指標權(quán)重高 綜合性強的指標權(quán)重高 權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性 權(quán)重一般不低于5%，加總為100%,KPI權(quán)重應與其重要性和可控性相一致,權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗的積累,KPI設(shè)計,有效的KPI權(quán)重設(shè)計經(jīng)驗,成功經(jīng)驗 指標數(shù)控制在510個 每個指標的權(quán)重一般不超過30 每個指標的權(quán)重一般不低于5 權(quán)重一般取5的整數(shù)倍,原因 過多的指標會使責任人分散注意力，且容易重復 過高的權(quán)重容易導致責任人對其他影響工作質(zhì)量指標不加關(guān)注； 過低的權(quán)重對考核影響力不足，也容易導致責任人“抓大頭放小頭”現(xiàn)象 可簡化計算復雜度,KPI設(shè)計,總結(jié)：績效指標KPI的建立流程,從企業(yè)策略目標引伸而來的關(guān)鍵成功因素 “某公司成為中國盈利性最好的XX產(chǎn)品上市公司 ”,1.財務(wù) 1.1 提高企業(yè)盈利水平 1.2 提高資產(chǎn)利用率 1.3 控制合理的財務(wù)結(jié) 構(gòu),2.客戶 2.1 提高市場占有率 2.2 提高經(jīng)銷商滿意度 2.3 提高最終客戶滿意 度 2.4 建立良好的企業(yè)和 品牌形象 2.5 提高市場盈利,3.內(nèi)部營運 3.1 提高技術(shù)創(chuàng)新水平 3.2 提高對市場的洞察力， 以市場引導銷售 3.3 提高供應鏈管理水平 3.4 提高客戶關(guān)系管理水平 3.5 建立并持續(xù)改善*流 程和制度 3.6 提高職能管理水平,4.學習與成長 4.1 提高整體勞動生產(chǎn)率 4.2 持續(xù)提高員工技能水 準 4.3 創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于 變革、富有彈性的企 業(yè)文化 4.4 提高員工滿意度 4.5 提高應用系統(tǒng)的應用 水平,公司的發(fā)展戰(zhàn)略需要具備下列各個領(lǐng)域中的關(guān)鍵成功要素,補充-KPI的操作,內(nèi)部營運方面,學習與成長方面,這些關(guān)鍵成功因素之間存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞 進，最終實現(xiàn)發(fā)展目標和戰(zhàn)略 財務(wù)方面 客戶方面,增 加 客 戶 的 價值和盈利水平,企業(yè)及品牌形象,提 高 市場活動有效性,品牌認知度,市場活動現(xiàn)場效果 評估結(jié)果,2,2.1,提高市場占有率 2.2 提高客戶滿意度,2.3 建 立 良 好 的,2.4,客戶方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標因果關(guān)系圖,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績效指標,主要負責部門,市場占有率 客戶滿意度 品牌市場價值,產(chǎn)品認知度,核心指標 一般指標,銷售部門、品牌部 營銷部、品牌部 營銷部、品牌部,營銷部、品牌部,營銷部、品牌部,銷售部門、營銷部,補充-KPI的操作,主要負責部門,銷售部門,提高市場占有率,關(guān)鍵成功因素,分市場的市 場占有率,均利潤水平,目標細分市,場的市場占 有率,目標地區(qū)市 場的市場占 有率 每個客戶平,均利潤貢獻,維系老客戶,2.1.1 提高目標細,2.1.2,提高新地區(qū) 市場的市場 占有率 2.1.3 提高客戶平,2.1.1.1,2.1.1.2 發(fā)展新客戶,2.1,老 客 戶 的 銷售額比例,關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標,新客戶的數(shù)量,銷售部門,銷售部門、營 銷部 銷售部門,核心指標 一般指標,補充-KPI的操作 客戶方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標因果關(guān)系圖(續(xù)),補充-利用魚骨圖規(guī)劃KPI 實例:SP化工公司 SP化工是廣州一家化工企業(yè)，公司成立了10年，現(xiàn)已成為 地坪漆行業(yè)的老大，年銷售額達到了4億人民幣。 公司目標：公司持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)成為行業(yè)龍頭 公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中即有戰(zhàn)略投資者，也有個人投資者，戰(zhàn) 略投資者對短期的利潤回報要求不是非常迫切，對長遠的 增長相當關(guān)心，而個人投資者大多是公司的內(nèi)部員工，在 長遠價值與短期利益之間，更關(guān)注短期利益。 公司之所以成為行業(yè)龍頭，與公司所采用的商業(yè)模式有很 大關(guān)系，謂工程直銷，就是由公司提供產(chǎn)品，然后SP公司 組織施工隊伍進行現(xiàn)場施工，說白了，SP公司就是通過包 工包料的形式為顧客進行服務(wù)。這種銷售模式可以說在行 業(yè)內(nèi)是非常成功的，因為油漆的涂裝成功與否，講的是3分 產(chǎn)品，7分施工。施工質(zhì)量直接決定了客戶對公司的滿意 度，而滿意度直接影響了客戶的二次購買。, ,公司以往是總公司分子公司管理模式，總公司負責供貨并進行 全盤的管理。分子公司根據(jù)當?shù)氐那闆r，進行施工和銷售產(chǎn)品， 這種模式已經(jīng)運作了六七年了，現(xiàn)在顯得問題越來越多。首先是 分子公司、辦事處太多，已經(jīng)發(fā)展得很不平衡，有的地區(qū)辦事處 銷售額數(shù)千萬元，有的分公司才幾百萬元；第二是供貨戰(zhàn)線太 長，導致有的貨供不上，有的貨大量積壓；第三是總公司管不過 來，有的分公司賬面利潤上千萬元，面實際現(xiàn)金卻沒有，有的分 公司虧損嚴重卻還在海吃海喝。針對這些情況，公司高層決定重 組組織結(jié)構(gòu)，將下屬單位分為三大片區(qū)。總部包括生產(chǎn)在內(nèi)的大 多數(shù)職能下放到片區(qū)，總部只保留幾個關(guān)鍵的職能。 總部只保留了幾個職能部門，管理中心下移，總部對下屬公司信 息的掌握與資源的調(diào)配，異常重要。 在總部保留的幾個部門當中，保留2個事業(yè)部門，作為孵化器，對 公司未來發(fā)展的支持與支撐； 新產(chǎn)品、新工藝與施工技術(shù)支持，對于公司的未來也異常關(guān)鍵。, 請根據(jù)以上特點，為公司建立KPI體系！,補充-利用魚骨圖規(guī)劃KPI 實例:SP化工公司,力,公司持續(xù) 發(fā)展，繼 續(xù)成為行,業(yè)龍頭,效 益,客戶滿意度 工程管理 水平,工程質(zhì)量 銷售額,核心團隊建 設(shè),全員考核 執(zhí)行情況,人均營業(yè)額,防腐防水 事業(yè)部業(yè) 績增長,增長點,內(nèi)部管理,市場管理,資產(chǎn)使用效率,風險信用管理,凈資產(chǎn)增長率,利 潤,產(chǎn)品質(zhì)量,新產(chǎn)品銷售額,新產(chǎn)品數(shù)量 人均營業(yè)額,技術(shù)開發(fā),兼并企業(yè) 信息化 的盈利能 完成情 況,補充-利用魚骨圖規(guī)劃KPI 實例:SP化工公司,績效管理-范棋翔,第五節(jié)-360o績效考評法 360績效考評關(guān)鍵在于考評反饋 上級考評(supervisor evaluation) 同事考評(peer evaluation) 下屬考評(subordinate evaluation) 客戶考評(customer evaluation) 自我考評(self-evaluation) 小組考評(group-evaluation) (參見P284P288) 139,上司,利： 評估與獎懲結(jié)合 有機會熟悉被評者的工作 易于操作，節(jié)省時間,弊： 常感“額外負擔” -缺乏獎懲權(quán)利 -缺乏評估培訓 -不愿當“法官” 對下屬具威脅性 常淪為說教 很少進行教導、發(fā)展 客觀公正性嫌疑,績效考核,下屬,利： 適用于幫助上司“發(fā)展”領(lǐng)導與管理才能 達到權(quán)力“制衡”的目的（尤其是底層管理）人員,弊： 對上司造成威脅 恐懼上司會報復 下屬對上司的業(yè)務(wù)不易有全盤了解，往往只注重是否能滿足下屬的要求,績效考核,同事,利： 相對比較客觀 了解比較全面 適用于專業(yè)人員,弊： 大多數(shù)機構(gòu)采用競爭式的獎懲制度，不易廣泛使用 在競爭之下，易引起心理沖突，“公私之爭”,績效考核,客戶,利： 受到評估者的歡迎（減輕工作負擔） 評估比較真實 適用于評估專業(yè)人員或強調(diào)評估之客觀性時,弊： 變相鼓勵管理人員逃避責任 上司無法具體有效地幫助下屬改善績效 費時-外人不熟悉受考核者之業(yè)務(wù)，而需上司提供資料,績效考核,自己,利： 不具威脅性 “評估面談”較具建設(shè)性 工作績效較可能改善,弊： 與上司評估的結(jié)果往往不同 自利效應嚴重，容易高估自己的成績,績效考核,第六節(jié)-其它績效考評方法 目標管理法(Management By Objective : MBO) 重視和利用員工對組織的貢獻，此法普遍的運用于專 業(yè)人員和主管人員的評價上，運用 MBO法，評價過 程的關(guān)注點, ,從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上 考評負責人的作用從公斷人轉(zhuǎn)換成了顧問和促進者 員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換成積極的參與者,目標管理法,公司 目標,各部門經(jīng)理或總監(jiān)目標,部門主管目標,個人目標,唐僧團隊乘坐飛機去旅游的故事,Tips:績效考核指標的設(shè)定要在員工的能力范圍之內(nèi),第六節(jié)-其它績效考評方法 目標管理法(Management By Objective : MBO) 目標管理法之實施步驟 確定企業(yè)目標 確定部門目標 討論部門目標 對預期目標的界定(確定個人目標) 工作績效考評 提供反饋 成功的MBO系統(tǒng)必須滿足以下要求 目標應是可以量化和可以度量的 目標應具有挑戰(zhàn)性，但又是經(jīng)過努力可以達到的 MBO的核心在于員工參與,第六節(jié)-其它績效考評方法 目標管理法(Management By Objective : MBO) 目標管理法之優(yōu)點 具有較高的有效性:透過指導和監(jiān)控行為提高工作績效 具有公平性:績效指標是根據(jù)相對客觀的條件來設(shè)定 員工在完成目標中有更多的切身利益 使員工與主管之間的溝通更好 目標管理法之缺點 使員工的注意力集中在目標上，未指出達成目標所要 求的行為 目標管理傾向于聚焦短期目標，造成長期目標的犧牲 績效指標因員工不同而不同，而MBO并沒有為相互比較 提供共同的基礎(chǔ)(Junior/Senior之比較)，有用性受限,第七節(jié)-績效考評誤差的糾正與選擇考評方法的原則 績效考評中的誤差(考評者主觀誤差), ,對比效應誤差(通過與他人比較/非工作) 首因效應誤差(第一印象) 暈輪效應誤差(部分印象影響全體) 與我相似誤差 中間趨向誤差 嚴格或?qū)捤慑e誤 歸因誤差(工作表