職業(yè)規(guī)劃_職業(yè)經(jīng)理十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練1

還有一種：你們懂什么，我做多少年經(jīng)理了，這個(gè)業(yè)務(wù)我干多少年了，你們根本就不懂，你們就按我說的辦，沒錯(cuò)，就這么干。這種方式只能強(qiáng)迫別人按照你的想法去做，但是你絕對(duì)不能讓別人認(rèn)同你的想法。很多下屬實(shí)際上對(duì)上司的評(píng)價(jià)并不那么好，并不像上司自己所感覺的那么好。在官本位傳統(tǒng)很深的社會(huì)里，很多的職業(yè)經(jīng)理可能覺得自己很會(huì)玩弄權(quán)術(shù)，通過玩弄權(quán)術(shù)使得下屬認(rèn)同自己。其實(shí)，運(yùn)用權(quán)術(shù)導(dǎo)致下屬怕你，怕你運(yùn)用權(quán)力去整他，或者給他穿小鞋，或者是給他難堪，總之你是想讓他怕你，他怕的結(jié)果就是你說什么他都認(rèn)同。這是一個(gè)虛假的認(rèn)同。4.權(quán)力于下屬的影響有限現(xiàn)代社會(huì)中，員工和企業(yè)之間的關(guān)系是一種契約的關(guān)系，而契約僅僅發(fā)生在勞動(dòng)方面，就是付出勞動(dòng)獲得報(bào)酬，不是說他把整個(gè)人都交給組織了。這種情況下，權(quán)力根本就不能濫用。【事例】小王的銷售報(bào)告沒有能在肖經(jīng)理要求的時(shí)間交上去，肖經(jīng)理大怒。在部門會(huì)議上狠狠地批評(píng)了小王。結(jié)果，小王覺得很委屈，對(duì)肖經(jīng)理的批評(píng)無法接受，部門的其他人雖然沒有說什么，但會(huì)后卻議論紛紛，認(rèn)為肖經(jīng)理做得過分了，認(rèn)為大家都十分忙碌，而肖經(jīng)理卻因?yàn)檫@么一點(diǎn)事就狠批小王，有點(diǎn)小題大做。另外，權(quán)力對(duì)于將要離開的人根本沒有效果，權(quán)力對(duì)于那些資格很老、工作成績一般、不求上進(jìn)的人也沒有效果。有些職業(yè)經(jīng)理有權(quán)力崇拜的傾向，認(rèn)為并非權(quán)力的作用有限，而是不會(huì)用。有些上層經(jīng)理認(rèn)為，有了權(quán)力，事情還不好辦？下屬還能不“巴結(jié)”自己？他們沉溺于對(duì)權(quán)力的迷信之中。5.權(quán)力不能濫用職業(yè)經(jīng)理本身沒有太多的權(quán)，但經(jīng)常濫用權(quán)力，有的時(shí)候?qū)τ谙聦?，?duì)那些希望在公司獲得成長的人來講，直接上司濫用權(quán)力對(duì)他生存和發(fā)展的壓力比高層的權(quán)力濫用要大得多。職業(yè)經(jīng)理權(quán)力的濫用往往是損害具體的人?！咀詸z】剛參加工作的小趙在工作中得罪了肖經(jīng)理，肖經(jīng)理總是不太喜歡他，這一次，有一個(gè)比較難“攻克”的客戶，肖經(jīng)理就對(duì)小趙說，這個(gè)工作交給你了。肖經(jīng)理想：如果攻克了更好，攻不下也讓他知道知道我才是上司，殺殺他的銳氣。你對(duì)肖經(jīng)理的做法有何評(píng)價(jià)？ _提示這些事情雖然看起來都很小，但實(shí)際上這種權(quán)力的濫用對(duì)年輕的員工來講，可能在他一生當(dāng)中都有陰影，而且會(huì)對(duì)這個(gè)企業(yè)產(chǎn)生很不好的印象。從而嚴(yán)重地影響了企業(yè)整個(gè)員工隊(duì)伍的建設(shè)。公司里權(quán)力濫用的典型表現(xiàn)：僅僅因?yàn)閾碛幸欢ǖ臋?quán)力，就憑主觀意識(shí)，憑個(gè)人好惡采取某些如任用、辭退、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)的行為；為了個(gè)人用途私自動(dòng)用組織資源；以授權(quán)的名義將個(gè)人職責(zé)推給下屬；在工作決策時(shí)，不讓他人參與，不征求下屬建議就武斷采取措施；主要依據(jù)權(quán)力（懲罰或獎(jiǎng)賞），而不是運(yùn)用影響力去改變下屬的行為；給與自己關(guān)系好的下屬額外的好處或給與自己關(guān)系不好的下屬額外懲罰；運(yùn)用權(quán)力“統(tǒng)一”下屬的思想和行為。6.慎用權(quán)力慎用權(quán)力，就意味著你必須依據(jù)前后一致、公平、公開的規(guī)則做出獎(jiǎng)賞或懲罰的決定。銷售部經(jīng)理在給銷售代表們分派銷售責(zé)任區(qū)和銷售指標(biāo)時(shí)，必須用事先確定的劃分標(biāo)準(zhǔn)和原則，否則可能會(huì)因?yàn)榭蛻舻摹胺识取辈煌鹉承╀N售代表的不滿。慎用權(quán)力，還意味著不到萬不得已，不要運(yùn)用權(quán)力?！臼吕磕愕南聦傩⊥踝罱?jīng)常遲到，你怎么辦呢？如果運(yùn)用權(quán)力的話，你只能是：批評(píng)、扣工資、辭退、開除。問題是，這種懲罰常常是消極的。如果下屬行為出現(xiàn)偏差，首先應(yīng)當(dāng)尋找原因，他可能有問題需要你的幫助，而不是接受你的懲罰。而且，一旦你采取了懲罰的手段，很難再取得下屬的好感和認(rèn)同?！臼吕啃⊥踅?jīng)常遲到讓肖經(jīng)理很惱火，批評(píng)他幾次也不見好轉(zhuǎn)，于是有兩次小王請(qǐng)事假時(shí)，肖經(jīng)理就不予批準(zhǔn)，還調(diào)整他去做一個(gè)新行業(yè)的客戶，作為對(duì)他的懲罰，工作難度更大了。后來才了解到，小王父親最近住院，他又不愿意和上司談及此事。由于肖經(jīng)理與小王的關(guān)系已經(jīng)僵了，雖然肖經(jīng)理后來表示理解，小王仍耿耿于懷，不久就離開了公司。因此，必須讓下屬明白：你為什么要這樣行使權(quán)力。這樣，你行使權(quán)力才能對(duì)他們未來的行為產(chǎn)生你所期望的影響效果?！臼吕慨?dāng)只有一個(gè)主管職位空缺，而表現(xiàn)不錯(cuò)的銷售代表有幾位時(shí)，你必須對(duì)那些有資格但最終未被升遷的人解釋，決定升遷的因素不單是他們現(xiàn)在的工作表現(xiàn)，同時(shí)也考慮到升遷者能不能成功地勝任銷售主管的職位。顯然，如果你事先就讓下屬們明白，什么樣的表現(xiàn)可以升遷，或者升遷的標(biāo)準(zhǔn)是什么，不僅可以引導(dǎo)下屬的行為，而且在做出升遷誰的決定時(shí)，爭論和不滿會(huì)降低到最小程度。相反，如果你事先什么也不說，下屬們不知道升遷的標(biāo)準(zhǔn)，你決定了升遷者后，才告訴他們標(biāo)準(zhǔn)，不僅不會(huì)引導(dǎo)下屬的行為，還會(huì)引起激烈的沖突?！颈局v總結(jié)】權(quán)力因職位而獲得，權(quán)力帶來的往往不是正面的東西，不是促成建立我們的領(lǐng)導(dǎo)力的東西，而往往是一個(gè)損害我們作為企業(yè)的管理者，一個(gè)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者的形象的東西。只有我們把權(quán)力作為工作的基礎(chǔ)，作為一個(gè)最后的手段，一個(gè)支持我們利用其他的領(lǐng)導(dǎo)方法改進(jìn)工作，提高下屬的工作業(yè)績，激勵(lì)下屬的工作積極性的方式的時(shí)候，權(quán)力才有效?！拘牡皿w會(huì)】_第28講 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(一)【本講重點(diǎn)】多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下屬發(fā)展的四個(gè)階段四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格【自檢】一位經(jīng)理說：下屬認(rèn)為我比較民主，我想這就是我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格吧。作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理，你認(rèn)為你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是什么樣的？ _多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你平時(shí)的工作風(fēng)格是什么？有的下屬可能說你挺民主的，能聽取群眾的意見，能集中集體的智慧等等。有些人評(píng)價(jià)這個(gè)人挺專斷的，誰的話也聽不進(jìn)去，老是按自己的想法行事。這兩種評(píng)價(jià)實(shí)際上就反映出下屬感受到你實(shí)際上有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。下屬發(fā)展的四個(gè)階段（1）下屬的工作能力有高有低，并不斷發(fā)展一個(gè)下屬進(jìn)入一個(gè)新的公司，剛開始的時(shí)候他的工作能力很低，所以叫試用期、實(shí)習(xí)期。隨著實(shí)踐，他的能力不斷增長，工作能力越來越強(qiáng)，能夠做為一個(gè)獨(dú)立的、有能力的員工來使用。他的工作能力由弱到強(qiáng)，由低到高發(fā)展。（2）下屬的工作意愿是不斷變化的新的員工進(jìn)入公司里，剛來時(shí)工作意愿很強(qiáng)，激情飽滿，有充分的工作干勁。過了一段時(shí)間，他發(fā)現(xiàn)這個(gè)公司不像他原來想象中那么好，里頭事情也是亂七八糟，他就感覺到沮喪，或者說這時(shí)候就平靜下來，工作意愿下降。此時(shí)作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果不斷地去激勵(lì)他，他度過這個(gè)周期以后工作意愿又會(huì)回升。（3）員工工作能力和工作意愿的四個(gè)階段第一個(gè)階段：低能力，高意愿。第二個(gè)階段：有一定的能力，變動(dòng)著的意愿。第三個(gè)階段：更高的能力，變動(dòng)的意愿。第四個(gè)階段：高能力，高意愿。高能力、高意愿的階段是企業(yè)的管理者特別希望的。表281 員工各階段的能力與意愿高工作能力高工作能力一定工作能力低工作能力高工作意愿變動(dòng)的工作意愿變動(dòng)的工作意愿高工作意愿階段四階段三階段二階段一發(fā)展后期 發(fā)展中下屬發(fā)展層次【自檢】小張來公司已經(jīng)半年多了，參加了一些時(shí)間管理和談判技巧的培訓(xùn)，他現(xiàn)在對(duì)自己的時(shí)間管理充滿了自信，在與經(jīng)驗(yàn)豐富的同事一起拜訪客戶時(shí)信心也很足。但是有時(shí)當(dāng)他獨(dú)自與客戶進(jìn)行談判時(shí)，他心里感到?jīng)]有把握，總是擔(dān)心是否能夠與客戶達(dá)成一致。你認(rèn)為他處在哪個(gè)發(fā)展階段呢？ _提示他目前處于第三階段。這個(gè)階段對(duì)于公司和員工個(gè)人來講都是不利的。對(duì)于公司來說，處在這個(gè)階段的員工，往往不能放心大膽地使用；對(duì)于員工個(gè)人來說，處在這個(gè)階段，工作表現(xiàn)忽高忽低，長此以往將被淘汰。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)于下屬來講，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都呈現(xiàn)出兩種行為：一種是指揮行為。就是通過指揮的行為使下屬去做事情，這叫做指揮性的行為。另一種是支持行為。支持性行為就是不通過指揮命令，而是通過比如提建議、給他反饋、勸告等方法，不是在強(qiáng)迫下屬，而是以支持的行為來領(lǐng)導(dǎo)下屬。用矩陣方式來排列，支持行為和指揮行為這兩個(gè)坐標(biāo)可以組成一個(gè)矩陣，這個(gè)矩陣有種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：圖281 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格矩陣圖1.指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)：呈現(xiàn)出一種通過指揮使下屬完成工作的特點(diǎn)。是很多職業(yè)經(jīng)理人可能采用的。即通過下達(dá)命令或者指示的方式讓下屬按照你的指令去辦事，最后完成指令上的工作目標(biāo)。2.教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格經(jīng)理給下屬的的指揮行為和支持行為都比較強(qiáng)。一個(gè)管理者，首先應(yīng)該是個(gè)教練，每一位下屬70的工作能力實(shí)際上是上司在工作當(dāng)中以教練的方式教給他的。上司如果不能做一個(gè)好教練，下屬就成長不起來。做教練就是通過支持性行為，同時(shí)也是指揮性的行為來實(shí)施、引導(dǎo)下屬的行為。教練型的領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)代企業(yè)非常倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。3.支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬主要采取支持性的行為，而不采取指揮性的行為。就是說支持性的行為很強(qiáng)，指揮性的行為很弱。支持的方法就是實(shí)際上作為一個(gè)績效伙伴在旁邊，不給他答案，也不給他主意，但是告訴他需要改進(jìn)的地方，為了完成目標(biāo)，可以考慮別的思路。【自檢】銷售代表們建議改變目前的訂單處理程序，肖經(jīng)理也正想這么做。肖經(jīng)理對(duì)下屬的建議予以認(rèn)可，給予贊揚(yáng)，和下屬們共同擬定新的訂單處理程序，并進(jìn)行變革。肖經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式是哪種風(fēng)格？_提示這是一種支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為包括在下屬工作完成時(shí)給予贊賞和表揚(yáng)；對(duì)于下屬的要求不超過下屬的能力所及；幫助下屬解決個(gè)人問題；不在他人面前批評(píng)下屬；雖然發(fā)現(xiàn)下屬的做法有點(diǎn)冒險(xiǎn)或者與眾不同，仍然給予支持；不堅(jiān)持一定要下屬按照自己的方式去做事情；下屬的工作中只要有好的方面就予以表揚(yáng)；及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)；不拒絕下屬有關(guān)變更知識(shí)或計(jì)劃的建議；愿意向下屬解釋自己的行為和計(jì)劃；公平對(duì)待所有的下屬；不因?yàn)橄聦俚谋孔径肛?zé)下屬；站在離下屬最近的地方；愿意尋求變革。4.授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這是一種支持性行為和指揮性行為都比較低的情況。給下屬一個(gè)明確的授權(quán)，希望他在授權(quán)之后達(dá)成一個(gè)目標(biāo)。在做事情的過程當(dāng)中，完全是發(fā)揮他的主動(dòng)性和積極性，在授權(quán)范圍完成這件事情。企業(yè)里往往容易把授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格混為一談，因?yàn)楹芏嗟穆殬I(yè)經(jīng)理向別人做出指揮型命令的時(shí)候，他以為是授權(quán)。而授權(quán)是要?jiǎng)澐窒鄳?yīng)的權(quán)限，比如說一次招聘活動(dòng)，就是明確指出這次活動(dòng)主要由誰負(fù)責(zé)，有關(guān)費(fèi)用方面的事情怎么解決，有關(guān)招聘審批的事情怎么解決，中高級(jí)面試由誰來決定等等，都做出事先的界定，這才叫授權(quán)，就是確定一個(gè)明確的權(quán)力的方位。這四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒有好壞之分，只要適合具體情況就是好的?！颈局v總結(jié)】領(lǐng)導(dǎo)的職位是針對(duì)下屬而言的，要分析領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力就要先對(duì)下屬的狀況進(jìn)行了解。根據(jù)員工進(jìn)入公司后能力與意愿的變化可將其成長歷程分為四個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力也是根據(jù)工作方式的不同分為指揮、教練、支持、授權(quán)四個(gè)類型?！拘牡皿w會(huì)】_第29講 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(二)【本講重點(diǎn)】員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格【自檢】幾個(gè)月來銷售代表們的表現(xiàn)一直處于低谷，業(yè)績不盡如人意，而他們也不在意工作是否達(dá)到預(yù)計(jì)的目標(biāo)。肖經(jīng)理仔細(xì)分析了當(dāng)前的問題，重新為他的團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定了目標(biāo)，告訴下屬們應(yīng)該采取新的銷售辦法，之后小心地監(jiān)督下屬的工作。你認(rèn)為他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是哪一種呢？ _員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通過分析發(fā)現(xiàn)，在員工發(fā)展的四個(gè)階段里要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。表291 適用員工不同發(fā)展階段的不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格員工特征適用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第一階段低能力、高意愿指揮型教練型、支持型、授權(quán)型第二階段有些能力但意愿低教練型指揮型、支持型、授權(quán)型第三階段能力較高有變動(dòng)的意愿支持型指揮型、教練型、授權(quán)型第四階段能力高、意愿高授權(quán)型指揮型、教練型、支持型1.指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在這個(gè)階段，下屬的工作積極性和熱情都很高，但能力很低，容易聽從指揮，而且他對(duì)公司情況不了解，最容易信任的就是他的上司，因此，對(duì)他下達(dá)命令非常容易得到認(rèn)同。這個(gè)時(shí)候，采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最好的?？梢园严聦俚母咭庠赋浞值乩闷饋?，彌補(bǔ)他工作能力的不足。所以指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有利于處于第一階段的員工。那么，其他三種形式是否適合第一個(gè)階段？（1）教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般建立在下屬有充分的意愿，又有一定能力的基礎(chǔ)之上。處在第一階段的員工由于基本獨(dú)立的工作能力還沒有具備，還要通過公司的培訓(xùn)來彌補(bǔ)。如果采取教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會(huì)因?yàn)樗?jīng)常需要輔導(dǎo)，而使上司無暇顧及其他。還不如指揮他按你的想法去做，讓他在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)自己的差距。（2）支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般只是向下屬提一些建議，并不告訴他具體的改進(jìn)措施。處在第一階段的下屬的能力根本達(dá)不到這一點(diǎn)，他自己可能也不知道怎么去解決工作當(dāng)中的問題。（3）授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更不能用，處在第一階段的員工實(shí)際上什么都不會(huì)做，授權(quán)讓他做，只能是眼睜睜地看著他出問題。2.教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通過扮演下屬的教練，可以幫助下屬盡快地提高起來。這個(gè)時(shí)候下屬的工作意愿可能非常低，而且能力也不高，這時(shí)候員工最消沉，對(duì)公司、對(duì)工作的信心等處于最低谷。那么，其他三種風(fēng)格是否適用于第二階段？（1）指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格顯然不行。下屬正因?yàn)榘凑漳愕闹噶钊プ?，才發(fā)現(xiàn)工作當(dāng)中存在這樣或那樣的問題，這些問題實(shí)際上已經(jīng)嚴(yán)重地影響到他的工作積極性，而且工作績效并不高。這時(shí)候就要進(jìn)行教練和輔導(dǎo)，在尊重下屬意愿的情況下，及時(shí)地幫助他解決工作當(dāng)中的問題。（2）支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要是充當(dāng)這樣的角色：面對(duì)客戶時(shí)站在下屬的身邊，隨時(shí)準(zhǔn)備滿足他的要求，這種支持主要是給他們提供建議和反饋，并不是真正地給他們提供解決辦法。而在第二個(gè)階段，下屬恰恰是需要給他提供具體的辦法。（3）授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否可以采用？第二階段的員工是低意愿，有一點(diǎn)的能力，授權(quán)會(huì)因?yàn)樗囊庠负艿投獾骄芙^。3.支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這個(gè)階段下屬的工作能力已經(jīng)比較高了，而且有變動(dòng)的意愿，這時(shí)上司的角色就要轉(zhuǎn)換為一個(gè)支持者，讓員工自己解決工作中出現(xiàn)的問題，激發(fā)下屬的積極性，使工作狀態(tài)保持在一個(gè)較高水平上，避免工作狀態(tài)忽高忽低。所以支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最適合。其他三種風(fēng)格是否適用于第三階段？（1）指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用第三階段，因?yàn)榇藭r(shí)的員工能力較高，不需要事事指揮。一些指揮的命令會(huì)和他的變動(dòng)意愿相沖突。雖然可能做得還不太好，但是他希望自己獨(dú)立地做一些事情，如果非要讓他按上司的想法做事，他的工作意愿就會(huì)往下走。（2）教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不適合第三階段，第三階段的下屬更愿意自己去試一試，不滿足于教練教給他的方法，或者說他按照原來教的方法做，也希望探索出新的東西。如果這個(gè)時(shí)候還去教他，他會(huì)覺得上司瞧不起他。（3）這個(gè)階段下屬的意愿是變動(dòng)的，而他的能力還沒有達(dá)到可以完全放權(quán)的地步，這個(gè)時(shí)候使用授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)，就會(huì)出現(xiàn)一些負(fù)面現(xiàn)象。4.授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這個(gè)階段的員工是高能力、高意愿，很顯然，指揮式的、支持式的、教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都不能適合這個(gè)階段的要求了。他有能力，也有工作的意愿，教練、指揮、支持都顯得多余，這時(shí)候應(yīng)該信任他，給他充分的授權(quán)?！臼吕可纤緦?duì)下屬授權(quán)時(shí)，常會(huì)說：這件事情，我們約定一下，要達(dá)到什么目標(biāo)，我給你什么樣的授權(quán)，我們就這么做一個(gè)約定，授權(quán)你去做這件事情，我要的是什么呢？我要的是結(jié)果，你現(xiàn)在需要的是對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，我要看結(jié)果。這樣最能夠激發(fā)這類員工的積極性。因?yàn)橛心芰?、有意愿的員工希望按照自己的想法去達(dá)成一個(gè)工作目標(biāo)，而授權(quán)的方式滿足了他的這種想法。而且上司可以將更多的精力放在其他員工的的輔導(dǎo)或幫助上。對(duì)不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格【自檢】人力資源部新分配來一個(gè)博士，作為部門經(jīng)理的肖經(jīng)理應(yīng)該采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來面對(duì)他？ _有時(shí)新來的員工屬于高能力、高意愿的人，這是否就自然進(jìn)入到第四階段了呢？不是，還要針對(duì)具體對(duì)象采取具體的方法。1.對(duì)高學(xué)歷但實(shí)際能力稍差的人適用指揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格剛從學(xué)校畢業(yè)的人，實(shí)際工作能力不一定就強(qiáng)，但是發(fā)展?jié)摿艽?我們要把他當(dāng)做一個(gè)新進(jìn)的員工看待。這樣的人可以認(rèn)為是高潛力，而不是高能力。應(yīng)該把他列入第一個(gè)階段，采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不過要和這種高學(xué)歷的員工達(dá)成一個(gè)共識(shí)，使得他能夠認(rèn)識(shí)到自己在實(shí)際操作方面需要更多的提高。2.對(duì)能力強(qiáng)但工作意愿不高的人適用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通過獵頭公司挖進(jìn)的業(yè)內(nèi)高手，他們能力很強(qiáng)，但是工作意愿不一定高。由于是獵頭挖來的，他們的工作閱歷都很豐富，這些人剛來的時(shí)候都要觀察一段時(shí)間，看周邊的環(huán)境是否適合他大干一場。這個(gè)過程中他總是處于變動(dòng)的意愿中。這時(shí)候不能采取完全授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因?yàn)榇藭r(shí)他對(duì)公司的認(rèn)同度還不高，貿(mào)然授權(quán)會(huì)產(chǎn)生很多的弊端?！咀詸z】一位經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)工程師剛剛升任維修部主管，管理八名維修技術(shù)人員，本月公司交給他兩項(xiàng)任務(wù)：第一，給八名維修技術(shù)人員做工作考核；第二，為新員工作專業(yè)維修示范。對(duì)于這兩個(gè)任務(wù)，是否能夠采取同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？ _提示答案顯然不是。這位工程師在維修方面有卓越的才能和自信，所以對(duì)于第二個(gè)任務(wù)，可以對(duì)他進(jìn)行充分的授權(quán)；但同時(shí)這位主管又是一位資歷很淺的管理者，對(duì)于給員工作考核，他還是處于低能力、高意愿的第一階段，所以需要采取指揮型的領(lǐng)導(dǎo)方式。誤區(qū)認(rèn)為僅僅只要順應(yīng)下屬的職業(yè)發(fā)展階段實(shí)施相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就可以了。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只是要因人而異就可以了，其實(shí)還要因事而宜。綜上所述，要根據(jù)不同的人的狀況，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，千萬不能一刀切。【本講總結(jié)】領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不僅要因人而異，而且要根據(jù)同一員工不同發(fā)展階段進(jìn)行調(diào)整，員工的四個(gè)發(fā)展階段中都有一種最適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而其它的方法都因?yàn)闂l件有差別而不宜于使用?！拘牡皿w會(huì)】_第30講 做教練式的經(jīng)理【本講重點(diǎn)】 教練式經(jīng)理的六個(gè)要點(diǎn)教練式經(jīng)理需要注意的兩個(gè)問題【自檢】有一個(gè)數(shù)據(jù)：工作能力的70%是從工作中得來的。而這70%的能力，大部分不是自然而然生出來的，而是在上司的輔導(dǎo)、教練下成長起來的。你認(rèn)為這個(gè)數(shù)據(jù)是否科學(xué)？ _現(xiàn)代企業(yè)中，不管是國際型企業(yè)，還是國內(nèi)的企業(yè)，大家都在推崇一個(gè)觀念：一個(gè)企業(yè)的經(jīng)理人，首先應(yīng)該是一個(gè)教練。只有當(dāng)好教練，才能做好一個(gè)管理者。教練式經(jīng)理的六個(gè)要點(diǎn)1.言傳身教不僅中國的傳統(tǒng)，國際上很多企業(yè)也在提倡言傳身教。如果你是企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，言傳身教就是在下屬不會(huì)做事情時(shí)，你能夠幫他分析，最好你能夠會(huì)做，下屬擺不平的時(shí)候你能擺平?！景咐靠吹叫±畲螂娫捄?，肖經(jīng)理在旁邊說“小李，你覺得剛才和客戶溝通得怎么樣？”當(dāng)小李如實(shí)說“一般”時(shí)，肖經(jīng)理采取兩種方法輔導(dǎo)：（1）直接討論 肖經(jīng)理接著問： 肖經(jīng)理通過討論，啟發(fā)和引導(dǎo)小李如何拿下這家客戶，學(xué)會(huì)處理此類客戶的方法。（2）引導(dǎo)性活動(dòng) 在企業(yè)里，身教就是要起到一個(gè)給下屬示范的作用。如果你的下屬在工作當(dāng)中遇到困難，你都不會(huì)演示一下怎么做更好，那你這個(gè)職業(yè)經(jīng)理工作起來就會(huì)很麻煩，領(lǐng)導(dǎo)下屬就很困難。如果通過言傳身教，你的下屬就會(huì)佩服你，就會(huì)尊重你，就會(huì)服從你的領(lǐng)導(dǎo)。通過演示，下屬對(duì)你的尊重和工作熱情都被激發(fā)起來了。所以言傳身教對(duì)員工的成長大有好處。2.教練的目的在于幫助下屬學(xué)習(xí)教練要把自己定位在幫助下屬學(xué)習(xí)，而不是替下屬去學(xué)習(xí)。如果業(yè)務(wù)員有一個(gè)客戶拿不下來，經(jīng)理可以幫助他把客戶拿下來，但不是說每一次都得幫助他，而是通過一次的演示告訴他應(yīng)該怎么來做。誤區(qū)一聽下屬說這個(gè)客戶擺不平就要親自去擺平。逼著下屬學(xué)習(xí)。這種言傳身教是帶有示范性的，不是替代性的。3.協(xié)助下屬解決特定的問題下屬在工作當(dāng)中會(huì)面臨很多的問題，你在給他做教練或者輔導(dǎo)的時(shí)候，一定要解決他特定的問題，而不是解決他的所有問題，或者解決他的很大層面上的問題。這樣才能真正地協(xié)助下屬提高。 【事例】小李向肖經(jīng)理報(bào)告說：“一個(gè)大客戶費(fèi)了九牛二虎之力也沒有拿下來，這個(gè)客戶已經(jīng)和競爭對(duì)手簽了協(xié)議”。肖經(jīng)理怎么辦呢？正確的輔導(dǎo)不正確的輔導(dǎo) 就其中某一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，或者是導(dǎo)致銷售失敗的環(huán)節(jié)進(jìn)行討論。 認(rèn)為小李不掌握大客戶銷售的技巧，從頭開始輔導(dǎo)。教練工作本身有很顯著的特點(diǎn)：（1）一般都是現(xiàn)場發(fā)生的。（2）教練是在工作當(dāng)中的。（3）運(yùn)用的時(shí)間要很短。不要拿很長的時(shí)間進(jìn)行輔導(dǎo)，而要將這種行為穿插在你的工作當(dāng)中。4.直接運(yùn)用在工作上經(jīng)理在教練下屬的時(shí)候，一定要把關(guān)注的焦點(diǎn)放在一個(gè)可以直接運(yùn)用的事件上。如果下屬的招聘廣告詞寫不好，就要從怎么寫的方面來提高和教練他，而不是給他很多的知識(shí)。把教練工作定位在下屬需要幫助的工作上，要解決他工作當(dāng)中的問題。凡是不能和具體工作相銜接的教練不被倡導(dǎo)。正確的輔導(dǎo)不正確的輔導(dǎo) “既然問題出在締結(jié)協(xié)議的時(shí)候，我建議你下次采用優(yōu)缺點(diǎn)法：明確幫客戶列出購買的原因，及反對(duì)的原因，利用這種方式來取得客戶承諾”。 給小李講市場銷售學(xué)的基本知識(shí)。 可以直接用在銷售上。不能直接用在銷售上（間接）5.了解下屬的需求下屬特別希望上司給他們做出一些教練或輔導(dǎo)，但有時(shí)也不知道需要教他什么，所以上司在教練的時(shí)候比較被動(dòng)。有時(shí)候是直到發(fā)現(xiàn)下屬有些方面已經(jīng)存在嚴(yán)重的績效差距，上司才清楚需要在哪些方面做輔導(dǎo)，實(shí)際上情況已經(jīng)很緊急，已經(jīng)嚴(yán)重地影響了工作，所以上司需要事先了解下屬的需求，然后對(duì)他進(jìn)行彌補(bǔ)。怎么了解下屬的需求？要在日常的觀察當(dāng)中多加留意，多與下屬交流和溝通。找到下屬的短板，就是有缺陷的地方，有針對(duì)性地進(jìn)行輔導(dǎo)。【忠告】并非下屬不會(huì)、不懂、做不好的地方，就是需要輔導(dǎo)的地方。6.不要一視同仁對(duì)不同人的輔導(dǎo)要采取不同的策略和方法，不能一視同仁。要準(zhǔn)確地了解下屬的水平，有些下屬提高得很快，有些下屬提高很慢，有些下屬對(duì)于輔導(dǎo)有非常緊迫的要求，對(duì)這類下屬進(jìn)行輔導(dǎo)很快可以提高績效。而有些下屬這個(gè)方面迫切程度不高，有些下屬工作的缺口沒有想象中那么大，對(duì)這類下屬，可以先放一放，等他自己在工作當(dāng)中發(fā)現(xiàn)問題時(shí)再進(jìn)行教練。教練式經(jīng)理需要注意兩個(gè)問題除上述六個(gè)要點(diǎn)之外，做教練式經(jīng)理還需要注意兩個(gè)問題：1.精心甄選人員在做教練式領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，常會(huì)發(fā)現(xiàn)有總也教不會(huì)的下屬，就是“朽木不可雕”，大家都很苦惱，不知道該怎么辦。解決辦法：（1）招聘時(shí)盡可能選擇有潛力的員工。（2）盡量提供良好的工作條件。提示職業(yè)經(jīng)理作為用人部門的負(fù)責(zé)人，一定要參加到新進(jìn)人員的甄選中，并且要有否決權(quán)；職業(yè)經(jīng)理甄選應(yīng)聘者的能力和技巧。許多職業(yè)經(jīng)理并不具備甄選應(yīng)聘者的基本技能，因而往往在甄選時(shí)沒有挑選出合適的人員；職業(yè)經(jīng)理不要認(rèn)為甄選、招聘是人力資源部的事。2.了解下屬的意愿有些經(jīng)理在輔導(dǎo)下屬時(shí)遇到一個(gè)問題，就是下屬并不按要求去做。即使經(jīng)理很熱情地輔導(dǎo)、建議，下屬也不予重視。這是為什么？有一個(gè)公式：不足+意愿有效輔導(dǎo)，就是說只看到下屬績效方面的差距還不夠，還要了解下屬的意愿，看他是否愿意去改變，如果他根本就沒有提高的意識(shí)，給他提供辦法也不會(huì)采用。作為企業(yè)的中層管理者，對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)的時(shí)候，一定要及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的各種意愿，了解他的意愿之后再提供相應(yīng)的輔導(dǎo)。這樣，把他的績效的差距、不足和他的意愿結(jié)合起來，才可以使他的工作績效不斷提高。輔導(dǎo)需求是“下屬做不好的+下屬最希望改變的”，也就是“不足+意愿”。如果下屬在某個(gè)或某些方面明顯不足，但是，他自己并未充分意識(shí)到，并且沒有改善這一不足的強(qiáng)烈意愿，那么，這還不是下屬的輔導(dǎo)需求?！咀詸z】在小李的銷售工作中，出現(xiàn)了一些問題，肖經(jīng)理認(rèn)為小李在大客戶銷售方面的輔導(dǎo)需求可能有：目標(biāo)客戶甄選；客戶的接近；如何讓客戶認(rèn)知我們產(chǎn)品的品質(zhì)；如何使F&B效果最佳；SPIN中哪種探詢最有效，或者在什么情況下用哪種方法；哪種CLOSE最佳。經(jīng)過認(rèn)真了解，肖經(jīng)理發(fā)現(xiàn)在小李的這些輔導(dǎo)需求中，最影響小李業(yè)績是在Close（締結(jié)協(xié)議）上，顯然，肖經(jīng)理應(yīng)立即在這方面實(shí)行輔導(dǎo)。其他方面，如目標(biāo)客戶的甄選、接近等方面有不少不足，也需要輔導(dǎo)，但比較而言，還是“締結(jié)協(xié)議”問題最大，因此，小李的輔導(dǎo)需求應(yīng)當(dāng)是“Close輔導(dǎo)”。從肖經(jīng)理的分析中，你得到了什么啟發(fā)？ _提示對(duì)銷售的輔導(dǎo)應(yīng)該是首先改善最影響銷售的那個(gè)因素，滿足那個(gè)輔導(dǎo)需求，只有解決好最影響工作的那個(gè)不足，整體的工作業(yè)績才可能有一個(gè)大的改善。如果在極其繁忙的工作當(dāng)中，在下屬的眾多的輔導(dǎo)需求中，不先解決最影響業(yè)績的那個(gè)因素，那么，這種輔導(dǎo)常常是徒勞的、毫無意義的?！颈局v總結(jié)】現(xiàn)代企業(yè)推崇一個(gè)理論：企業(yè)的經(jīng)理人首先應(yīng)該是一個(gè)教練。只有當(dāng)好一個(gè)教練，才能做好一個(gè)管理者，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理尤是。這一講就是介紹做教練式經(jīng)理的要點(diǎn)和需要注意的一些問題，如果認(rèn)真領(lǐng)會(huì)，一定可以在實(shí)踐中收到良好效果?！拘牡皿w會(huì)】_第31講 授權(quán)的涵義【本講重點(diǎn)】授權(quán)是什么授權(quán)不是什么授權(quán)的障礙【自檢】請(qǐng)你留意一下，今天有多少工作是需要接受授權(quán)或是授權(quán)給下屬？ _企業(yè)的管理者和普通員工最大的區(qū)別就是是否擁有權(quán)力，還有重要一點(diǎn)，在于他是否能夠授權(quán)。授權(quán)是什么管理的實(shí)質(zhì)是通過他人來達(dá)成目標(biāo)，這中間牽扯到授權(quán)的問題。那么，授權(quán)是什么？1.授權(quán)就是通過他人來達(dá)成工作目標(biāo)授權(quán)不是讓別人去做別的事情，而是通過授予權(quán)力讓被授權(quán)的人，圍繞部門或上級(jí)設(shè)定的工作目標(biāo)進(jìn)行工作?！咀詸z】作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理，當(dāng)你的上級(jí)委派給你一項(xiàng)工作，有兩種方法可以選擇： 第一種做法：認(rèn)真研究上級(jí)交給你的工作，制定工作方案，分析完成任務(wù)的可行性條件及資源，并把每一項(xiàng)具體的工作落實(shí)到你下面的每一個(gè)成員。 你自己準(zhǔn)備所有的工作，安排每個(gè)員工的工作，并由你自己去解決工作中出現(xiàn)的每一個(gè)問題，并一直關(guān)注工作的進(jìn)展，直到它們被完成。第二種做法：當(dāng)上級(jí)分派任務(wù)后，你把安排具體工作的權(quán)力分解到你的下級(jí)，由他們做出決定，而不是由你告訴他們每一個(gè)人應(yīng)當(dāng)做什么。一旦工作中出現(xiàn)問題，員工不必每次都得征求你的同意，他們自己有權(quán)做出決定。你的工作是匯總信息以保證整個(gè)工作方案順利進(jìn)行。你將采用上述哪一種方法呢？ _提示應(yīng)該選用第二種方法，這是一種真正的授權(quán)行為。前一種工作方法不能使你與你的下屬在規(guī)劃和實(shí)施某項(xiàng)工作時(shí)享有共同的決策權(quán)，也不能增強(qiáng)員工的協(xié)作精神以及發(fā)揮主人翁的精神。這不是授權(quán)，而且與當(dāng)今“以人為本”、“團(tuán)隊(duì)精神”的管理方法相違背。后一種做法是一種真正的授權(quán)，因?yàn)槟惆压芾碚叩臋?quán)力分配給你的下屬，讓你的下屬在工作中擁有一定的決策權(quán)。2.授權(quán)只是授予權(quán)力每一個(gè)職位上的權(quán)力叫職權(quán)，而每一個(gè)職位的職責(zé)和這個(gè)職位擁有的權(quán)力是一致的、對(duì)等的，或者是相互關(guān)聯(lián)的。所以向下屬授權(quán)就意味著授予權(quán)力。授權(quán)不授責(zé)，部門經(jīng)理對(duì)自己部門所有的工作應(yīng)負(fù)全部的、最后的責(zé)任。經(jīng)理在向下屬進(jìn)行授權(quán)的時(shí)候，并沒有把應(yīng)該負(fù)的最后的責(zé)任也授權(quán)出去，他仍要承擔(dān)最終的責(zé)任。3.授權(quán)要有適當(dāng)?shù)臋?quán)限授權(quán)要針對(duì)特定事情，給予的權(quán)限剛好夠完成所要完成的工作即可。如果超越工作需要的權(quán)力就可能造成濫用職權(quán)，當(dāng)然也不能授權(quán)不足，不能是授權(quán)范圍還不夠完成這項(xiàng)工作。4.授權(quán)就是要授予決策權(quán)授權(quán)特別要把決策權(quán)授予下屬,這是授權(quán)的關(guān)鍵，不是把細(xì)小的事情交由下屬去辦，而是對(duì)事情的決策權(quán)力的授予?！咀詸z】市場部的史經(jīng)理最近工作繁忙，因?yàn)殡S著新項(xiàng)目的投產(chǎn)及產(chǎn)品投放市場，他要做許多產(chǎn)品推廣和宣傳促銷的活動(dòng)，他要親自制定推廣和促銷計(jì)劃，安排下屬的每一項(xiàng)工作，并由他去解決在產(chǎn)品推銷及促銷過程中出現(xiàn)的所有問題，一會(huì)兒他要解決這個(gè)問題、一會(huì)兒解決那樣的困難，花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，結(jié)果使他疲憊不堪，而且很多工作由于要等他來決定而喪失了機(jī)會(huì)。請(qǐng)你為史經(jīng)理想一個(gè)更有效率的工作辦法。 _提示授權(quán)是工作過量的一個(gè)有效解決辦法。授權(quán)就是通過他人去達(dá)成工作目標(biāo)，就是把做這件事情的權(quán)力特別是做決策的權(quán)力交給別人，這個(gè)過程就是授權(quán)的過程。這個(gè)工作就是授權(quán)的工作。授權(quán)的好處：使你有更多的時(shí)間去進(jìn)行更重要的工作；緩解工作中的壓力，人在中等壓力下工作績效更佳；有時(shí)間發(fā)展新的技能，有利于自我發(fā)展；培養(yǎng)下屬及團(tuán)隊(duì)的能力，進(jìn)而提高部門業(yè)績，更快達(dá)成部門目標(biāo)；提高下屬士氣，增強(qiáng)信心，為團(tuán)隊(duì)合作注入活力；使中級(jí)主管從繁忙的事務(wù)性、例行性的工作中解放出來；使部門各位下屬工作的職責(zé)分明、權(quán)限清晰；充分調(diào)動(dòng)下屬和員工的工作主動(dòng)性和積極性；有利于選拔和培養(yǎng)接班人，培養(yǎng)得力的助手。授權(quán)不是什么1.授權(quán)不是參與由于很多企業(yè)沒有授權(quán)的習(xí)慣，整個(gè)管理環(huán)境中沒有一個(gè)授權(quán)的氛圍，所以經(jīng)常造成下列情況：授予下屬員工做事情的權(quán)力，但經(jīng)理人又參與到其中，有時(shí)不相干的人也橫加干涉，造成了“統(tǒng)而不放”，被授予權(quán)力的人只是一個(gè)參與者，不是全程的決策人。這種授權(quán)就只是一種參與性的行為?！咀詸z】史經(jīng)理想到了授權(quán)的辦法，效果很不錯(cuò)，不僅工作效率得到提高，自己也從繁瑣的事務(wù)中解放出來。他的授權(quán)過程就不僅僅是讓下屬參與討論、制定一些方法等，而是真正將決策權(quán)下移，讓下屬在目標(biāo)完成過程中自己做決定。對(duì)于這種做法，你是怎么看的？ _提示授權(quán)的關(guān)鍵就是決策權(quán)力的下放，接受授權(quán)的下屬是全程的決策人，不是參與者。2.授權(quán)不是棄權(quán)授權(quán)不是不管。作為企業(yè)的管理者，不是將權(quán)力授予下屬就不管了。這種現(xiàn)象在中國的企業(yè)里并不突出?！臼吕咳绻方?jīng)理授權(quán)的同時(shí)又沒有規(guī)定相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)、決策范圍等，授權(quán)后也不再對(duì)下屬實(shí)施有效的控制，不通過聽取工作報(bào)告等方式來控制、監(jiān)督工作過程，他會(huì)讓自己陷入一系列的麻煩中。3.授權(quán)不能是無效的在中國的企業(yè)中往往有一點(diǎn)很突出：授權(quán)的時(shí)候，不但不放心還會(huì)橫加干涉。在授權(quán)的過程中總是擔(dān)心出這樣或那樣的問題，對(duì)每一個(gè)過程，每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行干涉，導(dǎo)致給下屬的授權(quán)不能達(dá)到完全的授權(quán)，在實(shí)際的操作當(dāng)中，往往是授予的權(quán)力又被收回。從而造成了無效的授權(quán)，或者說是有限的，被扭曲的授權(quán)。4.授權(quán)不是代理職務(wù)部門的負(fù)責(zé)人有很多項(xiàng)職責(zé)，可能某項(xiàng)工作的很多層面要由下屬來做，負(fù)責(zé)人就把這部分工作授權(quán)給下屬，由下屬來完成。所以被授權(quán)的下屬只能承擔(dān)負(fù)責(zé)人一定的或是某一層面上的工作。向下屬授權(quán)的時(shí)候，實(shí)際上是圍繞負(fù)責(zé)人的職務(wù)，而很多非常重要的權(quán)限是不可替代，是不能授予出去的。授權(quán)并不是代理。 授權(quán)的障礙1.授權(quán)的障礙許多經(jīng)理在很多情況下不敢授權(quán),主要是在心態(tài)上對(duì)授權(quán)有所顧慮：一種是正面的心態(tài)，擔(dān)心下屬把工作搞砸了，影響整個(gè)部門的績效；一種是出于私心，擔(dān)心下屬能力過強(qiáng)，以后在部門中的作用超過自己，威脅到自己的地位。企業(yè)在幾個(gè)層面上都存在著授權(quán)的障礙：（1）第一個(gè)層面是公司的制度在很多企業(yè)里，有相當(dāng)一部分授權(quán)的問題是通過制度框架規(guī)定下來的?？赡苡陕殑?wù)說明書來規(guī)定，也可能由每一個(gè)層面的組織構(gòu)架圖來規(guī)定。（2）第二個(gè)層面是非制度化的還有相當(dāng)大一部分的授權(quán)是非制度化的，就是沒有制度規(guī)定，要在日常的工作當(dāng)中，依靠管理的能力和技能隨時(shí)掌握的一類授權(quán)。在目前中國的企業(yè)中，這兩類授權(quán)常常混在一起，嚴(yán)重地阻礙了企業(yè)經(jīng)理人的授權(quán)問題。沒有制度，對(duì)整個(gè)企業(yè)的授權(quán)會(huì)造成很大的麻煩。即使有一個(gè)很好的制度，已經(jīng)規(guī)定了很多層面的授權(quán)關(guān)系，但還是有大量的工作沒法用制度的形式規(guī)定下來，要在實(shí)際的過程中隨時(shí)進(jìn)行授權(quán)。2.職業(yè)經(jīng)理授權(quán)的誤區(qū)對(duì)于無法用制度規(guī)定、要隨時(shí)進(jìn)行授權(quán)的工作，在企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理中形成了一個(gè)誤區(qū)：就是歸罪于外，推卸責(zé)任。他們會(huì)把自身授權(quán)上的問題都?xì)w罪于公司在制度上的缺陷，這實(shí)際上就是推卸作為管理者在授權(quán)上的責(zé)任，特別是自身提高和改進(jìn)的責(zé)任。即使在制度不健全的情況下，職業(yè)經(jīng)理還是有很多工作可以做，特別是在授權(quán)方面。關(guān)鍵就在于職業(yè)經(jīng)理面對(duì)企業(yè)的制度缺陷，是逃避還是積極尋求自身的改進(jìn)。3.誤區(qū)的解決辦法要避免進(jìn)入這個(gè)誤區(qū)，積極尋求自身的改進(jìn)是值得提倡的辦法。4.三個(gè)層面的障礙職業(yè)經(jīng)理的授權(quán)面臨三個(gè)層面的障礙：（1）第一個(gè)層面：高層的障礙高層是職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)方面經(jīng)常會(huì)打交道的對(duì)象，如果高層不給予一定的授權(quán)，或者說他的授權(quán)是隨意的、不規(guī)范的，那對(duì)職業(yè)經(jīng)理的影響是很大的?！咀詸z】員工的招聘每年都有一定的計(jì)劃，公司總經(jīng)理應(yīng)該是對(duì)計(jì)劃進(jìn)行審核、最后錄