跨國人力資源管理模式.pptVIP

第六章 跨國公司的人力資源管理,HUMAN RESOURCE MANAGEMENT OF MULTINATIONAL CORPORATION,一、跨國人力資源管理的涵義,1.跨國人力資源管理定義 跨國人力資源管理是指跨國公司獲得、分配和有效使用人力資源的過程。,2.國際人力資源管理職能,目公司所在國公民（Parent-Country National 第三國公民 （Third-Country National） 其他國外籍員工 “不同國籍的海歸派 東道國公民 （Host-Country National）,PCNs,HCNs,HCNs+TCNs,3.跨國公司人力資源類型,高層,中層,底層,（1）母國員工 優(yōu)點： A、熟悉母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營方式以及各項政策，可確保分公司與母公司在企業(yè)目標(biāo)、公司政策等方面保持一致； B、對員工個人的發(fā)展以及提高母公司員工的整體素質(zhì)非常有利； 缺點： A、適應(yīng)東道國文化、語言、政治和法律環(huán)境時間較長 B、挑選、培訓(xùn)、報酬以及維持費用過高，增加了跨國企業(yè)的經(jīng)營成本； C、不利于海外分公司的管理層與下屬的有效溝通與合作。 D. 東道國人員的升遷機會有限。,不同類型員工的優(yōu)缺點：,（2）東道國員工 優(yōu)點： A、免除了語言和文化上的障礙； B. 東道國員工看到職業(yè)生涯發(fā)展?jié)摿?，有利于?dāng)?shù)貑T工對分公司產(chǎn)生歸屬感； C. 東道國人員在崗時間長，增加了管理的連續(xù)性。 B、可以加深東道國政府和當(dāng)?shù)厣鐣Ψ止镜牧己糜∠?，方便工作開展； D、從東道國招聘員工可以大大節(jié)約成本，不許解決工作簽證。 缺點： A、與母公司的協(xié)調(diào)能力可能較差，不一定熟悉母公司的宗旨、政策、戰(zhàn)略以及經(jīng)營方式； B、東道國員工在子公司以外的職業(yè)生涯發(fā)展機會有限 C. 限制了母國人員獲得海外經(jīng)歷的機會； D. 招聘東道國人員可能形成聯(lián)邦主義；而非全球發(fā)展,（3） 第三國員工 優(yōu)點： A、職業(yè)跨國經(jīng)營者可能比母公司外派人員更熟悉東道國情況； B、成本低于母公司的外派人員。 缺點： A、調(diào)任必須考慮可能的民族仇恨； B. 第三國人員可能在任職后不想返回自己的國家； C、有些國家對雇傭這類人才很敏感，甚至?xí)芙^其入境或工作。,跨國管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力,外派人員選拔標(biāo)準(zhǔn),二、跨國人力資源管理的特點,匯率（薪酬管理） 以總部為基礎(chǔ) 在不同國家以不同貨幣轉(zhuǎn)換成相應(yīng)價值 當(dāng)?shù)胤?平等就業(yè)機會 勞資關(guān)系（工會） 政治風(fēng)險 其他,匯率風(fēng)險 美圓對日圓 1985年 1：248 1994年 1：80 1998年 1：136,1.高風(fēng)險,2.跨文化管理困難 不同的文化背景 不同的價值取向、思維方式、行為表現(xiàn) 文化摩擦與沖突,三、跨國公司人力資源管理的基本模式,民族中心模式是由來自母國的管理手段與文化主宰子公司的運營，公司高級經(jīng)理人員從母國的管理人員中選派。 關(guān)鍵崗位由PCNs擔(dān)任 人力資源政策的轉(zhuǎn)移 嚴格控制,（一）民族中心模式,案例：,在華日本公司樂天和東芝都采取了民族中心的人力資源管理模式。 其高管人員都是從日本公司本部派來的。所以在這兩家公司的中層以下的本土管理人員流動性都極高，基本上很少有中層以下的管理者在公司連續(xù)工作兩年以上的。這是中日文化差異、理念差異以及職業(yè)上的差異造成的。 母公司對子公司員工嚴格控制，中國子公司的關(guān)鍵崗位（如：總裁、財務(wù)總監(jiān)）均由母公司直接派遣，聘請的中國高級管理人員僅限于人力資源和信息服務(wù)部門，中國雇員普遍從事次要或輔助性的工作。員工的評價和晉升也采用母國標(biāo)準(zhǔn)。,2.缺點： （1）PCNs難以熟練掌握東道國語言和的政治、法律，不容易適應(yīng)當(dāng)?shù)厣鐣幕h(huán)境。 （2）PCNs的維持費用高 PCNs的工資一般為東道國員工工資的3-4倍； 其國外補貼費為收入的5%40%。 另外：福利、社會保險、海外生活費等。 （3）雙重薪酬容易引起HCNs不滿。,1.優(yōu)點： (1) PCNs對公司整體目標(biāo)和政策的理解。 (2) 具備所要求的能力和素質(zhì) (3)與總部保持良好溝通、協(xié)調(diào)、控制。,在華美資企業(yè)聘用美籍首席財務(wù)官 費用一覽 基本工資 130000 轎車和司機 12000 醫(yī)療 3000 養(yǎng)老金 13000 住房 97000 回國旅費 10000 休假 10000 子女教育費 25000 總計 300000,日本在華工廠工人罷工 2010年5月以來，本田(Honda)在華獨資的一家零部件工廠近2000名工人罷工，導(dǎo)致本田所有4家在華整車廠停產(chǎn)。 有人要問，起因是什么？那就是這里在中國本土雇傭的普通工人月薪1000元左右，但是日本“支援者”的月工資卻高達5萬元。內(nèi)部人士透露“日本那邊經(jīng)常會派支援者過來，支援者吃住行全包，每天還有300多美元的補助，僅補貼就當(dāng)于普通工人兩個月工資。,（二）本土中心模式,子公司基本獨立于母公司 適合本土情況的HR政策 母公司要職由PCNs擔(dān)任 子公司要職由HCNs擔(dān)任,跨國企業(yè)出于文化、成本等因素考慮，采取了本土化的高管人員設(shè)置模式，這些跨國企業(yè)的管理人員本土化程度比較高。,（1）成本低，免除昂貴的文化適應(yīng)等培訓(xùn)開支 （2）避免政治風(fēng)險 （3）保持子公司管理的連續(xù)性,1.優(yōu)點：,2.缺點： （1）母公司與子公司之間的溝通、控制困難 （2）HCNs和PCNs的職業(yè)生涯不同。,案例：,聯(lián)合利華公司在高管人員設(shè)置上遵循中國子公司本地的人力資源管理習(xí)慣，公司主要雇用或選拔中國人作為高級管理人員，公司60%的高管人員是由中國人來擔(dān)任的。 不過聯(lián)合利華公司認為為了更好地貫徹公司的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式，子公司的總裁應(yīng)由母國管理者承擔(dān)，當(dāng)?shù)毓芾砣藛T不應(yīng)染指這一層次的管理職位，所以中國區(qū)的總裁還是由歐洲的本土人員來擔(dān)任。,按地理因素在全球范圍劃分區(qū)域 區(qū)域內(nèi)各國子公司HR政策協(xié)調(diào)一致 區(qū)域間及各區(qū)同總部間聯(lián)系有限,（三）地區(qū)中心模式,案例：,2000年3月，法國的達能集團收購了樂百氏公司的54.2%的股份。新收購的樂百氏公司在中國設(shè)置的高管職位遵循原來的母國模式即按照地區(qū)配備，從整個東亞地區(qū)來設(shè)置，由來自香港地區(qū)、臺灣地區(qū)、馬來西亞、新加坡、印度的人員組成，中國子公司的高管人員也可以在整個東亞地區(qū)來任職。,優(yōu)點： （1）相同地區(qū)（例如亞洲、北美、歐洲等）地理位置、區(qū)域文化差距較小。 （2）各子公司的經(jīng)理人員在本地區(qū)的流動，可以加強地區(qū)內(nèi)部各子公司的合作，而且有利于逐漸向全球中心的人力資源管理模式過渡。 缺點： 形成“地區(qū)聯(lián)邦”，不是以國家為基礎(chǔ)。,在組織中選擇最佳人員來擔(dān)任關(guān)鍵職位 不考慮國別 建立國際高層管理人員隊伍,（四）全球中心模式,全球中心模式是在世界范圍內(nèi)招聘和選拔雇員，滿足當(dāng)?shù)貙Ω吖苋藛T的需求，同時在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)和配備人才。,案例:,出于全球戰(zhàn)略考慮，可口可樂公司在中國采取了全球中心的策略，目前的中國區(qū)總裁是英國人。各部門的高級管理人員基本上來自世界各地。 可口可樂公司將人力資源管理的重點放在協(xié)調(diào)全球目標(biāo)與當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力上，將文化差異轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營的機會，使用不同國家的高管人員來提高企業(yè)的創(chuàng)造力和靈活性，并為有潛質(zhì)的管理人員提供成長的機會。,這種模式是一種比較理想模式：,優(yōu)點： （1）培養(yǎng)有很強潛在能力和晉升愿望的國際化人才 （2）開放思維和強適應(yīng)能力（流動性） （3）對人事配備的集中控制（國際基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)） （4）減少子公司的獨立性和自主權(quán),缺點： 人才的培訓(xùn)和管理成本較高。,（五）影響跨國公司HRM模式選擇的因素,1.東道國的政府政策和法規(guī) 要求提供就業(yè)機會 鼓勵雇傭管理、技術(shù)型員工 2.東道國的管理、教育和技術(shù)發(fā)展 3.技術(shù)及產(chǎn)品的自然屬性 技術(shù)性要求高（統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)） 獲得當(dāng)?shù)厥袌?4.組織的生命周期 初始階段 功能性成長階段 戰(zhàn)略性成長階段 5.母國與東道國的文化差異,日本HRM制度的特點在于組織、協(xié)調(diào)、群體性。 日本比較注重諸如目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價值準(zhǔn)則等“軟”的因素，可以說是以人、軟件為中心（有時又稱humanware），提倡將企業(yè)看成一個協(xié)作融合的大家庭，成為一個所有經(jīng)營管理者和員工的命運共同體。,案例：日、美各項具體HRM制度的比較,美國HRM制度過分強調(diào)諸如技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章制度、組織機構(gòu)、財務(wù)分析這些“硬”的因素，在對人的管理上也是以任務(wù)、事、職務(wù)、制度等硬件為中心，注重通過外部勞動力市場的調(diào)節(jié)。,日、美人力資源管理模式的比較表,四、海外企業(yè)人員的選擇與培訓(xùn),1.人格特質(zhì)：能獨立地果斷決策的心理素質(zhì) 2.文化適應(yīng)性（個人、有時包括家庭） 3.工作經(jīng)驗與管理才干（特別是跨國綜合經(jīng)營管理能力） 4.創(chuàng)新與創(chuàng)造新文化的能力,（一）母國外派人員的選擇與培訓(xùn) 外派人員應(yīng)具備的素質(zhì)與能力 ：,外派人員選擇標(biāo)準(zhǔn),選擇決策,個人因素 專業(yè)能力 跨文化適應(yīng)力 家庭因素 國外工作動力,環(huán)境因素 國家/文化因素 語言 跨國企業(yè)因素,Text,Text,外派人員培訓(xùn)跨文化培訓(xùn),（二）東道國人員的選擇與培訓(xùn),東道國管理人員應(yīng)該具備的素質(zhì)有： 1.熟悉本國的社會經(jīng)濟、政治、文化、法律環(huán)境及商業(yè)行情。 2.具有良好的與人交往、溝通的能力，有助于跨國公司同當(dāng)?shù)仡櫩汀⒄畽C構(gòu)、雇員、當(dāng)?shù)毓冉⑷诤系年P(guān)系。 3.對管理人員的培訓(xùn)圍繞著母公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營哲學(xué)與管理風(fēng)格。,五、外派人員的薪酬與激勵,（一）母國外派人員的激勵方式 1.報酬一般有三個組成部分：基本工資、國外工作獎金和海外任職津貼。 2.還提供優(yōu)厚的福利待遇 3.職業(yè)生涯的保證，如“導(dǎo)師”制度。,（二）外派人員薪酬方式,通常采用三種方式： 以母國為基礎(chǔ)的薪酬政策 外派人員薪酬根據(jù)母國情況確定 以東道國為基礎(chǔ)的政策 外派人員薪酬根據(jù)東道國水平設(shè)定，而津貼根據(jù)母國情況確定 有利于吸引雇員到比母國工資水平高的國家去工作 如果是短期外派，回國后降低其工資很難 以地區(qū)為基礎(chǔ)的政策 確定外派人員薪酬依據(jù)其是否在本國所處的地區(qū)內(nèi)工作 在母國較近的地區(qū)工作將比在離母國較遠的地區(qū)薪酬低。,（三）外派人員額外薪酬和津貼,為激勵外派人員并補償海外工作帶來的不便，常需支付額外薪酬和津貼，這些津貼包括： 1.海外津貼 給予外派雇員相當(dāng)于其基本薪酬一定百分比（通常10%）的補助，補貼由于海外工作而帶來的生活上的不便 2.住房補貼 為外派人員提供免費住房或只收取一部分房租（一般相當(dāng)于其國內(nèi)支出） 3.生活補助 提供生活上的補助，以彌補國外生活中可能遇到的額外支出，并保證與國內(nèi)相近的生活方式 4.搬遷費用 往返工作地點的交通費及家居用品運輸費用 5.子女教育費、探親費、額外賦稅補貼等。,（三）外派人員的薪酬構(gòu)成,外派人員的薪酬構(gòu)成.doc,六.跨國勞資關(guān)系,1. 國際勞資關(guān)系因文化不同而不同 不同國家在經(jīng)濟