《CH13供應鏈管理》PPT課件.ppt

第13章 供應鏈管理,1984年，邁克爾.戴爾開始在宿舍為一些專業(yè)電腦用戶組裝電腦。后人將其稱為“直銷模式”。戴爾說，“你需要與顧客建立關系，這可以產(chǎn)生非常有價值的信息，反過來使我們可以平衡與供應商和顧客的關系。將這些信息與經(jīng)驗結合起來，你就有了對企業(yè)的運營模式進行革新的基礎?！?戴爾電腦案例, 將零部件制造過程外包，只負責電腦組裝，并直銷電腦； 與客戶直接聯(lián)系，能得到關于產(chǎn)品、服務和競爭情況的即時反饋信息； 直銷可比其他電腦零售商節(jié)省25%40%費用 直銷模式對于產(chǎn)品與服務有更好的承諾； 存貨少，資產(chǎn)流動性好；,第一個戴爾企業(yè)模式,由于不參與生產(chǎn)零部件，使戴爾減少了研發(fā)風險與擁有資產(chǎn)的負擔；由此形成了一種新的（區(qū)別于傳統(tǒng)的縱向一體化）的企業(yè)運行模式，后人稱之為“虛擬一體化”。 這種模式的挑戰(zhàn)是需要與合作伙伴間建立信任的關系，并在技術、信息、業(yè)務運作方面實現(xiàn)共享；這是一個困難的旅程。,1980年代末大力研發(fā)新產(chǎn)品：實施“0LYMPIC”計劃，但未得到客戶的積極響應； 銷售方式的彎路：從1990年到1994年，戴爾產(chǎn)品通過幾種不同的渠道銷售，零售渠道業(yè)務增長較快（每年20%）；但CFO發(fā)現(xiàn)，戴爾沒有從零售業(yè)務中賺到錢；,戴爾企業(yè)模式的演化,1996年，戴爾開始通過DELL.COM銷售電腦； 關鍵工作是建立在線配置器，使用戶可以設計其需要的電腦，并立即得到報價等反饋； 同時發(fā)展專業(yè)化的供應網(wǎng)絡（供應商可以從戴爾得到實時的需求信息），簡化裝配工藝,與聯(lián)邦快遞合作提供及時準確的配送服務（一些零部件直接空運至裝配廠）；使得戴爾的訂貨周期僅需要6小時； 其優(yōu)點在于：以很低的庫存提供了更好的客戶服務；由于其便捷，也促進了銷售；,戴爾的數(shù)字化,一個寓言 從前，有兩個表匠，一個叫霍拉，一個叫坦普斯。兩人都很受尊重，他們各自的工場中的電話總是響個不停，因為老有新主顧上門。不過，霍拉發(fā)起來了，坦普斯卻越來越窮，最后連鋪子也丟了。這是為什么呢？,版權所有, Center for Industrial Engineering, SCUT.,一、全球經(jīng)濟一體化及市場競爭特征,（一）21世紀企業(yè)面臨的環(huán)境的特點 信息爆炸的壓力。 技術進步越來越快。 高新技術的使用范圍越來越廣 市場和勞務競爭全球化 產(chǎn)品研制開發(fā)的難度越來越大 全球性技術支持和售后服務 用戶的要求越來越苛刻,安全庫存是一種額外持有的庫存,它作為一種緩沖器用來補償在訂貨提前期內(nèi)實際需求量超過期望需求量或?qū)嶋H提前期超過期望提前期所產(chǎn)生的需求。,（二）21世紀全球市場競爭的主要特點,產(chǎn)品壽命周期越來越短 目前，國外新產(chǎn)品的研制周期大大縮短。例如，AT&T公司新電話的開發(fā)時間從過去2年縮短為1年；惠普公司新打印機的開發(fā)時間從過去的4.5年縮短為22個月，而且這一趨勢還在不斷加強。 產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹,對交貨期的要求越來越高 20世紀60年代的企業(yè)間競爭的主要因素是成本，到70年代時競爭的主要因素轉變?yōu)橘|(zhì)量，進入80年代以后競爭的主要因素轉變?yōu)闀r間。這里所說的時間要素主要是指交貨期和響應周期。在90年代初期，日本汽車制造商平均2年可向市場推出一個新車型，而同期的美國汽車制造商推出相同檔次的車型卻要57年。 對產(chǎn)品和服務的期望越來越高,（三）新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響,1. 傳統(tǒng)管理模式 縱向一體化（Vertical Integration） 一直以來，企業(yè)出于管理和控制上的目的，對與產(chǎn)品制造有關的活動和資源采取自行投資或兼并的“縱向一體化”的模式，即某核心企業(yè)與其他為其提供原材料、半成品或零部件的企業(yè)是一種所有權的關系。 縱向一體化的弊端： 增加企業(yè)投資負擔 承擔喪失市場時機的風險 迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動 在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手,2.供應鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展,供應鏈管理的思想就是“橫向一體化”，即把原來由企業(yè)自己生產(chǎn)的零部件外包出去，充分利用外部資源，于是就跟這些企業(yè)成了一種水平關系，人們形象地稱其為“橫向一體化”。供應鏈是具有獨立法人地位企業(yè)的合作鏈，企業(yè)無論大小都是平等的，供應鏈管理體現(xiàn)在如何加強合作、加強對資源的協(xié)調(diào)運作和管理水平。,供應鏈的發(fā)展與演變,19601975 企業(yè)的組織結構是垂直一體化。 與供應商之間是輸贏的對抗性關系。 制造企業(yè)運作管理方法是物料需求計劃（MRP） 19751990 企業(yè)的組織結構仍是垂直一體化。 開始與供應商建立緊密的關系。 制造管理方法是制造資源計劃（MRP）、JIT。 1990現(xiàn)在 企業(yè)組織結構向橫向一體化發(fā)展，精益生產(chǎn)方式、敏捷制造得到發(fā)展。 現(xiàn)代信息技術（企業(yè)資源計劃、電子商務等）在企業(yè)制造系統(tǒng)的應用。 現(xiàn)代供應鏈管理理論和策略的應用,供應鏈領域廣闊的發(fā)展空間,很少的公司達到盡善盡美 誰能夠?qū)⒐溸\作的非常好，誰就可以為整個行業(yè)定義模型。,二、供應鏈管理基礎理論,現(xiàn)代企業(yè)的業(yè)務越來越趨向于國際化，優(yōu)秀的企業(yè)都把主要精力放在企業(yè)的關鍵業(yè)務上，并與世界上優(yōu)秀的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，將非關鍵業(yè)務轉由這些企業(yè)完成?，F(xiàn)在行業(yè)的領頭企業(yè)意識到競爭優(yōu)勢的關鍵在于戰(zhàn)略伙伴關系的建立。 國際上一些著名的企業(yè)，如惠普公司、I B M公司、戴爾計算機公司等在供應鏈管理實踐中取得的巨大成就。,（一）供應鏈的概念、結構模型及其特征,1.供應鏈的概念 供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構模式。 它包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料的供應開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關企業(yè)都帶來收益。,2. 供應鏈的結構模型,（二）供應鏈的類型,從制造和物流兩個角度，根據(jù)在訂單切入點處制造和物流是采取預測或延遲對供應鏈進行分類。 延遲是指將產(chǎn)品多樣化、個性化的點盡量后延。,按訂單生產(chǎn)的集中型供應鏈：該供應鏈的訂單切入點為制造商的零部件倉庫，生產(chǎn)和物流運作都是由顧客訂單驅(qū)動的。,按訂單組裝的集中型供應鏈：該供應鏈的訂單切入點為制造組裝商的半成品倉庫，半成品按預測進行生產(chǎn)，組裝和物流運作由顧客訂單驅(qū)動。,按庫存生產(chǎn)的集中型供應鏈：該供應鏈的訂單切入點在中央倉庫，按預測進行生產(chǎn)，最終產(chǎn)品集中存儲于中央倉庫，收到訂單后直接將產(chǎn)品從中央倉庫分銷到顧客。,按庫存生產(chǎn)的分散型供應鏈：該供應鏈的訂單切入點處于供應鏈的最下游的地區(qū)倉庫，按庫存進行生產(chǎn)，產(chǎn)品儲存接近于顧客，通過分散的分銷系統(tǒng)進行分銷，,按庫存生產(chǎn)的分散型供應鏈,按訂單組裝的分散型供應鏈：該供應鏈的最終的制造運作在供應鏈下游的某點完成，且是在接到顧客訂單才進行的，產(chǎn)品或部件通過分散的分銷系統(tǒng)進行分銷和存儲,（三）供應鏈管理的概念,1. 供應鏈管理的概念 以各種技術尤其是信息技術為依托，以集成化和協(xié)同化思想為指導，應用系統(tǒng)的方法來管理供應鏈上的所有節(jié)點間的相互關系，以期在供應鏈各節(jié)點間建立一種戰(zhàn)略伙伴關系，實現(xiàn)從原材料供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶的信息流、物流、資金流在整個供應鏈上的暢通無阻的流動，最終達成雙贏的目的。,2. 供應鏈管理的核心思想,（1）“合作”思想 增加供應鏈節(jié)點企業(yè)間的聯(lián)系和合作，提高信息共享程度，以達到更好的協(xié)調(diào)。降低供應鏈成本，降低各個環(huán)節(jié)的延遲時間，是實施供應鏈管理的關鍵。 （2）“集成”思想 “集成”是將盡可能多的不同事物集中到一起?！凹伞彼枷胍蟀哑髽I(yè)內(nèi)部以及節(jié)點企業(yè)之間的各種業(yè)務看成一個整體功能過程，形成集成化供應鏈管理體系。通過信息、制造和現(xiàn)代管理技術，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的有關的人、技術、經(jīng)營管理三要素有機地集成，最終達成企業(yè)內(nèi)部的供應鏈與企業(yè)外部的供應鏈有機的集成管理。,（3）“雙贏”思想 在80年代，供應鏈中各節(jié)點企業(yè)通常都注重于企業(yè) 內(nèi)部的資源管理，它們的經(jīng)營策略是一種靈活的競爭策 略，即總利潤一定，一方利潤的增加則以另一方利潤 的減少為前提。因此各企業(yè)之間通常都想方設法以減少 對方的利潤來提高自己的利潤。進入90年代，企業(yè)逐漸 發(fā)現(xiàn)通過合作能提高整個供應鏈的總利潤，因此它們改 變其經(jīng)營策略為合作競爭策略，強調(diào)通過企業(yè)間的合作 達到整個供應鏈的最優(yōu)。,3.要真正實現(xiàn)集成化供應鏈管理，企業(yè)要進行的轉變： （1）企業(yè)要從供應鏈的整體出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)部的結構優(yōu)化問題； （2）企業(yè)要轉變思維模式，從縱向一維空間思維向縱-橫一體的多維空間思維方式轉變； （3）企業(yè)要放棄大而全、小而全的封閉的經(jīng)營思想，向與供應鏈中的相關企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關系為紐帶的優(yōu)勢互補、合作關系轉變； （4）企業(yè)要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道的暢通和透明度； （5）所有的人和部門都應對共同任務有共同的認識和了解，去除部門障礙，實行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營； （6）風險分擔與利益共享。,【案例】IBM的供應鏈管理,供應鏈管理的實現(xiàn)，是把供應商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優(yōu)化配置，更重要的是通過信息網(wǎng)絡、組織網(wǎng)絡實現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。 計算機產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應鏈管理比品牌經(jīng)營更好的優(yōu)越性。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長過程。作為戴爾的競爭者之一，IBM過去傾向于根據(jù)庫存來生產(chǎn)計算機，由于其制造的產(chǎn)品型號繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時機。計算機業(yè)面臨的另一問題是技術上的日新月異，這意味著庫存會很快過時，造成浪費。為解決這些問題，IBM和產(chǎn)業(yè)界的其他眾多計算機廠商正在改變其供應鏈，使之能夠適應急劇變化的市場環(huán)境。如圖是IBM公司在歐洲業(yè)務的供應鏈。,通過實施供應鏈管理，IBM公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供應鏈管理系統(tǒng)所帶來的益處是：幫助IBM隨時掌握各網(wǎng)點的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場需求的基礎上，增進了與用戶的關系；能全面掌握所有供應商的詳細情況；合理規(guī)劃異地庫存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時間以及運輸?shù)葐栴}；合理調(diào)整公司的廣告策略和價格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時把電腦的動態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過程對環(huán)境的破壞。,供應鏈管理示例(IBM歐洲公司),三、業(yè)務外包,（一）供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務外包 供應鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力，強調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點，專門從事某一領域、某一專門業(yè)務，在某一點形成自己的核心競爭力，這必然要求企業(yè)將其他非核心競爭力業(yè)務外包給其他企業(yè)，即所謂的業(yè)務外包。 實行業(yè)務外包的企業(yè)更強調(diào)集中企業(yè)資源于具有競爭力的核心業(yè)務，把其他一些雖然重要但不是核心的業(yè)務職能外包給世界范圍內(nèi)專家企業(yè)，并與這些企業(yè)保持緊密合作的關系。,1.業(yè)務外包的原因,分擔風險 企業(yè)本身的資源、能力是有限的，通過與外部的合作伙伴分擔風險，企業(yè)可以變得更有柔性，更能適應變化的外部環(huán)境。 企業(yè)難以管理輔助業(yè)務職能 使用企業(yè)不擁有的資源 降低和控制成本，節(jié)約資本資金 許多外部資源配置服務提供者都擁有能比本企業(yè)更有效、更便宜的完成業(yè)務的技術和知識，企業(yè)可以通過外向資源配置避免在設備、技術、研究開發(fā)上的大額投資。,2. 業(yè)務外包的問題,成功的業(yè)務外包策略可以幫助企業(yè)降低成本、提高業(yè)務能力、改善質(zhì)量、提高利潤率和生產(chǎn)率。但是它也同時會遇到一些問題。 隨著更多的業(yè)務外包，職工面臨失業(yè)的危機，這會影響他們對企業(yè)的信心，從而影響企業(yè)的業(yè)績和生產(chǎn)率。 沒有正確地將合適業(yè)務進行外向資源配置 沒有選擇好合作伙伴，過分強調(diào)短期效益。,【案例】通用汽車公司(General Motors)的運輸業(yè)務外包,通用汽車公司通過采用業(yè)務外包策略，把運輸和物流業(yè)務外包給理斯維物流（Leaseway Logistics）公司。理斯維公司負責通用汽車公司的零部件到31個北美組裝廠的運輸工作，通用汽車公司則集中力量于其核心業(yè)務上-制造轎車和卡車。始于1991年的合作節(jié)約了大約10%的運輸成本，縮短了18%的運輸時間，裁減了一些不必要的物流職能部門，減少了整條供應鏈上的庫存，并且在供應鏈運作中保持了高效的反應能力。理斯維在Cleveland設有一個分銷中心處理交叉復雜的運輸路線，通過電子技術排列它與各通用汽車公司的北美工廠的路線，這樣可以動態(tài)地跟蹤裝運情況，并且根據(jù)實際需求實現(xiàn)JIT方式的運輸。理斯維的衛(wèi)星系統(tǒng)可以保證運輸路線組合的柔性化。如果一個供應商的裝運落后于計劃，理斯維可以迅速地調(diào)整運輸路線的組合。 理斯維采用的精細可視路線技術保證了通用汽車公司的生產(chǎn)線上的低庫存水平。,四、供應鏈管理環(huán)境下的采購管理,（一）傳統(tǒng)的采購模式 傳統(tǒng)采購的重點放在如何和供應商進行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。雖然質(zhì)量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但在傳統(tǒng)的采購方式下，質(zhì)量、交貨期等都是通過事后把關的辦法進行控制，如到貨驗收等，交易過程的重點放在價格的談判上。因此在供應商與采購部門之間經(jīng)常要進行報價、詢價、還價等來回的談判，并且多頭進行，最后從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商簽訂合同，訂單才決定下來。,（二）供應鏈管理環(huán)境下的采購,在傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的很簡單，就是為了補充庫存，即為庫存而采購。采購部門并不關心企業(yè)的生產(chǎn)過程，不了解生產(chǎn)的進度和產(chǎn)品需求的變化，因此采購過程缺乏主動性，采購部門制定的采購計劃很難適應制造需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購活動是以訂單驅(qū)動方式進行的，制造訂單的產(chǎn)生是在用戶需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的，然后，制造訂單驅(qū)動采購訂單，采購訂單再驅(qū)動供應商。這種準時化的訂單驅(qū)動模式，使供應鏈系統(tǒng)得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度。,訂單驅(qū)動的采購方式有如下特點： （1）由于供應商與制造商建立了戰(zhàn)略合作伙伴關系，簽訂供應合同的手續(xù)大大簡化，不再需要雙方的詢盤和報盤的反復協(xié)商，交易成本也因此大為降低。 （2）在同步化供應鏈計劃的協(xié)調(diào)下，制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠并行進行，縮短了用戶響應時間，實現(xiàn)了供應鏈的同步化運作。 （3）信息傳遞方式發(fā)生了變化。在傳統(tǒng)采購方式中，供應商對制造過程的信息不了解，也無需關心制造商的生產(chǎn)活動。但在供應鏈管理環(huán)境下，供應商能共享制造部門的信息，提高了供應商應變能力，減少信息失真。同時在訂貨過程中不斷進行信息反饋，修正訂貨計劃，使訂貨與需求保持同步。,（四）供應商管理,兩種供應關系模式 傳統(tǒng)的競爭關系和合作性關系（雙贏關系Win-Win）。兩種關系模式的采購特征有所不同。 競爭關系模式是價格驅(qū)動。這種關系的采購策略表現(xiàn)為： （1）買方同時向若干供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證供應的連續(xù)性； （2）買方通過在供應商之間分配采購數(shù)量對供應商加以控制； （3）買方與供應商保持的是一種短期合同關系。,雙贏關系模式是一種合作的關系，這種供需關系最先是在日本企業(yè)中采用。它強調(diào)在合作的供應商和生產(chǎn)商之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為。 （1）制造商對供應商給予協(xié)助，幫助供應商降低成本、改進質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進度； （2）通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本； （3）長期的信任合作取代短期的合同； （4）比較多的信息交流。,判斷題,1.供應鏈是縱向一體化的產(chǎn)物。 2.供應鏈管理的目標是供應與需求同步化。 3.當訂單沿著顧客需求向制造商、供應商方向移動，商品的訂貨數(shù)量呈現(xiàn)放大的現(xiàn)象，稱為牛鞭效應。 4.外包使得公司注重核心競爭力。 5.制造商建立營銷網(wǎng)絡是橫向一體化的例子。 6.實行橫向一體化是為了適應變化。 7.戴爾公司的直銷策略是水平一體化的產(chǎn)物。,是指訂貨量的波動在從零售商到批發(fā)商、到制造商，直至零部件供應商的過程中，不斷的增大。,牛鞭效應（bullwhip effect）,需求的放大作用在圖形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應?？梢詫⑻幱谏嫌蔚墓奖茸魃也?，下游的用戶比作根部，一旦根部抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。,供應鏈合作伙伴關系及合作伙伴的選擇,克萊斯勒公司(Chrysler Corporation)與洛克維爾公司(Rockwell)之間的長期合作伙伴關系 克萊斯勒公司與洛克維爾公司達成一項協(xié)議，兩個公司將在汽車的設計階段進行緊密合作。洛克維爾公司負責總裝廠與零部件廠的計算機控制部分的設計。如果計算機控制與汽車的設計不匹配，就會影響到汽車的質(zhì)量和汽車進入市場的時間。根據(jù)協(xié)議，洛克維爾公司是為克萊斯勒公司的總裝、沖件、焊接、電力設備等部門設計計算機控制的獨家公司，他們之間是一種相互依賴的合作關系。他們（汽車制造商與計算機控制供應商）之間的合作是汽車行業(yè)內(nèi)的首次。兩個公司的工程師在汽車設計階段的緊密合作中，洛克維爾公司的工程師設計開發(fā)相關計算機控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時設計控制系統(tǒng)和整個汽車。計算機控制是汽車制造過程中的重要部分，合作雙方都希望能夠盡可能實現(xiàn)降低成本、縮短制造周期等目標，而且縮短進入市場的周期是克萊斯勒公司保持競爭優(yōu)勢的主要目標，以前的周期是2628周，現(xiàn)在的目標是將它縮短至24周，克萊斯勒公司希望能通過與洛克維爾公司的合作實現(xiàn)這個目標。,本田公司(Honda)與其供應商的合作伙伴關系 位于俄亥俄州的本田美國公司，強調(diào)與供應商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉周期不到3小時。1982年，27個美國供應商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個美國的供應商為它提供超過22億美元的零部件。大多數(shù)供應商與它的總裝廠距離不超過150哩。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達到90%（1997年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一。 本田與Donnelly公司的合作關系就是一個很好的例子。本田美國公司從1986年開始選擇Donnelly為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當時Donnelly的核心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃，隨著合作的加深，相互的關系越來越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價值觀），本田公司開始建議Donnelly生產(chǎn)外玻璃（這不是D o n n e l l y的強項）。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5百萬美元，到1997年就達到6千萬美元。 在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在美國銷量最好、品牌忠誠度最高的汽車。事實上，它在美國生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本。本田公司與供應商之間的合作關系無疑是它成功的關鍵因素之一。,柯達公司(Kodak)選擇盡可能少的供應商 1993年，柯達公司成立了一支由采購人員和工程人員組成的小組，負責統(tǒng)一在世界各地的所有柯達生產(chǎn)廠對控制系統(tǒng)的使用和采購情況?？刂葡到y(tǒng)控制整個生產(chǎn)的工藝流程，尤其是那些高度自動化的工廠。在選擇供應商的過程中，柯達公司選擇盡可能少的供應商，而且小組偏重于考察控制系統(tǒng)的壽命周期成本而不是單位成本。壽命周期成本包括隱性成本和顯性成本，隱性成本包括培訓、工程、零部件、維修、可靠性等方面的成本，柯達公司估計隱性成本是單位成本的2.5倍。小組將在全球范圍內(nèi)選擇供應商。小組首先對現(xiàn)有的控制系統(tǒng)供應商進行評價，主要調(diào)查對產(chǎn)品、服務、潛在的成本降低能力、全球競爭能力、戰(zhàn)略導向等問題的觀點。然后據(jù)此對潛在的供應商進行評價，將供應商分為3類：世界一流供應商、首選的供應商和淘汰的供應商。根據(jù)合作目標選擇盡可能少的供應商進行合作。這種選擇供應商的方法，已經(jīng)幫助柯達公司降低了花費在控制系統(tǒng)上大約25%的總成本，尤