薪酬管理_薪酬管理大全231

努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進步。2002年高層薪資調(diào)查報告成功實施高管薪酬計劃的關鍵因素訪韜睿咨詢公司執(zhí)行董事Don Lowman給予具有競爭力的薪酬，提供合適的機會，去吸引、留住并獎勵關鍵高層，對于領先的中國公司來說勢在必行。Don Lowman先生現(xiàn)任韜睿咨詢公司（Towers Perrin）執(zhí)行董事，負責環(huán)球高管薪酬以及薪酬與績效管理咨詢業(yè)務。韜睿咨詢是全球最大的業(yè)務咨詢公司之一，向各類機構提供人力資源管理、績效管理及風險管理等方面的咨詢服務。Don Lowman1982年加入韜睿公司，在1986年成為公司合伙人，曾經(jīng)為眾多跨國公司進行薪酬績效管理系統(tǒng)設計，提高它們的生產(chǎn)率以及股市收益。2002年11月初，在位于深圳的韜睿咨詢（中國）有限公司的會議室里，經(jīng)理人針對包括股票期權在內(nèi)的高管薪酬問題，對Don Lowman先生進行了獨家專訪。經(jīng)理人：直到最近，華爾街傳統(tǒng)上還認為股票期權是最有效的薪酬工具。只是在經(jīng)歷了股市泡沫令人痛苦的破滅和一連串的公司丑聞后，投資者才意識到，這個觀點似乎完全站不住腳。目前股票期權受冷落的主要原因在什么地方？Don Lowman：總的來說，我并不認為期權是有害的，如果運用得當，它仍然是把公司的高管薪酬和股東利益結合起來的有效工具。對股票期權的爭議主要是因為很多公司將期權視作“免費”的薪酬工具（因為會計上不計入成本），而加以濫用的結果。以致有些股價表現(xiàn)或業(yè)績不是很好的公司，其高層管理人員也能從中獲取暴利，導致高管薪酬和股東利益之間的脫節(jié)，這是今天這種制度受到監(jiān)管當局嚴格審查的主要原因。除此之外，隨著期權發(fā)放數(shù)量的增加，期權的發(fā)放資格也隨之拓寬，許多員工都持有公司的期權，但是隨著經(jīng)濟泡沫的破滅和股價的不斷下跌，現(xiàn)在很多公司面臨著這樣一種困境： 一方面是股權的逐步稀釋； 另一方面是員工持有的期權變成了縮水期權(Underwater Option)，期權行使價已遠遠高于市場價，對持有者而言已無意義。經(jīng)理人：90年代末期，為了提高股票期權的吸引力，期權的發(fā)放數(shù)量越來越大，根源是什么？Don Lowman：整個90年代，股票期權的發(fā)放數(shù)量越來越大，主要是因為許多金融機構和投資者希望將高管薪酬和股東利益聯(lián)系得更為緊密，而最普遍的做法就是發(fā)放股票期權。加上高新技術的迅速發(fā)展推動了人才競爭的白熱化，相對于傳統(tǒng)的公司而言，高科技公司更傾向使用期權這種方法來吸引、激勵和留住人才，這些因素在特定時期的結合就產(chǎn)生了一種現(xiàn)象：即從90年代中期到末期，期權的使用獲得了不可思議的增長。經(jīng)理人：對于中國公司來說，為什么高級管理人員薪酬管理變得越來越重要？你認為高管薪酬計劃實施成功的關鍵因素是什么?Don Lowman：隨著高級人才市場的逐步全球化和中國公司的國際化步伐加快，參與高級人才的全球化爭奪也成為中國企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。盡管高層管理人員不單只看重薪酬，但當他們處在收入高峰時期，決定如何投資自己的時間和精力的時候，肯定會考慮自身的財富積累機會。給予具有競爭力的薪酬，提供合適的機會去吸引、留住并獎勵那些使公司在全球范圍內(nèi)取得成功的關鍵高層，這對于領先的中國公司來說是勢在必行的。成功實施高管薪酬激勵方案的關鍵因素包括：1 制定清晰、明確的公司薪酬理念、業(yè)務目標和戰(zhàn)略。2 定期審核薪酬水平，以保持市場競爭力。3 掌握薪酬結構的平衡，也就是說，固定工資和浮動薪酬相結合，短期激勵和長期激勵互為補充。4 建立合理的激勵體系，健全績效管理，將績效考核和各種激勵有機地結合起來。5 委任合格的、負責的董事，審慎衡量公司高管團隊的薪酬激勵數(shù)量和支付方式。經(jīng)理人：高管薪酬的構成中，基本工資，年度獎金，長期激勵手段的所占比例有通用的規(guī)則嗎？如果沒有，如何權衡這三個構成要素的輕重？Don Lowman：在美國，我們遵守一定的薪酬結構平衡，但它們并不是什么通用的規(guī)則，非要按照這樣去做。如何支付、支付多少報酬、按什么比率來支付取決于公司所在的行業(yè)、具體的職位、公司的發(fā)展階段、區(qū)域和文化以及公司的薪酬理念。一般說來，美國高層管理人員的基本工資占到全部收入的30左右，年度分紅約占20，長期的激勵計劃約為50，但是這些數(shù)目也會由于高管職位的高低和所在行業(yè)產(chǎn)生相當大的差異。經(jīng)理人：許多國內(nèi)公司的高管薪酬中存在薪酬設計和實施方面的問題，實施時存在什么樣的風險？最大的實施障礙是什么？實施成功的經(jīng)驗是什么？Don Lowman：一些公司對于以上我提到的這幾個因素沒有給予足夠的重視，特別是它們認為沒有必要使自己的薪酬理念和公司的實際情況相結合，沒有必要去平衡短期薪酬和長期激勵計劃，或者不能準確地評估驅動業(yè)績的最重要因素（往往只注重財務指標而忽略關鍵的運營指標）。只有很少一部分公司花費時間和精力對高管人員詳細解釋它們的薪酬體制如何運作，各種要素的基本原理是什么？韜睿咨詢在全球的咨詢經(jīng)驗表明，設計和操作薪酬體系時對于原則和方案的透明度越高，越有助于提高薪酬體系的實施效力。對于這些不同要素如果不加注意，就會存在以下風險：1 對于高層管理人員采取不一致的、甚至不公平的待遇，這會導致士氣低落。2 提供的薪酬水平不具備競爭力，不能成功招聘或留住所需要的高級人才。3 績效評估結果與高層管理人員的薪酬脫鉤，導致高管薪酬過高或過低。4 過分注重短期激勵，將公司的長期競爭力和持續(xù)發(fā)展能力置之度外。5 公司高層管理人員的利益和股東的利益脫節(jié)。6 導致部分不誠實的人濫用薪酬體制在結構上和管理上所出現(xiàn)的瑕疵。經(jīng)理人：中國目前上司公司的法人治理結構很不健全，在這種情況下，應該給高層管理人員大量股票期權或保持高薪？如何使高管薪酬的設計與公司的整個薪酬體系和業(yè)務戰(zhàn)略協(xié)調(diào)？Don Lowman：如果缺乏前面的問題中我所提到的幾個因素，我個人認為，任何重大的結構調(diào)整都應該比較慎重。中國公司應當確保對高層管理人員的持續(xù)激勵，使得他們的薪酬具有競爭力。但是，沒有必要在完全不考慮本國國情的情況下，徹底改變薪酬慣例，或者任意修改薪酬結構。多年以來，韜睿咨詢在世界各地協(xié)助很多公司過程中，系統(tǒng)和客觀地分析以上問題，融合數(shù)十年的咨詢經(jīng)驗，幫助不同公司抓住重點，迎接不同領域所出現(xiàn)的復雜挑戰(zhàn)。經(jīng)理人：你認為中國公司在哪些方面可以借鑒美國的經(jīng)驗，才能避免那些發(fā)生在美國的問題？Don Lowman：事實上，美國公司的高管薪酬體系并沒有發(fā)生很多的問題，和許多謠傳恰恰相反的是，對于大多數(shù)公司來說，整個體系在很長時間內(nèi)都普遍運轉得非常好。被媒體過分宣揚的高層管理人員濫用期權的案例只是少數(shù)，另外，獨立董事也未能有效地履行他們的誠信責任或者未能徹底地行使他們的自主權力。造成許多公司高管薪酬和其股票期權或公司股價脫節(jié)的原因是多方面的，這種在短期內(nèi)形成“完美風暴”（指最近的公司丑聞）的條件已經(jīng)不再具備，隨著會計制度的強化、公司治理結構的完善和公眾監(jiān)督的不斷加強，在將來都會有助于減少這種復雜情況的發(fā)生。值得注意的是，有關誠信的法律是無法制定的，不守信用的人總會千方百計去破壞設計完美的制度，因為沒有一種制度是沒有漏洞的。我們必須依靠公正敬業(yè)的專業(yè)人士，加強管理和責任心，才能確保高管薪酬體系支持公司的整體戰(zhàn)略，吸引、留住并獎勵那些在公平競爭中脫穎而出的人才。只有抱著負責任的態(tài)度，積極監(jiān)管可能出現(xiàn)的問題，并采取果斷措施糾正失誤，高管薪酬計劃才能成為公司治理過程中非常有效的工具。經(jīng)理人：在高級管理人員的薪酬設計上，美國公司和中國公司的最大區(qū)別在什么地方？你認為中國公司在哪些方面可以借鑒美國的經(jīng)驗？Don Lowman：最主要的區(qū)別在于西方高級管理人員的薪酬結構具有較大的“風險性”，這往往與較多的短期激勵和長期激勵有關系。一般來說，許多中國公司為高層管理人員提供的短期激勵和長期激勵不僅僅數(shù)量很少，而且隨意決定，沒有系統(tǒng)的制度。通常情況下，這些獎勵往往和經(jīng)營績效沒有客觀緊密地聯(lián)系。當然，這種情況正在逐步改變，越來越多的中國公司開始系統(tǒng)地引進年度分紅和長期激勵體系，使其成為高管薪酬體系中重要的一部分，有的占到總薪酬的20多。在薪酬體系的改革上，中國公司應該借鑒美國和歐洲公司的一些合理做法，首先應明確公司的薪酬理念，精心設計客觀的薪酬激勵計劃和健全監(jiān)管體系以及公司治理結構，這樣才能建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度。否則，公司的薪酬激勵體系就會和公司業(yè)績脫鉤，最糟糕的情況下，這可能會對公司形象和管理層造成非常負面的媒體報道。經(jīng)理人：你認為高級管理人員薪酬管理的發(fā)展趨勢如何？請你對中國高管薪酬的未來發(fā)展作一些預測，長期激勵手段和和浮動薪酬在中國高管薪酬變革中會扮演什么角色？Don Lowman：未來高管薪酬管理最主要的趨勢是薪酬激勵機制的不斷引入，特別是長期激勵工具。在過去幾年之內(nèi)，許多公司已經(jīng)將股票期權引入公司的薪酬激勵計劃之中，或由于稅收政策的不明朗和有關期權的法律環(huán)境還不是很成熟，有些公司采取了類似期權的計劃，例如SARs（股票增值權）等。由于很多中國公司傾向于保持一種穩(wěn)定平均的薪酬體制，所以對浮動獎金機制的改革顯得略為緩慢， 我們將會看到這種情況不斷持續(xù)下去。然而，隨著股票市場的的蕭條和不景氣，我們會看到未來高管薪酬的焦點也將會從期權發(fā)放轉向現(xiàn)金分紅。同時高管薪酬也將發(fā)生根本性的轉變，薪酬制度將會變得更為規(guī)范。對于高層管理人員和股東來說，薪酬體制也會越來越透明，不再像以前那樣隨意，每年的薪酬方案都會精心設計，并確?？傮w薪酬的每一部分都得到清晰的聯(lián)系和反映?！靶健杯h(huán)境：風起云涌 曙光初現(xiàn)中國經(jīng)理人薪酬日益趨向市場化、國際化，經(jīng)過調(diào)整變革和反思，將走出低迷。擔任家電行業(yè)市場總監(jiān)的謝先生最近有些郁悶，與前兩年相比，他自己的薪水在2002年增加幅度很小，年終發(fā)放的紅包也稍稍有些“縮水”，他說：“考慮到整個大環(huán)境的影響，就薪酬數(shù)字而言，我是滿意的，但不滿足。”盡管如此，他卻依然對薪酬前景相對樂觀：“我相信這是暫時的，是一個市場調(diào)整的過程?！敝x先生這樣的情況今年還真不少。在全球裁員、降薪風起云涌的環(huán)境下，調(diào)查結果卻顯示，2002年中國經(jīng)理人的薪酬仍保持一定比率的攀升。有64.5%的經(jīng)理人薪酬增長了，27.8%的經(jīng)理人沒有什么變化，只有7.6%的經(jīng)理人收入減少。其中28.8%不高于10%，32.7%在10%-20%之間，22.4%在20%-30%之間，漲幅高于30%的有16.1%。盡管薪酬的增長速度低于中國總體經(jīng)濟的增長速度，但仍有近60%的經(jīng)理人表示對現(xiàn)有薪酬福利結構滿意。不一樣的環(huán)境滋長不一樣的果實，薪酬的“果實”也離不開賴以生長的環(huán)境。WTO來到中國一年了，無論我們承認與否，一些行業(yè)和產(chǎn)業(yè)已經(jīng)開始受到?jīng)_擊，企業(yè)紛紛進入轉型期，薪酬制度面臨變革，人才流向開始趨于市場化和全球化你所面臨的“薪”環(huán)境如何？不再怦然“薪”動“薪酬在你心目中排第幾位呢？”“我想應該是第二位。上海薪酬雖然略高于深圳和廣州，但這并不是我去上海的主要吸引力。”市場和薪酬像一只無形的手，調(diào)控著人才的流向。在此過程中，薪酬仍是讓人才怦然心動的重要而非唯一的“杠桿”。2002年有26%的經(jīng)理人更換工作，74%的經(jīng)理人“按兵不動”，用這段時間理性地給自己做規(guī)劃。總體來看，局勢比較低迷，外部機會減少?！肮ぷ鞑荒軟]有樂趣，但高薪始終是激勵我努力工作的有效方法。所以，我的原則很簡單：薪酬走我也走。”對于王先生來說，薪酬是自己流動的重要“杠桿”。可是越來越多的人卻表示，薪酬不再是自己選擇工作的最重要因素。在去年跳槽的經(jīng)理人中，有68.5%的人跳槽是因為“尋找更好的發(fā)展機會”，16.5%的人是因為“公司裁員”，14.5%的人則因為“對公司的未來感到?jīng)]有信心”。薪酬北京最高，但去上海的人明顯多了調(diào)查結果表明四地的經(jīng)理人薪酬以北京最高，其次是上海、深圳、廣州。一個電子行業(yè)的銷售經(jīng)理，在北京的平均月收入為37667元，在上海的平均月收入為13333元，深圳為7667元，廣州為7000元。2002年許多企業(yè)都有計劃將總部北移，遷入北京，這些企業(yè)所在的行業(yè)往往與政策聯(lián)系得相當緊密，企業(yè)發(fā)展的每個環(huán)節(jié)都和政策變化息息相關，相應地會有一批優(yōu)秀的員工流向北京。“上海雖然薪酬略高于深圳和廣州，但這并不是我去上海的主要吸引力?！苯邮懿稍L的劉先生由深圳跳去上海工作，他認為：“作為一個國際性大都市，上海目前主要是地理位置和國家政策優(yōu)勢的吸引力?！毕愀劢?jīng)濟不景氣，使深圳受到了一定影響，但是不少經(jīng)理人仍然選擇深圳，原因是“喜歡深圳充滿活力的創(chuàng)業(yè)環(huán)境”。蔡小姐卻對廣州頗有好感：“廣州是個大企業(yè)多，外資企業(yè)更多的城市，機會很多，薪酬雖然相對偏低，但作為一個省會城市，顯得比較大氣，我就喜歡這種感覺?！蓖馄蟆⒚衿笸瑯佑形σ嫒A時代管理咨詢公司張建國在給企業(yè)作薪酬咨詢時有一個很強烈的感覺：“現(xiàn)在人員流動是非常多樣化的。以前更多的是國有企業(yè)、民營企業(yè)的人希望到外資企業(yè)去，但是我們了解到，外資企業(yè)現(xiàn)在對民營企業(yè)的高層來說已經(jīng)沒有吸引力。比如說，一些經(jīng)理人在一個發(fā)展較好的民營企業(yè)工作得好的話，基本的生活條件肯定解決了，基本上已經(jīng)完成了他個人的一次創(chuàng)業(yè)，對他來說更重要的是個人的發(fā)展空間。如果到外資企業(yè)去發(fā)展，空間會更小，因為外資企業(yè)每個崗位每個人都很專，每個人的工作都細分為一小塊。你可能根本接觸不到全盤的管理。所以現(xiàn)在反而有很多外資企業(yè)的人工作一段時間以后到民營企業(yè)來，他希望擔任更高的職務，實現(xiàn)自我價值。”外資企業(yè)也憑借自己在薪酬上的優(yōu)勢，開始通過各種途徑來和國內(nèi)企業(yè)進行新一輪的人才爭奪。中國網(wǎng)通人力資源經(jīng)理張寶忠的分析代表了很多國內(nèi)企業(yè)的擔憂：“我們曾經(jīng)分析過，外企進入中國，他們要找什么樣的人。我們發(fā)現(xiàn)他們肯定是要找懂行業(yè)知識、懂電信業(yè)務的人，另外，很重要的一點，還要熟悉外企的運作模式。這樣的話，網(wǎng)通可能是他們最合適的一個選擇點，是他們最方便挖人的渠道，我們確實也有這種擔憂。但是今年是加入WTO的第一年，顯得比較平靜，再者這一年，是電信業(yè)的寒冬，包括國外企業(yè)，像環(huán)球電訊，一些分支機構在破產(chǎn)或倒閉，這些企業(yè)不敢大規(guī)模地進行擴張，或者說進入中國這個區(qū)域，進行大規(guī)模的業(yè)務拓展。所以，這種壓力對我們目前來說，并不是很大，但已經(jīng)有了?！苯?jīng)理人的全球化帶來薪酬的全球化越來越多的跨國企業(yè)開始進入中國市場，也有越來越多的國外優(yōu)秀人才回到中國，經(jīng)理人的流動是雙向的。一方面本土的經(jīng)理人進入跨國公司，面對全球化的業(yè)務范圍，而另一方面又有很多接受國外教育和管理經(jīng)驗的人才進入國內(nèi)企業(yè)，面臨中西方管理的融合。職業(yè)經(jīng)理人的流動開始全球化。面對這些人才的引進，讓更多的企業(yè)考慮薪酬如何全球化。諾基亞在中國的技術人員的薪酬水平比芬蘭還要高，香港、臺灣的外派經(jīng)理受到本土經(jīng)理人沖擊，競爭性降低。在物流公司擔任CEO的香港經(jīng)理John表示自己常有危機感：“本土的經(jīng)理人薪酬只需我們的一半，但能力卻并不會比我們差很多。”展動力獵頭顧問李芳在工作中遇到的案例也說明：“幾年前，有些職位企業(yè)領導可能會喜歡和選擇海歸，雖然海歸中不乏優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，但卻因為雙方的期望值偏高而不以前那么火爆?，F(xiàn)在從企業(yè)的角度來看，對待他們變得非常理性，不再盲目。海歸和本土經(jīng)理人的薪酬差距越來越小，而更看重他們本身的綜合能力?！薄靶健绷咙c：寬帶設計一位出色的專業(yè)技術人員可能比一位剛上任的研究院院長對企業(yè)的價值更高；一位技術非常熟練的工人對企業(yè)的貢獻并不亞于一位車間主任；一位頂級銷售員可能比一位銷售部長對企業(yè)的作用更重要?！靶健庇卸鄬?？為了吸引和留住人才，企業(yè)在薪酬管理方面，已經(jīng)也正在實施各種符合發(fā)展的方案。記者分別走訪了中國網(wǎng)通和西門子傳輸系統(tǒng)公司，不約而同地發(fā)現(xiàn)，他們都在開始實施“寬帶薪酬設計”。 寬帶的概念是什么？中國人民大學勞動人事學院院長曾湘泉教授在接受記者采訪時介紹：“從國際趨勢發(fā)展來看，薪酬將是寬帶化設計，工資等級減少了，交叉不多。過去我們搞四五十個等級，其實沒有必要，只要20多個等級就行了。比如一個財務總監(jiān)，過去是8-12萬元之間，中間也就是4萬元之差，但是你12萬招不到人怎么辦，你不能不招人啊，所以現(xiàn)在公司的薪酬幅度就很大了，比如是8-20萬。寬帶薪酬設計模式是企業(yè)將原來十幾甚至二十幾、三十個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。在這種薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力，承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，他們就能夠獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次工作上，他們依然有機會因為自己出色的工作而獲得較高的薪酬。角色新定義：你在公司的貢獻中國網(wǎng)通正跟美國HAY公司合作，運用他們的職位簇群的方法，即職位體系評估和分類。張寶忠介紹說：“這是一個寬帶的概念。過去，網(wǎng)通的每個職位就是一個職級，是49級或者53級的一個職位，現(xiàn)在就不一樣了，HAY公司的職級是一個寬帶，公司現(xiàn)在從上到下最多也就6級，這6級就把公司所有的職位都包含了，帶來的好處是不用過多地考慮你現(xiàn)在是什么樣的一個職位，你是公司專員也好，經(jīng)理也好，原來每個職位很顯眼，而在現(xiàn)在的職位體系下，你要考慮你所在公司的角色，要把職位的概念淡化，更多地突出你的角色，角色的概念就是，你在公司的貢獻。比如銷售，這個簇群的概念比銷售部的定義更寬泛一些，它可能是從事銷售的一類人員，這一類人員，我們就放在一塊兒進行比較。這樣調(diào)整的范圍就寬了，因為原來每個職級的變動幅度一般都是在40%-50%，而現(xiàn)在職位體系導致的薪酬，每個職級變動幅度在100%?！睂拵匠牦w系的一個潛在假設是：一位出色的專業(yè)技術人員可能比一位剛上任的研究院院長對企業(yè)的價值更高；一位技術非常熟練的工人對企業(yè)的貢獻并不亞于一位車間主任；一位頂級銷售員可能比一位銷售部長對企業(yè)的作用更重要。西門子傳輸系統(tǒng)公司在一年多前開始實行寬帶薪酬體系，他們的體會是：“這種體系更加靈活，更加能夠和管理結合在一起，不再是那么僵化。原來的薪酬體系，什么位置薪酬就是這么一種范圍和幅度，現(xiàn)在給部門的直線經(jīng)理在薪酬上帶來更大空間，使得他們能夠根據(jù)員工的需要在更大的范圍內(nèi)調(diào)整。” 漸漸“薪”有所屬如果你向一頭牛推銷珠寶，它甚至連看都不會看一眼，如果換成上等草料，它則可能向你親切地發(fā)出“哞哞”聲，對于牛來說草的價值要遠大于珠寶的價值。這就是需要產(chǎn)生價值。“需要”產(chǎn)生價值。而價值的體現(xiàn)是多方面的，好的薪酬制度必須配合相應的薪酬結構，如何讓薪酬結構合理，實現(xiàn)薪酬價值最大化？年薪、期權：依然走在成長的路上 肖先生是廣州一家上市公司企劃總監(jiān)，當初公司通過獵頭公司開價年薪40萬元人民幣想吸引他加入，他沒有動心，因為“我不相信年薪”。而當該公司通過獵頭顧問再次提出保證他月薪2.5萬元，項目策劃完畢后再兌付他15萬元的紅酬后，他心動了。經(jīng)過了大起大落的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，也是那段時間得到股權的李先生大發(fā)感慨：“股票期權希望把個人命運同公司的命運綁在一起，個人的成功必須要通過企業(yè)的成功來獲得，這個成就感出來了，當然薪酬也出來了。但我們絕大多數(shù)對它失去了信心,很多股票期權已經(jīng)成了廢紙。”股價的持續(xù)下跌，使得經(jīng)理人開始要求拿到更多的現(xiàn)金而不是股權。對中國經(jīng)理人來說，尤其是對年輕的中國經(jīng)理人來說，更看重的是現(xiàn)金收入，而不是股權等長期激勵。調(diào)查表明：在經(jīng)理人的收入中，現(xiàn)金收入占80%以上，而權益獎勵不足10%。比例仍與國外職業(yè)經(jīng)理人保持相當大的差距。調(diào)查中仍有不少成熟的經(jīng)理人表示看好股票期權，認為長遠來說這依然不失為一個好的激勵方法。經(jīng)營軟件公司的肖先生說：“這種現(xiàn)象其實表現(xiàn)出年輕經(jīng)理人很短視的觀念，隨著制度和市場的規(guī)范，期權激勵機制相信以后一定會有發(fā)展的趨勢?！弊灾礁＠虾Ｘ悹柟締T工Judy說：“我們公司員工年齡結構平均僅為28歲。正值成家立業(yè)之年，購房置業(yè)是我們生活中的首選。公司及時推出了無息購房貸款的福利項目，給員工們在購房時助一臂之力。而且在員工工作滿規(guī)定期限后，此項貸款可以減半償還。如此一來，既替年輕員工解了燃眉之急，也使為企業(yè)服務多年的資深員工得到回報?！痹谥袊?jīng)理人網(wǎng)站上展開的一項調(diào)查表明：除現(xiàn)金收入外，經(jīng)理人在明年最“薪”有所屬的是:培訓和教育，其他依次是績效獎金、分紅和期權、有薪假期、公積金、各類保險。不僅是外資企業(yè)，今年更多的國內(nèi)企業(yè)如聯(lián)想、網(wǎng)通等也開始引入“商業(yè)保險”來作為福利。除了有國家規(guī)定的三險一金外,商業(yè)保險作為一種綜合保險的概念，包括意外險、航空險、補充性養(yǎng)老和醫(yī)療保險等等。每個人險種一樣，但保險金額不一樣。根據(jù)你的崗位工資的一定比例來確定。PRP拉開距離PRP是指與業(yè)績相關的收入。這是2002年企業(yè)紛紛開展的一項管理計劃，也是一種薪酬激勵項目。在實際實施中，有以下幾種類型：1個體激勵型：基于個人對企業(yè)的特殊貢獻發(fā)放的類似紅利、額外獎金等形式2班組激勵型：基于小組對企業(yè)的特殊貢獻發(fā)放的獎金和其他獎勵形式。3收益分享型：基于企業(yè)整體效益而向雇員提供的額外收入。4特殊分享型：基于員工對企業(yè)的特殊貢獻，例如，對企業(yè)經(jīng)營提出的合理化建議等，而進行的嘉獎?！皢渭兊膫鹘y(tǒng)崗位工資沒有拉開薪酬差距?！睆埥▏f這是在給企業(yè)作薪酬咨詢時遇到的常見問題，“最高和最低的差2倍和3倍，正常情況下高和低之間10倍以上才是合理的。在國外，高管層與最低的職位收入之間，差別就不是10倍20倍之差了。對經(jīng)理人來講，你不能簡單地給他增加10萬，20萬，更多的是要跟業(yè)績掛鉤?？冃И劷?，目前一般是按年度或季度來發(fā)放的，但變得很靈活，可根據(jù)情況調(diào)整和變化?！痹絹碓蕉嗟钠髽I(yè)根據(jù)自身的情況設計出符合企業(yè)特色的、簡捷明了的薪酬結構。看看經(jīng)理人的“錢包”，你會發(fā)現(xiàn)，內(nèi)容越來越豐富，也更“貼心”了。 行業(yè)“薪”情，潮起潮落證券公司客戶經(jīng)理李輝苦笑著說：“由于今年大環(huán)境的影響，證券行業(yè)的確讓股民很失望，為了生存，我們已經(jīng)收縮了幾個分公司，有些比較優(yōu)秀的經(jīng)理人已經(jīng)減薪，這在以前是不會出現(xiàn)的?！毙袠I(yè)始終是影響“薪酬果實”的重要環(huán)境因素。2002年，行業(yè)環(huán)境隨著所能擁有的“奶酪”的變化而變化，薪酬的起伏也隨之變化而呈現(xiàn)下列特征：高科技行業(yè)依然處于薪酬榜首 盡管計算機、互聯(lián)網(wǎng)等高科技行業(yè)進入寒冬，IT業(yè)面臨“挨踢”，但從薪酬水平來看依然高于傳統(tǒng)行業(yè)，只是“曲高不再和寡”。同樣是信息技術經(jīng)理，月薪在計算機/互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)平均為27750元，在房地產(chǎn)/建筑行業(yè)平均為8500元。壟斷性行業(yè)高于一般競爭性行業(yè)如果你是在壟斷性行業(yè)，那么你的“薪”情應該還不錯，雖然受到不同程度的挑戰(zhàn)，但調(diào)查數(shù)據(jù)表明，相對于一般競爭性行業(yè)，壟斷型行業(yè)比如電信、電力行業(yè)的平均薪酬依然顯示一定的優(yōu)勢。證券、家電行業(yè)低迷，薪酬變化不明顯從薪酬漲幅來看，處于整體盤整時期如證券行業(yè)、家電行業(yè)等，薪酬變化不明顯，甚至有些行業(yè)的薪酬開始小幅度地減少，比去年有所降低。證券公司客戶經(jīng)理李輝苦笑著說：“由于今年大環(huán)境的影響，證券行業(yè)的確讓股民很失望，為了生存，我們已經(jīng)收縮了幾個分公司，有些比較優(yōu)秀的經(jīng)理人已經(jīng)減薪，這在以前是不會出現(xiàn)的?！盬TO帶來的沖擊影響薪酬起伏很明顯的是，受WTO沖擊比較小的行業(yè)，薪酬變化不大，而受WTO沖擊比較大的行業(yè)，薪酬變化較大。受外界環(huán)境沖擊較大的一些傳統(tǒng)行業(yè)，比如服裝行業(yè)，在中國以前很多是家庭企業(yè)居多，國外一些知名品牌到中國之后，現(xiàn)在采用高位的經(jīng)營方法，通過品牌經(jīng)營和市場網(wǎng)絡來做。 相對來說這個行業(yè)的人才素質很低，所以想在此行業(yè)里找一些高層次的人才很難，這個時候就必須打破行業(yè)的格局，到行業(yè)之外去吸引人才，甚至到高科技行業(yè)去找。這樣行業(yè)價格差距很大，同時相對這個行業(yè)來說，薪酬價格會有一個大的變革。轉型推動“薪”變革“不隨時調(diào)整薪酬衡量標準和酬金，往往事與愿違?！?韋爾奇2002年開始，很多中國企業(yè)走上了轉型的路。對于大型國有企業(yè)轉型，他們的改革力度比民營企業(yè)還要強。國企要改革，一方面留不住人，另一方面，價值沒有體現(xiàn)，并沒有實現(xiàn)按勞分配的目的。整個工資效益很低。所以要進行薪酬改革。聯(lián)想是轉型概念提出較早的企業(yè)，也特別重視轉型中的薪酬設計。針對轉型期薪酬結構也發(fā)生了一系列的變革，在崗位工資的基礎上引入績效工資，新舉措包括：股權、住房公積金、商業(yè)保險。西門子傳輸公司的轉型不同于前者，是一個典型股權轉型階段。近期正在完成由“中方占大股”向“外方占大股”，再由“外方占大股”向“純外資”這樣的轉型，現(xiàn)在的性質是20%中方股，80%外資股，目前正在進行股權轉讓。結語關注薪酬，應該先關注薪酬的環(huán)境。健康成長的薪酬依賴于生長環(huán)境：陽光、空氣、水分和土壤。對薪酬而言，市場機制就是她的空氣，薪酬制度是她的土壤，而我們所做的薪酬設計和變革就等同于她所需要的陽光和水分。風起云涌，曙光初現(xiàn)中國經(jīng)理人薪酬日益趨向市場化、國際化。對于未來一年，有64.6%的經(jīng)理人預計薪酬將會增長，31.7%認為不會發(fā)生太大變化，3.7%預計薪酬將會減少。希望我們共同的努力，能讓薪酬環(huán)境多一些陽光和水分，讓經(jīng)理人“薪”情燦爛！附文 他們怎么看薪酬？TCL總裁:李東生薪酬很重要，是一個基本點。我們希望我們的薪酬標準制定的是在這個行業(yè)、這個產(chǎn)業(yè)領域里的合理的水平，就是至少在中位數(shù)之上。高階主管的收入必須要和他們的績效聯(lián)系起來，這樣才會有一個激勵的作用?？讫埧偛?劉從夢科龍?zhí)岢咝剑c一般上市公司的薪酬水平也差不多。至于傳言已辭職的董事中有人拿到750萬的年薪，這個表述是不正確的，其實這其中只有一部分是年薪，還有部分是董事與容聲集團協(xié)議的補償?？讫垉?nèi)部有非常規(guī)范的工薪體制，根據(jù)不同的崗位來核定工資，年終會有業(yè)績獎勵，員工手上還持有職工股。薪酬的發(fā)放要根據(jù)企業(yè)本身的盈利水平，也要結合目前國內(nèi)整個的薪酬狀況。但如果真的做出了讓大家認同的業(yè)績，應該根據(jù)按勞分配的原則進行薪酬獎勵，而且當然是越高越好。TCL“薪”動向：郭愛平的進和徐風云的走TCL移動通訊有限公司副總經(jīng)理：郭愛平在很久以前我就知道TCL公司。我在國外的報紙上經(jīng)?？吹絋CL公司的一些產(chǎn)品、公司的介紹。我認為這個公司很有競爭力，差一點的就是還沒有把整個優(yōu)勢從國內(nèi)引到國外去。而我學到的和我研究的東西可以為TCL的國際化做些事。所以TCL是我的一個選擇?；貒?，能不能拿到原來在國外的那么高的薪水？從我的潛在的收入來看，我覺得應該是不少了。香港新華聯(lián)合有限公司首席顧問兼執(zhí)行總監(jiān)：徐風云 1獵頭公司來挖我的時候，正好是我28、29歲的時候。錢占據(jù)了我的主導思想，獵頭到惠州找了我6次。他給我提供了我當時薪水的25倍。2我從來沒做過一個公司的總經(jīng)理，我也從來沒有去獨立地操作過一個企業(yè)。當時我做市場營銷在一線打磨了幾年，但是我很想體驗操作一個企業(yè)是什么樣的感覺，我也想把一個企業(yè)做成功。3他給我提供到國外去學習的機會，特別對于我們這些從來沒有出過國門和從來沒有去認識國際企業(yè)的人，能夠到國外去學習的機會，我覺得這個不是用錢可以買到的。這三點是讓我最心動的，所以我就動了。女性提升空間因薪酬而擴大WTO使中國的職業(yè)女性群體進一步分化，隨著銀行、證券、保險、電信等外資企業(yè)的準入以及在中國經(jīng)營的外企實施人力資源本地化的戰(zhàn)略，出現(xiàn)越來越多的女性經(jīng)理人。在一些大的股份制企業(yè)里，女性副總經(jīng)理的年薪達到5060萬元人民幣，部門經(jīng)理的也可達到3040萬元人民幣。一項最新公布的資料顯示，香港管理階層男性明顯減少，而女性正在增多。2002年第三季度有8500名以上的男性經(jīng)理及行政級人員被裁減，而該職級的女性管理人員卻增加了2700人。有學者認為，由于不少男性管理層人員的薪酬相對比同職級的女性高，在目前經(jīng)濟出現(xiàn)困難的狀況下，男性可能成為被率先“開刀”的群體。在電子和計算機工程領域具有豐富經(jīng)驗的女性很有可能比男性賺錢更多，硅谷女性主管2001年在收入上大獲豐收，惠普科技的執(zhí)行長卡麗菲奧莉娜更首次擠入硅谷收入榜十大之列。在硅谷收入前100名的企業(yè)主管當中有9名女性，從第5到第78。創(chuàng)維數(shù)碼控股有限公司董事局主席:黃宏生對能夠給企業(yè)做出大的貢獻，能夠給企業(yè)帶來較大利潤的經(jīng)理人可以給到千萬年薪。創(chuàng)維的薪酬是由基本工資、達到目標獎勵以及股票期權三部分組成。在對待職業(yè)經(jīng)理人的聘用問題上，會謹慎行事，用團隊授權、監(jiān)督制約取代疑人不用、用人不疑。同時強調(diào)團隊的互補，市場操作能力強的與技術開發(fā)能力強的搭配，在這個團隊實現(xiàn)成本、產(chǎn)品、效益等目標后，給予效益分享的獎勵?！靶健彪y題：轉型路上“薪”事重重薪酬不是萬能的。如果把薪酬作為一個完全引導員工行為的事來做，我們就等于在退步。“轉型過程中，雖然我們薪酬的管理原則是不變的，但在處理問題的時候，需要時時根據(jù)市場的變化、行業(yè)的變化來做調(diào)整，這其中確實存在很多難題。”李軍林先生所在的企業(yè)為食品飲料行業(yè)的佼佼者，經(jīng)歷了國有企業(yè)到民營企業(yè)再到現(xiàn)在的上市股份制企業(yè)的轉型過程，對“薪”難題深有體會。轉型是2002年中國最大的國情。轉型過程中薪酬難題積聚的迷霧正漸漸困擾著企業(yè)和經(jīng)理人：薪酬缺乏市場競爭性，漲幅低于經(jīng)濟增長速度；金手銬生銹；績效薪酬難考核這些與薪酬有關的問題讓他們顯得“薪”事重重。難題一：年薪缺乏競爭性令優(yōu)秀人才卻步南方某城市曾組織30多家大型國企公開招聘，推出包括公司副總裁、總經(jīng)濟師等60多個高職位置，然而招聘出人意料遭遇尷尬，與主辦者的初衷大相徑庭，應聘者寥寥。盡管不少企業(yè)都許諾有大量浮動薪金，但年薪不高是讓人卻步的主要原因。企業(yè)在轉型的過程中需要引進各類優(yōu)秀的經(jīng)理人，但很顯然中國職業(yè)經(jīng)理人得到的基薪部分在全球甚至亞洲偏低。用友請一個職業(yè)經(jīng)理人用500萬，中國一般企業(yè)的經(jīng)理人拿多少，一年幾十萬元已經(jīng)非常不錯了，出現(xiàn)這種原因，是因為中國經(jīng)理人大部分處于低端市場，供過于求，而高端的受過很好教育的，特別是有跨國公司經(jīng)驗的，極其短缺。“你給他20萬，覺得已經(jīng)非常不錯了，但人家那個地方給他40萬，你就招不到這個人。這是個供求的反映，外企憑借雄厚的資金、科技優(yōu)勢和國際背景，對優(yōu)秀人才開出豐厚的年薪、股票期權、培訓學習、出國旅游等優(yōu)厚條件，我們怎么辦？”李先生激動地說。一流的人才應有一流的回報，使他們的勞動與收入相平衡。每個人在市場的價值，好似一個銅板的兩面，一面是你的學歷、背景、努力、能力等；另一面則是你的薪資價值。若銅板的一面重于另一面，市場就會借著自然淘汰或自然流失，來改變這種差異。優(yōu)秀人才“高回報”已經(jīng)無法回避，薪酬制度改革不僅在民營企業(yè)，同時也將在國有企業(yè)內(nèi)展開。企業(yè)最高管理者的基本薪資必須具有市場競爭力。這要求基本薪資須與其擁有的其他機會一致。向企業(yè)最高管理者提供基準水平的工資通常是正確的策略，可問題有沒有這么簡單？因為不同管理者具有不同情形：有些管理者所具有的專業(yè)技能并不適用于其他企業(yè)或行業(yè)；有些管理者的工作經(jīng)驗適用性則較強，能勝任各種企業(yè)的管理崗位。因此，企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略時，必須留出充分的靈活性，以適應不同的情況。難題二：原有薪酬制度的條條框框大部分改制前的企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)的大企業(yè)，往往已經(jīng)在薪酬方面有自己獨特的制度，一直以來按照流程像公式一樣地做起來，薪酬體系比較僵化。某合資家電企業(yè)從事人力資源工作的張小姐講述了這樣一個故事：“一個部門經(jīng)理，他的直接上司對他的薪酬不滿意，要求為他加薪，但按照我們原有薪酬制度的條條框框是違規(guī)的。我們?nèi)肆Y源部門和他的直接上司都無法去打破這個規(guī)矩，最后為了這幾百塊錢，一直申請到亞太區(qū)的總裁，問題才得到解決。這件事情讓我們意識到薪酬體系非常僵化，在那種環(huán)境中，人的思維會變得現(xiàn)實一些，因為按照規(guī)章，如果你要有所改變，你就要上到那樣一個高層去，讓亞太區(qū)總裁來解決幾百塊錢的問題。”張小姐所提到的現(xiàn)象在很多企業(yè)仍然存在。在企業(yè)發(fā)展的同時，薪酬制度也要相應地發(fā)展，薪酬的目的就是給員工激勵，合理的薪酬是企業(yè)成功發(fā)展的重要原因。在企業(yè)轉型的發(fā)展過程中，高層應時時對薪酬制度進行反思。在電信行業(yè)從事管理工作的張先生也表達了自己的煩惱：“有時感覺企業(yè)轉型期改變的力度挺大的，但怎么在薪酬制度方面還是老一套？我們感覺工作模式和管理風格等各方面都在變，但薪酬制度卻沒什么變化，拿工資的感覺還像幾年前一樣，在什么位置什么級別拿什么工資，沒勁透了?！?中國人民大學勞動人事學院院長曾湘泉教授指出，目前中國企業(yè)薪酬制度上，主要存在兩個問題：“一是事實上是品位分類，而不是職位分類，是身份工資，而不是職位定價。二是結構問題，像國有企業(yè)最大的問題是結構問題，如住房、養(yǎng)老、醫(yī)療，很多東西都不算工資，結果呢，開著公家車，有很多待遇。其實，你一折算，你跟外企相比，不一定比外企低。把工資結構調(diào)整以后，它就變了。所以薪酬水平并不比外企低，但薪酬結構的設計不合理?！彪y題三：薪酬結構如何尋找新的平衡點？不重視“內(nèi)在薪酬”，員工缺乏價值取向薪酬結構包括有兩部分：內(nèi)在薪酬和外在薪酬。外在薪酬表現(xiàn)在工資、獎金、福利；內(nèi)在薪酬，表現(xiàn)在能不能給他挑戰(zhàn)性，成就感、更有趣的工作、自由度、文化。很多企業(yè)高層經(jīng)常疑惑：企業(yè)人均收入都較高，但企業(yè)里面哪有業(yè)績的概念？哪有成就導向、業(yè)績導向文化，向上的精神？為什么？不是因為外在薪酬低了，根本上是內(nèi)在薪酬的問題。光重視外在薪酬，而忽略內(nèi)在薪酬，員工往往表現(xiàn)出缺乏價值取向和企業(yè)精神。作為分管行政人事的副總經(jīng)理，李軍林也強調(diào)：“在企業(yè)轉型時，尤其要注意內(nèi)在薪酬的提升，因為企業(yè)的理念、文化都在隨著轉型而發(fā)生很大的變化，如何讓員工接受和認同企業(yè)的新理念新文化，是非常重要的，因為一旦員工的價值取向和企業(yè)的價值取向不一致，就會阻礙企業(yè)轉型的腳步?！彪m然我們強調(diào)內(nèi)在薪酬，也要注意不要把它完全和外在薪酬割裂開來。一個企業(yè)有向上的文化，組織凝聚力強，有挑戰(zhàn)性，但這個企業(yè)的外在薪酬也需要支持，空洞地講內(nèi)在薪酬是沒有意義的。比如說，你連他基本生活都保障不了，卻對他說，這個地方有挑戰(zhàn)性，這是沒有意義的?！翱勺冃匠辍北壤^低，抑制員工創(chuàng)新精神在業(yè)績穩(wěn)定，有固定現(xiàn)金流，但業(yè)績沒有多大改善空間的企業(yè)，其薪酬結構中往往可變薪酬所占比例遠遠小于固定薪酬。這種薪酬構成，往往會抑制員工的創(chuàng)新精神，形成不思提高的企業(yè)文化。而在轉型企業(yè)中，情況恰恰相反，企業(yè)能給員工更大的改善空間，這就使得可變薪酬的比例需要提升，加大可變薪酬的比例雖然會給管理者帶來更多風險，但也向管理層提供了獲得更高獎金的機會。此外，它的一個顯著的作用，是鼓勵管理者進行明智的冒險和不斷尋求改善。陳小姐所在的生物科技企業(yè)今年加大了可變薪酬的比例，比例甚至超過固定薪酬，她的經(jīng)驗是：“我們認為這樣能吸引更多的創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新家加盟企業(yè)，它可以將企業(yè)人力資源引入良性循環(huán)。我們通過可變薪酬結構贏得學習、創(chuàng)新聲譽，吸引來優(yōu)秀人才；這些優(yōu)秀人才又能增強企業(yè)競爭力，而后吸引來更多人才。而這些對于轉型中的企業(yè)是難得可貴的?！痹谛匠陸?zhàn)略中，薪酬構成方式占有很重要的位置。企業(yè)要根據(jù)自己的階段情況平衡好薪酬結構中固定薪酬與可變薪酬的比例，尋找適合各階段的平衡點，讓薪酬能更好地推動企業(yè)轉型。難題四：金手銬生銹，如何激勵高管？當前世界上企業(yè)薪酬激勵方案主要是風險年薪制和持股期權激勵機制。轉型中企業(yè)因為不停地處于改制和變化中，自然比較重視長期激勵機制。 但期權是去年一年最大的丑聞，在經(jīng)濟不景氣的今天，有60%的人手中的股權大大縮水?！俺情T失火，殃及池魚”，安然和世通等企業(yè)巨人的倒塌，股價的下跌讓更多的股票持有者開始持懷疑態(tài)度。昔日的“金手銬”已經(jīng)生銹，如何更好地對高管進行激勵？持有不少股票期權的通信公司梁先生認為：“期權有個好處就是讓你和企業(yè)的利益捆在一起，企業(yè)覺得你更能夠隨著企業(yè)一起發(fā)展，這個出發(fā)點是好的。但有個考驗就是，你的企業(yè)是不是一個很有信用的企業(yè)，能夠讓大家覺得真正是很放心的。不要讓大家覺得企業(yè)對自己沒有任何回報。”調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，一些知名度高的外資企業(yè)和民營企業(yè)的高管并沒有采用股票期權的方式。原因是，員工看重實現(xiàn)的問題。年輕的員工比較看重當期利益，對比較成熟的員工來講期權是一種很好的方式，但前提條件就是你能夠兌現(xiàn)?，F(xiàn)在的市場環(huán)境，股票大跌，雖然原來有很多價值的股權，卻不能享受到，從這一點來看，的確起不到激勵作用。在國外企業(yè)都用期權激勵的方式，但在國內(nèi)，考慮到法律法規(guī)方面的不成熟，所以一直在考慮，但在短期內(nèi)沒有實施計劃。戲稱自己“一直走在轉型路上”的蔡先生是廣州一個家電集團公司的負責人，他說：“轉型期間，整個企業(yè)的股權結構也是在不停地調(diào)整和改變，采用期權激勵會帶來一些困難。所以除了期權，我們會主動地給管理者一些空間，開放一塊業(yè)務給管理者去經(jīng)營，入股到公司來，讓他尋找一些與公司捆綁在一起的方式。要解決長期激勵的問題，必須建立一種利益驅動模式，使員工的報酬跟公司的股東價值相掛鉤、相一致?！眹医?jīng)貿(mào)委有關負責人近日提到，要通過試點逐步形成包括年薪制、持有股權、股票期權等多種形式的企業(yè)家激勵制度。這將會讓經(jīng)理人的激勵制度走向規(guī)范化，更有保障和實際意義。難題五：薪酬制度如何藝術地實施？在一場球賽中，如果一方球隊輸?shù)舯荣悾芏嗳说牡谝粋€疑問會認為是否教練戰(zhàn)術安排有問題？如果答案是否定的，戰(zhàn)術沒錯，那么第二個疑問往往會是：“球場中球員執(zhí)行戰(zhàn)術是否有問題？”的確，不同的實施情況將會產(chǎn)生偉大和平庸兩種截然不同的結果。調(diào)查表明，轉型企業(yè)薪酬實施過程主要有四個難點：意識問題：對薪酬的變革能解決什么問題，并不清楚。其實，它要解決的是人力資源的戰(zhàn)略問題，不是定工資的問題。不是說科學不科學，他是從完成組織的目標來考慮的。體制問題：像激勵機制的問題。萬能問題：人力資源并不能解決所有問題，薪酬制度也一樣，它解決問題的能力也是有限的，它是個性化的，不能無限夸大；缺乏專業(yè)人才問題：它需要一批專業(yè)化、職業(yè)化的薪酬人員來實施?！皩τ诖蟛糠洲D型企業(yè)，薪酬實施還是個理念問題，對人力資源管理，包括從CEO開始，對直線經(jīng)理，到底下的員工，都沒有理解這個問題，因為利益的沖突，難以認同。特別是直線經(jīng)理，對這些理念方法，并不是很清楚，因為過去沒有人跟他講過這個東西。”曾湘泉教授一針見血地提出問題的所在。 “有些民營企業(yè)也一樣，基本上沒有實施的概念，定工資也是隨機性地定，你看到在招聘時，50萬，100萬，這些很大部分是做廣告，炒作的?！崩钴娏忠贿呏钢粍t“百萬年薪聘英才”的廣告一邊對記者說：“真正實施了沒有？如何去實施？這是個問題。”正如在外資企業(yè)從事薪酬設計工作的謝小姐所說：“薪酬的實施過程是一個藝術，我們要不斷去想，不同的階段、不同的工作環(huán)境，然后綜合考慮，來把薪酬福利最大化，這是我們最終的目標?！痹秸隙袃?yōu)秀的管理者將流向報酬豐厚、能夠發(fā)揮才能的企業(yè)，同樣，僵化的企業(yè)體制和薪酬制度將難以吸引到人才。正確的薪酬理念要求企業(yè)管理層平衡好以下3個相互沖突的目標：向管理者提供有效激勵，以鼓勵其實現(xiàn)杰出業(yè)績；在壞年頭，減少管理者由于不滿薪酬而跳槽的風險；在好年頭，控制投資者的薪酬支出。薪酬不是萬能的。薪酬只是人力資源管理中的一個手段，如果把薪酬作為一個完全引導員工行為的事來做，我們就等于在退步。困擾轉型中企業(yè)的薪酬難題擺在我們面前，如何越障而行，不斷制定和調(diào)整切合企業(yè)發(fā)展的薪酬制度才是最重要的?！耙郧昂苋菀子羞@樣的觀念，就是什么事情都有對和不對兩種答案，但現(xiàn)在無論企業(yè)還是行業(yè)，變化很快，沒有什么對和不對，只有適合和不適合。”李軍林顯得若有所思，“時時反思薪酬政策，不斷地根據(jù)轉型期企業(yè)的變化建立適當?shù)男匠曛贫?，才能讓薪酬作為一個好的管理工具，真正推動企業(yè)轉型的進程?！?附文高管年薪應該多高？用友集團副董事長：郭新平用友的薪酬體系共分為十六級，每一級又分為三個檔次，除了級別之間的差異外，檔次之間的差別小到幾百元，大到幾千元。薪酬標準是比較同行業(yè)水平之后劃定的。用友500萬年薪聘請總經(jīng)理的消息被炒得沸沸揚揚。這個數(shù)字并不準確，何經(jīng)華的年薪到底是多少，公司將正式發(fā)公告。用友花如此高的代價聘請職業(yè)經(jīng)理人，首先要看職業(yè)經(jīng)理人的價值，拿何經(jīng)華來說，盡管看起來用友給他的年薪很高，但他會帶來寶貴的行業(yè)經(jīng)驗和管理思想。其次，既然企業(yè)花了高代價，那么聘請的職業(yè)經(jīng)理人也必須為企業(yè)創(chuàng)造財富，其薪酬會與業(yè)績掛鉤。與何總之前的薪酬比起來，用友出的薪酬要低。華高空調(diào)副總經(jīng)理：林漢波作為職業(yè)經(jīng)理人或者說企業(yè)高層管理人員，如企業(yè)發(fā)生嚴重虧損，而個人還是幾百萬薪酬，顯然是不合理的，這沒將個人命運、收入與企業(yè)經(jīng)營成本結合起來。企業(yè)高層人員的薪酬應該由下面幾部分組成。首先，比普通員工高出十倍甚至幾十倍的底薪，作為基本生活費用；其次，與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤，管理層年終分配應占整個企業(yè)純利潤的30%以上；最后，高層管理人員應該在企業(yè)中占有一定比例的股份，這樣有利于企業(yè)的長遠經(jīng)營。他們怎么做？朗訊：1保持自己的薪酬在市場上有很大的競爭力。為此，朗訊每年委托個專業(yè)的薪酬調(diào)查公司進行市場調(diào)查，以此來了解人才市場的宏觀情形。這是大公司在制定薪酬標準時的通常做法。2考慮人力成本因素。綜合這些考慮之后，人力資源部會根據(jù)市場情況給公司提出個薪酬的原則性建議，在這個情況下每個部門有個預算，主管在預算允許的情況下對員工的待遇作出調(diào)整決定。沃爾瑪：1971年，沃爾瑪公司開始實施利潤分享計劃，通過運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一個百分比歸入他的計劃份額，員工離開公司時可以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪公司的股票方式取走屬于自己的份額。有一個普通員工的利潤分享數(shù)額從1981年8000美元到1991年已達到22.8萬美元。他說：“如果你忠于這家公司，你的忠誠所獲得的報酬將是驚人的。我很高興自己能這么忠心耿耿?！比A為：1采取高于同行業(yè)、本地區(qū)平均工資水平的工資政策，使公司主要崗位薪酬水平保持在人才市場上有足夠的競爭力。員工實際薪酬增長率一般