績效考核_某餐飲績效考核管理制度

努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。濟(jì)公沙鍋餐飲管理（北京）有限責(zé)任公司績效考核管理制度北大縱橫管理咨詢公司二零零四年二月目 錄第一章總 則2第二章考核組織管理3第三章考核方法4第四章季度業(yè)績考核8第五章年度業(yè)績考核10第六章年度能力考核12第七章部門業(yè)績考核13第八章申訴及其處理14第九章附 則16附錄一：能力考核指標(biāo)定義表17附錄二：業(yè)績考核評分表設(shè)計(jì)及填表說明22附錄三：能力考核評分表設(shè)計(jì)及填表說明26總 則第一條 適用范圍本辦法適用于濟(jì)公沙鍋餐飲管理（北京）有限責(zé)任公司（以下簡稱“公司”）所有正式員工，其中董事會任命的高管人員由董事會考核，非董事會任命的高管人員的績效考核按照業(yè)績合同管理辦法執(zhí)行。第二條 考核目的（一） 通過考核將經(jīng)營計(jì)劃落實(shí)為每一個(gè)員工的具體工作，促進(jìn)公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（二） 通過績效考核加強(qiáng)上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作；（三） 通過客觀評價(jià)員工的工作績效，幫助員工提高自身工作水平，從而有效提升公司整體績效。第三條 考核原則（一） 以提高員工績效為導(dǎo)向；（二） 定性與定量考核相結(jié)合；（三） 多角度考核；（四） 公平、公正、公開。第四條 考核用途考核結(jié)果的用途主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（一） 薪酬分配（二） 職務(wù)晉升（三） 崗位調(diào)動（四） 員工培訓(xùn)考核組織管理第五條 公司薪酬與考核管理委員會職責(zé)公司薪酬與考核管理委員會由公司高管與經(jīng)營辦主任、綜合辦主任（財(cái)務(wù)部經(jīng)理）組成。其職責(zé)如下：（一） 負(fù)責(zé)制訂高管人員和各部門經(jīng)理的考核細(xì)則；（二） 審核公司一般員工的年度考核結(jié)果；（三） 最終處理員工考核申訴。第六條 公司綜合辦職責(zé)作為公司考核工作具體組織執(zhí)行機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)：（一） 制訂員工考核管理制度的實(shí)施細(xì)則；（二） 對各項(xiàng)考核工作進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)，并為各部門提供相關(guān)咨詢；（三） 對考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；（四） 通報(bào)公司員工季度/年度考核工作情況；（五） 對考核過程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正與處罰；（六） 協(xié)調(diào)、處理考核申訴的具體工作；（七） 組織實(shí)施考核，統(tǒng)計(jì)匯總員工考核評分結(jié)果，并嚴(yán)格保密；（八） 建立員工考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動、培訓(xùn)、獎勵(lì)懲戒等的依據(jù)。第七條 經(jīng)營辦職責(zé)作為部門考核工作的具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)：（一） 負(fù)責(zé)部門績效考核管理制度的實(shí)施細(xì)則；（二） 根據(jù)公司年度經(jīng)營計(jì)劃，提出部門考核方案，包括各部門考核指標(biāo)、目標(biāo)值、權(quán)重等，考核管理委員會通過后組織執(zhí)行；（三） 負(fù)責(zé)組織部門考核的實(shí)施，匯總統(tǒng)計(jì)部門考核評分結(jié)果，報(bào)綜合辦；（四） 通報(bào)公司部門年度考核工作情況；（五） 負(fù)責(zé)部門考核最終結(jié)果的公布。第八條 各部門負(fù)責(zé)人的職責(zé)（一） 負(fù)責(zé)本部門考核工作的整體組織及管理；（二） 負(fù)責(zé)處理本部門關(guān)于考核工作的申訴；（三） 負(fù)責(zé)制定本部門員工的考核指標(biāo)；（四） 負(fù)責(zé)本部門員工的考核評分及統(tǒng)計(jì)匯總；（五） 負(fù)責(zé)對本部門員工的考核結(jié)果進(jìn)行反饋，并幫助其制定改進(jìn)計(jì)劃，并對考核工作情況進(jìn)行通報(bào)。（六） 為本部門人員建立考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動、培訓(xùn)、獎勵(lì)懲戒等的依據(jù)?？己朔椒ǖ诰艞l 考核周期考核分為月度考核、季度考核、項(xiàng)目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度結(jié)束后十日內(nèi)完成；項(xiàng)目考核于項(xiàng)目結(jié)束后十日內(nèi)完成，年度考核于次年一月二十日前完成。不同的考核對象考核周期不同，詳見下表：表31 考核周期表考核對象考核周期公司高管人員年度考核經(jīng)營辦、采購部、店管部、財(cái)務(wù)部、綜合辦、監(jiān)察辦等職能部門全體員工，以及房產(chǎn)部、工程部、技術(shù)中心等業(yè)務(wù)部門中未參加項(xiàng)目的職能人季度考核中心廚房、單店全體員工月度考核房產(chǎn)部、工程部、技術(shù)中心等業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人及參加項(xiàng)目的業(yè)務(wù)技術(shù)人員項(xiàng)目考核第十條 考核關(guān)系考核關(guān)系分為直接上級考核、直接下級考核、同級人員考核三種。不同考核對象在不同的考核中對應(yīng)不同的考核關(guān)系，所有可能的考核關(guān)系見表31。表31 考核關(guān)系表考核對象考核關(guān)系高管人員直接上級部門負(fù)責(zé)人直接上級、同級、直接下級、績效質(zhì)詢會考核一般員工直接上級、同級考核第十一條 考核維度考核維度是對考核對象考核時(shí)的不同角度、不同方面。包括績效考核維度和能力考核維度。每一個(gè)考核維度由相應(yīng)的測評指標(biāo)組成，對不同的考核對象、不同考核期間采用不同的考核維度、不同的測評指標(biāo)。（一） 績效維度：績效指被考核人員通過努力所取得的工作成果，體現(xiàn)本職工作任務(wù)完成的結(jié)果。通過對每個(gè)崗位設(shè)定相應(yīng)的崗位職責(zé)任務(wù)績效指標(biāo)來對被考核人員進(jìn)行績效考核，績效考核指標(biāo)主要包括關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)和工作目標(biāo)設(shè)定（GS）：1. 關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，易于衡量，一般可以用客觀公式計(jì)算得出，用于評價(jià)當(dāng)期的績效。關(guān)鍵績效指標(biāo)主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行體現(xiàn)：（1） 效益類：體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)，全面衡量創(chuàng)造價(jià)值的能力，包括資產(chǎn)收益率、利潤率等。（2） 運(yùn)營類：是實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與控制變量，體現(xiàn)為完成戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)運(yùn)用營運(yùn)杠桿的能力，包括銷售額、費(fèi)用率等。（3） 組織類：是實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)，體現(xiàn)推動公司價(jià)值觀建立與人員組織競爭力的能力，包括員工滿意度、人才流失率等。2. 工作目標(biāo)設(shè)定(GS)，用于衡量不易量化的結(jié)果，由上級根據(jù)被考核人的表現(xiàn)來評分。如考核管理人員對下屬的管理和工作指導(dǎo)的績效的管理績效指標(biāo)、考核人員對待工作的態(tài)度的工作態(tài)度指標(biāo)等。（二） 能力維度：能力指被考核人完成各項(xiàng)專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力。每個(gè)崗位的能力考核指標(biāo)定義詳見附錄一表1-1。第十二條 績效指標(biāo)設(shè)立的原則（一） 可控性：指標(biāo)能夠測量或具有明確的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，必須為被考核人所能影響； （二） 當(dāng)期可測量性：指標(biāo)能夠測量的最短周期應(yīng)與考核期一致；（三） 重要性：指標(biāo)項(xiàng)不宜過多，注重于對公司績效有直接影響的關(guān)鍵指標(biāo)，一般為36個(gè)；（四） 一致性：各層次目標(biāo)應(yīng)保持一致，下一級目標(biāo)要以分解、完成上一級目標(biāo)為基準(zhǔn)； （五） 挑戰(zhàn)性：指標(biāo)值應(yīng)綜合考慮歷史績效、未來發(fā)展預(yù)測、同行業(yè)競爭對手的績效確定，不宜過高或過低，應(yīng)使被考核人經(jīng)過努力達(dá)到；（六） 民主性：所有考核指標(biāo)值的制定均應(yīng)由上下級人員共同商定，而不是由上級指定。雙方無法達(dá)成一致時(shí)，二者的共同上級具有最終決定權(quán)。第十三條 績效指標(biāo)的設(shè)立（一） 在考核期初，被考核人的直接上級根據(jù)公司和本部門的計(jì)劃要求、被考核人崗位職責(zé)規(guī)定的工作任務(wù)，與被考核人共同協(xié)商制定被考核人當(dāng)期工作計(jì)劃和目標(biāo)；（二） 直接上級與被考核人共同協(xié)商將當(dāng)期工作計(jì)劃和目標(biāo)轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)，其中績效指標(biāo)可從績效考核指標(biāo)體系中選取或根據(jù)實(shí)際情況定義新指標(biāo)，報(bào)上一級主管領(lǐng)導(dǎo)審批后實(shí)施；（三） 工作計(jì)劃和考核指標(biāo)的更改需經(jīng)被考核人及其直接上級商定，并報(bào)上一級主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可生效。第十四條 考核指標(biāo)的權(quán)重權(quán)重表示單個(gè)考核指標(biāo)在指標(biāo)體系中的相對重要程度，以及該指標(biāo)由不同的考核人評價(jià)時(shí)的相對重要程度。（一） 指標(biāo)的權(quán)重一般不低于5%，過低則難以在全部指標(biāo)中體現(xiàn)其作用；指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好不低于5%，以體現(xiàn)不同指標(biāo)之間重要性的差異。（二） “一票否決”指標(biāo)：對特別關(guān)鍵，影響全局性工作成果的指標(biāo)可設(shè)立為一票否決指標(biāo)，即如果某項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)未按標(biāo)準(zhǔn)完成，無論其它指標(biāo)是否完成，本周期內(nèi)的考核總體得分都視為0分。第十五條 考核記錄考核期初，直接上級向被考核人說明其考核維度、指標(biāo)和權(quán)重，由雙方討論認(rèn)可。同時(shí)，各考核主體對被考核人的考核維度和指標(biāo)充分了解，建立日常考核臺帳，將考核內(nèi)容進(jìn)行記錄，作為考核打分的依據(jù)，在被考核人有疑義時(shí)作為原始憑證，以便考核申訴的處理。第十六條 考核結(jié)果確認(rèn)（一） 定量指標(biāo)的考核結(jié)果確認(rèn)定量指標(biāo)的考核結(jié)果直接根據(jù)被考評人該項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際完成情況與該指標(biāo)的權(quán)重確定。（二） 定性指標(biāo)的考核結(jié)果確認(rèn)定性指標(biāo)按照“A：超出目標(biāo)、B：達(dá)到目標(biāo)、C：接近目標(biāo)、D：遠(yuǎn)低于目標(biāo)”等四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評分，每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)一段相應(yīng)的分值范圍，總體分值范圍為0120分，評分時(shí)以5分為一個(gè)單位進(jìn)行打分，考核結(jié)果的具體定義和對應(yīng)關(guān)系見表32。表32 定性指標(biāo)評分等級定義表考核得分120 105100 - 9085 - 7065 - 0標(biāo)準(zhǔn)A：超出目標(biāo)B：達(dá)到目標(biāo)C：接近目標(biāo)D：遠(yuǎn)低于目標(biāo)定義實(shí)際表現(xiàn)顯著超出預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，取得特別出色的成績實(shí)際表現(xiàn)達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，取得比較出色的成績實(shí)際表現(xiàn)基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，有明顯不足或失誤實(shí)際表現(xiàn)未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，有重大失誤第十七條 考核結(jié)果的分布（應(yīng)移到各部門內(nèi)說明）（一） 一般員工個(gè)人績效考核結(jié)果按部門或項(xiàng)目分組，各組按照考核得分進(jìn)行排序后分為優(yōu)、良、中、基本合格、不合格五個(gè)等級，組內(nèi)人員考核結(jié)果應(yīng)參考表3所列的比例進(jìn)行強(qiáng)制排序，使各員工的考核結(jié)果盡可能接近正態(tài)分布，以拉開考核結(jié)果，真正起到獎優(yōu)罰劣的作用。圖1考核結(jié)果參考分布圖 優(yōu) 良 中 基本合格 不合格高 考核分?jǐn)?shù) 低表33考核結(jié)果強(qiáng)制分布對照表（參考）綜合評定等級優(yōu)良中基本合格不合格強(qiáng)制分布比例5%-10%15%-20% 其余15%-20%5%-10%（二） 部門負(fù)責(zé)人考核結(jié)果不進(jìn)行強(qiáng)制排序，其考核分?jǐn)?shù)直接用于計(jì)算年度績效工資，具體見薪酬管理制度。同時(shí)，按照表2-2根據(jù)實(shí)際得分評定等級。（三） 各部門考核結(jié)果不進(jìn)行強(qiáng)制排序，按照表2-2根據(jù)實(shí)際得分評定等級。 月度、季度績效考核流程第十八條 月度考核對象為中心廚房、單店全體員工，季度考核對象為經(jīng)營辦、采購部、店管部、財(cái)務(wù)部、綜合辦、監(jiān)察辦等職能部門全體員工，以及房產(chǎn)部、工程部、技術(shù)中心等業(yè)務(wù)部門中未參加項(xiàng)目的職能人員。調(diào)動新崗位的員工，試崗期間不進(jìn)行考核，其考核結(jié)果視為中，試崗期滿后參加考核。第十九條 月度、季度考核流程月度、季度及階段考核流程包括以下幾個(gè)步驟：（一） 啟動考核：各部門負(fù)責(zé)人在期初啟動考核工作。上期的考核評定和下期工作計(jì)劃確定一起啟動。（二） 確定績效目標(biāo)1. 在期初五日以內(nèi)（遇節(jié)假日、雙休日順延），直接上級根據(jù)公司經(jīng)營計(jì)劃和實(shí)際工作要求，就當(dāng)期主要工作任務(wù)、考核標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)權(quán)重等內(nèi)容與被考核人面談，共同討論填寫績效考核表。對于易量化考核的內(nèi)容采用35個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考核（參見績效考核指標(biāo)體系），對于不易量化考核的內(nèi)容采用工作目標(biāo)設(shè)定的方式，然后確定要求達(dá)到的目標(biāo)值和各個(gè)指標(biāo)/任務(wù)的權(quán)重。確定后雙方各持一份，作為本季度的工作指導(dǎo)和考核依據(jù)。2. 計(jì)劃執(zhí)行過程中，考核雙方及時(shí)溝通。被考核人直接上級須及時(shí)掌握計(jì)劃執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改進(jìn)建議。若出現(xiàn)重大計(jì)劃調(diào)整，須重新填寫相應(yīng)的績效考核表，并向上一級主管報(bào)請批準(zhǔn)。（三） 收集資料，考核任務(wù)績效考核期結(jié)束后，各有關(guān)部門提供考核期間公司財(cái)務(wù)、經(jīng)營等方面的詳細(xì)數(shù)據(jù)資料。直接上級根據(jù)資料明確被考核人各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際完成值，對比目標(biāo)值，計(jì)算各項(xiàng)指標(biāo)得分，填寫績效考核表中考核評分部分。（四） 統(tǒng)計(jì)匯總考核結(jié)果各部門負(fù)責(zé)人收集本部門被考核人的評分資料，人力資源處收集公司的考核評分資料，匯總考核結(jié)果。（五） 審批考核結(jié)果各部門負(fù)責(zé)人的考核結(jié)果由公司所長質(zhì)詢、審批；各部門其他人員的考核結(jié)果由公司主管領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)詢、審批。（六） 考核結(jié)果反饋直接上級將最終考核結(jié)果反饋給被考核人，雙方就考核結(jié)果面談。直接上級明確指出被考核人的成績、優(yōu)點(diǎn)及需改進(jìn)的地方，聽取被考核人的意見并詳細(xì)記錄。考核表設(shè)計(jì)及填表說明見附錄二部分。具體流程見下頁：第二十條 季度考核結(jié)果的用途季度考核結(jié)果直接影響季度的績效工資，間接影響年度考核結(jié)果?？己私Y(jié)果對于薪酬的具體影響見薪酬管理制度?？己肆鞒虉D：季初啟動季度考核上級和下級討論季度工作計(jì)劃、考核指標(biāo)和權(quán)重人力資源處匯總統(tǒng)計(jì)，并把考核結(jié)果上報(bào)考核管理委員會審核批，考核委員會根據(jù)評分對部門和部門負(fù)責(zé)人評定等級N員工是否接受Y季度考核結(jié)束考核申訴流程年度績效考核第二十一條 年度績效考核范圍年度績效考核對象為除以下員工以外的公司所有員工：新入職員工、在公司全年工作時(shí)間不足六個(gè)月或有其它特殊原因的員工，經(jīng)公司批準(zhǔn)可以不參加年度績效考核。所有不參加年度績效考核的員工其考核結(jié)果視為C。其中：公司總經(jīng)理的年度考核由上級考核，其他高管人員的年度考核由公司總經(jīng)理考核，均按照績效合同管理辦法執(zhí)行。第二十二條 個(gè)人年度績效考核維度與權(quán)重針對不同的考核對象，考核維度與權(quán)重不同。表51部門負(fù)責(zé)人（不含部門副職）考核維度、權(quán)重表考核維度考核人年度考核權(quán)重年度部門考核值經(jīng)營辦30%月度、季度、項(xiàng)目個(gè)人考核平均值60%員工滿意度部門員工調(diào)查10表53其他員工考核維度、權(quán)重表考核維度考核人年度考核權(quán)重年度部門考核值經(jīng)營辦10%月度、季度、項(xiàng)目個(gè)人考核平均值90%第二十三條 個(gè)人年度績效考核流程（一） 每年元月110日，綜合辦組織公司內(nèi)部的滿意度調(diào)查，調(diào)查表格參見績效考核指標(biāo)體系。（二） 各部門負(fù)責(zé)人在每年元月1015日匯總被考核人的評分。（三） 每年元月15日前各部門將考核結(jié)果報(bào)公司綜合辦，確定最終考核結(jié)果并做出獎懲建議，報(bào)考核管理委員會批準(zhǔn)執(zhí)行。（四） 考核管理委員會組織各部門負(fù)責(zé)人在每年元月110日進(jìn)行年度績效質(zhì)詢會。（五） 其他員工的考核結(jié)果報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)詢、批準(zhǔn)，確定最終考核結(jié)果，并做出獎懲決定。（六） 直接上級將考核結(jié)果與獎懲決定反饋給被考核人，雙方面談，確定被考核人下一步改進(jìn)及接受培訓(xùn)計(jì)劃，制訂具體改進(jìn)措施。（七） 考核人于下一考核年度跟蹤被考核人改進(jìn)計(jì)劃的落實(shí)情況。第二十四條 個(gè)人年度績效考核結(jié)果的用途個(gè)人年度績效考核結(jié)果主要作為職務(wù)等級、工資等級升降、年終獎金發(fā)放、崗位職務(wù)聘任、培訓(xùn)等工作的依據(jù)。依據(jù)考核結(jié)果的不同，公司做出不同的獎懲決定，一般有以下幾類：（一） 職務(wù)等級升降績效優(yōu)異是職務(wù)晉升的必備條件。年度績效考核為“A”的員工，列為人才梯隊(duì)的后備人選及職務(wù)晉升對象。年度績效考核為“E”的員工、連續(xù)兩年考核為“D”的員工給予崗位調(diào)整直至待崗處理；兩次年度考核為“E”的員工將被解除勞動合同或待崗。（二） 工資等級升降年度績效考核為“A”的員工，崗位工資等級晉升一檔，但已達(dá)到本崗位最高檔次工資水平的，則不再上調(diào)；年度績效考核為“E”的員工崗位工資下降一檔，但已達(dá)到本崗位最低檔次工資水平的，則不再下調(diào)。（三） 年度獎金分配在年度獎金分配時(shí)，不同的考核結(jié)果對應(yīng)不同的考核系數(shù)。詳見薪酬管理制度（四） 崗位職務(wù)聘任年度績效考核為“A”的員工，優(yōu)先列為聘任對象。（五） 培訓(xùn)針對考核成績，公司提供不同的培訓(xùn)。年度績效考核為“A”的員工，優(yōu)先列為深造培訓(xùn)的對象。考核為“D”和“E”的員工，由人力資源處結(jié)合部門主管對其進(jìn)行針對性強(qiáng)化培訓(xùn)，幫助員工改善績效。年度能力評價(jià)第二十五條 評價(jià)周期能力考核按年度進(jìn)行。第二十六條 評價(jià)范圍同年度績效考核。第二十七條 能力定義指被評價(jià)人完成各項(xiàng)專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力。不同評價(jià)對象的評價(jià)主體、能力指標(biāo)不同。能力評價(jià)分為：團(tuán)隊(duì)合作、團(tuán)隊(duì)發(fā)展、戰(zhàn)略思考能力、分析和決策能力、計(jì)劃和組織能力、解決問題能力、創(chuàng)新能力、影響能力、口頭溝通能力、書面溝通能力、員工評估、員工輔導(dǎo)、激勵(lì)、授權(quán)、工作效率、應(yīng)變能力、知識能力。指標(biāo)定義詳見附錄一表1-4。第二十八條 評價(jià)目的年度能力評價(jià)是為了對員工的素質(zhì)及發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評估和跟蹤，評價(jià)結(jié)果不與工資和獎金直接掛鉤，作為員工自我發(fā)展和選拔員工的一項(xiàng)重要依據(jù)。第二十九條 評價(jià)關(guān)系表6 評價(jià)關(guān)系表評價(jià)對象評價(jià)關(guān)系各級主管直接上級、同級、下級評價(jià)一般員工直接上級、部門同級評價(jià)第三十條 評價(jià)流程與辦法可參見年度績效考核部門績效考核第三十一條 部門績效考核目的部門績效考核是為了衡量整個(gè)部門的工作績效，以補(bǔ)充個(gè)人績效考核針對個(gè)人職責(zé)，不對個(gè)人職權(quán)外的工作進(jìn)行考核的局部性。通過部門績效考核，可以促進(jìn)從部門負(fù)責(zé)人到一般員工都充分重視部門直到整個(gè)公司的整體績效。部門績效考核將作為個(gè)人年度考核的內(nèi)容，以不同的權(quán)重計(jì)入年度考核。第三十二條 考核周期部門考核為年度考核，考核周期與個(gè)人績效考核相同。第三十三條 考核關(guān)系由公司考核管理委員會作為考核負(fù)責(zé)人?？己似陂_始時(shí)，公司考核管理委員會指派計(jì)劃處分析上一考核期公司業(yè)績狀況和本期的經(jīng)營目標(biāo)，提出當(dāng)期各部門考核指標(biāo)、權(quán)重等方案，考核管理委員會通過后執(zhí)行。第三十四條 考核流程考核流程與辦法可參見個(gè)人年度績效考核。第三十五條 考核指標(biāo)及權(quán)重考核指標(biāo)分為以下四類：（一） 公司整體經(jīng)營指標(biāo)（二） 滿意度指標(biāo)（三） 財(cái)務(wù)指標(biāo)（四） 關(guān)鍵能力/重點(diǎn)工作指標(biāo)項(xiàng)目考核辦法第三十六條 項(xiàng)目考核的目的科研項(xiàng)目是我所業(yè)務(wù)的核心，同時(shí)也是我所管理的重點(diǎn)。項(xiàng)目考核的目的是為了衡量我所在研科研項(xiàng)目工作的質(zhì)量優(yōu)劣，促進(jìn)科研項(xiàng)目優(yōu)質(zhì)按期完成，進(jìn)一步提高我所科研能力。通過科研項(xiàng)目考核，可以促進(jìn)項(xiàng)目成員從注重個(gè)人工作績效到重視整個(gè)項(xiàng)目乃至整個(gè)公司的整體績效，充分發(fā)揮科研人員的研發(fā)能力及工作積極性。項(xiàng)目考核結(jié)果將作為計(jì)算參加項(xiàng)目的研發(fā)人員年度績效工作的一項(xiàng)重要指標(biāo)，具體見薪酬管理制度。第三十七條 項(xiàng)目分類項(xiàng)目分類的目的是為了體現(xiàn)不同種類項(xiàng)目的重要性及技術(shù)難度等特點(diǎn)，從而為項(xiàng)目比較、項(xiàng)目管理、項(xiàng)目考核及科研人員激勵(lì)提供基礎(chǔ)。依據(jù)科研項(xiàng)目的工作內(nèi)容、技術(shù)路徑、技術(shù)復(fù)雜性、技術(shù)創(chuàng)新性、科研成果應(yīng)用等因素可將我所現(xiàn)有十六類科研項(xiàng)目分為A、B、C、D四大類項(xiàng)目（見表6B）。根據(jù)每一類項(xiàng)目的特點(diǎn)及重要性，賦予不同的項(xiàng)目類型系數(shù)，以體現(xiàn)不同類型項(xiàng)目的差異。表81 我所現(xiàn)有科研項(xiàng)目種類及特點(diǎn) 資金來源項(xiàng)目類型縱向（國防科工委、集團(tuán)公司、總裝）集團(tuán)公司資本金/技術(shù)開發(fā)資金其它研究所、軍方及公司本所預(yù)研項(xiàng)目基金項(xiàng)目支撐技術(shù)項(xiàng)目重點(diǎn)預(yù)研項(xiàng)目類似重點(diǎn)預(yù)研項(xiàng)目,稱為其它預(yù)研項(xiàng)目演示驗(yàn)證型號項(xiàng)目單體總體技術(shù)基礎(chǔ)計(jì)量科研進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)裝置的研制工作計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)程參照國際、國內(nèi)或已有檢驗(yàn)、檢測方法及標(biāo)準(zhǔn)，開展計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)的研究并編制國標(biāo)、軍標(biāo)或行業(yè)計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目同上技改自研項(xiàng)目為型號條件保障配套的檢驗(yàn)檢測設(shè)備資本金/技術(shù)開發(fā)資金項(xiàng)目類似于演示驗(yàn)證項(xiàng)目所列項(xiàng)目預(yù)研項(xiàng)目類似于重點(diǎn)預(yù)研項(xiàng)目型號項(xiàng)目為有型號背景及外貿(mào)背景研究的型號項(xiàng)目橫向軍品一為其它研究所或軍方技改配套的檢驗(yàn)檢測設(shè)備橫向軍品二為型號項(xiàng)目配套的檢驗(yàn)檢測設(shè)備民品科研軍品技術(shù)轉(zhuǎn)化軍品技術(shù)轉(zhuǎn)化表82 項(xiàng)目分類及項(xiàng)目類型系數(shù)項(xiàng)目類別含現(xiàn)有項(xiàng)目類別項(xiàng)目類型系數(shù)A類項(xiàng)目基金項(xiàng)目、計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目1B類項(xiàng)目重點(diǎn)預(yù)研項(xiàng)目、支撐預(yù)研項(xiàng)目、所列預(yù)研項(xiàng)目、計(jì)量科研項(xiàng)目、技改自研項(xiàng)目、橫向軍品一、其它預(yù)研項(xiàng)目1.1C類項(xiàng)目單體型號項(xiàng)目、單體演示驗(yàn)證項(xiàng)目、單體橫向軍品二、單體資本金/技術(shù)開發(fā)資金項(xiàng)目、單體民品科研、所列單體型號項(xiàng)目1.2D類項(xiàng)目總體型號項(xiàng)目、總體演示驗(yàn)證項(xiàng)目、總體資本金/技術(shù)開發(fā)資金項(xiàng)目、總體橫向軍品二、總體民品科研、所列總體型號項(xiàng)目1.3第三十八條 項(xiàng)目爭取、預(yù)先評審及計(jì)劃發(fā)展計(jì)劃處負(fù)責(zé)全所軍品項(xiàng)目的爭取工作，爭取項(xiàng)目時(shí)由發(fā)展計(jì)劃處、民品事業(yè)部根據(jù)爭取項(xiàng)目的特點(diǎn)及技術(shù)難度等，由發(fā)展計(jì)劃處統(tǒng)籌安排，發(fā)展計(jì)劃處及民品事業(yè)部分別組織所內(nèi)技術(shù)水平較高的技術(shù)人員開展?fàn)幦№?xiàng)目的可行性研究及項(xiàng)目論證工作。發(fā)展計(jì)劃處及民品事業(yè)部項(xiàng)目營銷人員負(fù)責(zé)客戶的開拓、維護(hù)及信息溝通工作，并根據(jù)客戶需求的變化，及時(shí)調(diào)整可行性研究的方向及內(nèi)容；同時(shí)項(xiàng)目營銷人員負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目的競標(biāo)及合同簽訂工作。項(xiàng)目爭取成功后，根據(jù)爭取到項(xiàng)目的不同類型及特點(diǎn)，由項(xiàng)目評審委員會確定項(xiàng)目營銷難度系數(shù)，用以計(jì)算營銷人員及參加項(xiàng)目技術(shù)人員營銷單項(xiàng)獎。參加項(xiàng)目爭取人員營銷單項(xiàng)獎獎勵(lì)辦法具體見薪酬管理制度。表83 項(xiàng)目營銷難度評審因素定義表項(xiàng)目名稱： 項(xiàng)目類別：評審因素權(quán)重評審得分說明合同金額（30）1000萬元（含1000萬）以上305001000萬元（含500萬）22100500萬元（含100萬）1610050萬（含50萬）1050萬以下5競爭程度（20）競爭很激烈 ，有多家研究院所且有集團(tuán)公司外的研究院所參與競爭20競爭較為激烈，有多家集團(tuán)公司內(nèi)的研究院所參與競爭16競爭程度一般，只有少數(shù)幾個(gè)研究院所參與競爭12有另外一所研究院所與我所參與競爭8只有我所參與4經(jīng)費(fèi)來源（10分）其它10縱向7集團(tuán)公司資本金/技術(shù)開發(fā)資金4項(xiàng)目難度（20分）由評審委員會根據(jù)爭取到項(xiàng)目實(shí)際情況直接評分020項(xiàng)目技術(shù)成熟度（10分）我所技術(shù)全新領(lǐng)域10部分利用我所原有成形技術(shù)7絕大部分利用我所原有成型技術(shù)4顧客合作時(shí)間（10分）新顧客10原有顧客5合計(jì)項(xiàng)目營銷難度系數(shù)項(xiàng)目營銷難度評審分?jǐn)?shù)100（一） 項(xiàng)目評審委員會由技術(shù)總監(jiān)組織所內(nèi)相關(guān)技術(shù)專家、科研處、質(zhì)量處、財(cái)務(wù)處、民品事業(yè)部等相關(guān)人員，組成公司項(xiàng)目評審委員會，技術(shù)總監(jiān)任委員會主席，負(fù)責(zé)對公司軍品及民品科研項(xiàng)目進(jìn)行評審，具體職責(zé)如下：1. 負(fù)責(zé)軍、民品科研項(xiàng)目類別的評審、項(xiàng)目預(yù)先評審及項(xiàng)目考評工作的組織、指導(dǎo)和監(jiān)督管理；2. 負(fù)責(zé)組織對科研項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度及安全等方面的檢查工作；3. 負(fù)責(zé)對軍、民品科研項(xiàng)目考評工作中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正；4. 會同有關(guān)部門對項(xiàng)目考評結(jié)果進(jìn)行初步審核，形成建議報(bào)告報(bào)考評管理委員會審批；5. 負(fù)責(zé)項(xiàng)目類型系數(shù)、項(xiàng)目營銷難度系數(shù)及項(xiàng)目預(yù)先評審系數(shù)的確定；6. 負(fù)責(zé)提出項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目研究室的推薦意見；7. 協(xié)助發(fā)展計(jì)劃部及科研處做好項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)、項(xiàng)目質(zhì)量要求、項(xiàng)目工時(shí)等項(xiàng)目計(jì)劃等內(nèi)容的確定工作；8. 負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目研究過程中關(guān)鍵技術(shù)難題的攻關(guān)及技術(shù)協(xié)調(diào)工作；9. 負(fù)責(zé)課題人員考評申訴的處理；10. 負(fù)責(zé)科研貢獻(xiàn)獎的評審工作；11. 負(fù)責(zé)技術(shù)成果的評審工作。（二） 項(xiàng)目預(yù)先評審 由項(xiàng)目評審委員會根據(jù)項(xiàng)目（含爭取項(xiàng)目、所列項(xiàng)目及民品項(xiàng)目）科研經(jīng)費(fèi)投入、重要性、研發(fā)周期、項(xiàng)目先進(jìn)性、潛在效益、技術(shù)難度、技術(shù)復(fù)雜性、項(xiàng)目緊迫性及突破性等九方面因素對項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)先評審，以確定項(xiàng)目預(yù)先評審系數(shù)，最終確定項(xiàng)目系數(shù)。項(xiàng)目系數(shù)項(xiàng)目類型系數(shù)項(xiàng)目預(yù)先評審系數(shù)表84 項(xiàng)目預(yù)先評審因素定義表項(xiàng)目名稱： 項(xiàng)目類別：評審因素權(quán)重評審得分說明科研經(jīng)費(fèi)投入（10分）屬本類型項(xiàng)目中科研經(jīng)費(fèi)投入很高的項(xiàng)目10屬本類型項(xiàng)目中科研經(jīng)費(fèi)投入較高的項(xiàng)目9屬本類型項(xiàng)目中科研經(jīng)費(fèi)投入中等的項(xiàng)目8屬本類型項(xiàng)目中科研經(jīng)費(fèi)投入較低的項(xiàng)目6屬本類科研項(xiàng)目中科研經(jīng)費(fèi)投入極低的項(xiàng)目5研發(fā)周期（5分）3年及以上513年31年以內(nèi)2項(xiàng)目的先進(jìn)性（15分）國際領(lǐng)先15國內(nèi)領(lǐng)先13行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先11一般性應(yīng)用7項(xiàng)目的重要性（10分）國家重點(diǎn)項(xiàng)目10集團(tuán)、省部級重點(diǎn)、所重點(diǎn)項(xiàng)目9集團(tuán)、省部級一般項(xiàng)目8所一般項(xiàng)目7技術(shù)難度（15分）技術(shù)難度較大，有重大難度或較多技術(shù)難題需攻關(guān)15技術(shù)難度中等，有一般難度或多個(gè)技術(shù)難題需攻關(guān)13技術(shù)難度較小，只有較容易突破或少數(shù)幾個(gè)技術(shù)難題需攻關(guān)11利用原有成形技術(shù)7技術(shù)復(fù)雜性（15分）技術(shù)復(fù)雜度較高，需綜合多個(gè)學(xué)科技術(shù)15技術(shù)復(fù)雜度一般，需綜合幾個(gè)學(xué)科技術(shù)13技術(shù)復(fù)雜度較低，綜合單一學(xué)科多個(gè)專業(yè)的技術(shù)11單一學(xué)科單一專業(yè)技術(shù)7項(xiàng)目潛在效益（15分）可為我所帶來較大的潛在效益15潛在效益一般12無潛在效益7項(xiàng)目的緊迫性（5分）時(shí)間非常緊張，需經(jīng)常加班方能完成5時(shí)間比較緊張，偶爾需要加班4正常工作時(shí)間就可完成2創(chuàng)新性（10分）205新領(lǐng)域10繼承性研究5合計(jì)項(xiàng)目預(yù)先評審系數(shù)項(xiàng)目預(yù)先評審分?jǐn)?shù)100（三） 項(xiàng)目計(jì)劃發(fā)展計(jì)劃部根據(jù)各項(xiàng)目特點(diǎn)并結(jié)合客戶要求，組織項(xiàng)目評審委員會、財(cái)務(wù)處、科研處等相關(guān)部門，對該項(xiàng)目科研經(jīng)費(fèi)投入、研發(fā)周期、參加項(xiàng)目人數(shù)、項(xiàng)目人員技術(shù)水平、質(zhì)量要求、項(xiàng)目總設(shè)計(jì)時(shí)數(shù)等指標(biāo)進(jìn)行制定并轉(zhuǎn)發(fā)至科研處（發(fā)展計(jì)劃處項(xiàng)目計(jì)劃關(guān)鍵指標(biāo)參見表6），同時(shí)評審出該項(xiàng)目項(xiàng)目系數(shù)。表85 發(fā)展計(jì)劃處項(xiàng)目計(jì)劃關(guān)鍵指標(biāo)示意表關(guān)鍵計(jì)劃指標(biāo)指標(biāo)要求科研經(jīng)費(fèi)投入研發(fā)周期項(xiàng)目質(zhì)量項(xiàng)目成果形式年度項(xiàng)目總設(shè)計(jì)時(shí)數(shù)參加項(xiàng)目人員總設(shè)計(jì)師副總設(shè)計(jì)師主任設(shè)計(jì)師副主任設(shè)計(jì)師主管設(shè)計(jì)師一般設(shè)計(jì)人員總工藝師副總工藝師主任工藝師副主任工藝師主管工藝師一般工藝人員科研處根據(jù)發(fā)展計(jì)劃處要求，匯同項(xiàng)目評審委員會共同選擇項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。并組織財(cái)務(wù)處等相關(guān)部門對項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)一步分解到各研究室，制定出項(xiàng)目研究實(shí)施計(jì)劃，項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的主要內(nèi)容包括：1. 項(xiàng)目階段：項(xiàng)目階段的劃分盡量以季度為劃分單位，不能以季度為單位劃分階段的項(xiàng)目要結(jié)合項(xiàng)目具體特點(diǎn)劃分階段，但保證一個(gè)項(xiàng)目一年內(nèi)不少于兩個(gè)階段。2. 其它內(nèi)容：參加項(xiàng)目研究室（含生產(chǎn)部工藝室）、各研究室（含生產(chǎn)部工藝室）項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)、各研究室（含生產(chǎn)部工藝室）參加項(xiàng)目人數(shù)、參加項(xiàng)目人員技術(shù)水平、各參加項(xiàng)目設(shè)計(jì)/工藝人員設(shè)計(jì)/工藝時(shí)數(shù)、各研究室（含生產(chǎn)部工藝室）項(xiàng)目研究進(jìn)度及項(xiàng)目總體進(jìn)度要求等（科研處項(xiàng)目階段計(jì)劃關(guān)鍵指標(biāo)參見表6F）。表86 科研處項(xiàng)目階段計(jì)劃關(guān)鍵指標(biāo)示意表(研究室)研究室名稱： 項(xiàng)目名稱：關(guān)鍵計(jì)劃指標(biāo)指標(biāo)要求科研經(jīng)費(fèi)投入階段時(shí)間要求質(zhì)量要求項(xiàng)目成果形式階段總設(shè)計(jì)時(shí)數(shù)參加項(xiàng)目人員計(jì)劃人數(shù)計(jì)劃設(shè)計(jì)時(shí)數(shù)總師副總師主任師副主任師主管師一般設(shè)計(jì)人員表87 科研處項(xiàng)目階段計(jì)劃關(guān)鍵指標(biāo)示意表（生產(chǎn)部工藝室）項(xiàng)目名稱：關(guān)鍵計(jì)劃指標(biāo)指標(biāo)要求科研經(jīng)費(fèi)投入階段時(shí)間要求質(zhì)量要求項(xiàng)目成果形式階段總設(shè)計(jì)時(shí)數(shù)參加項(xiàng)目人員計(jì)劃人數(shù)計(jì)劃工藝時(shí)數(shù)總工藝師副總工藝師主任工藝師副主任工藝師主管工藝師一般工藝人員科研處根據(jù)科研項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，向各相關(guān)研究室及生產(chǎn)部工藝室下達(dá)科研項(xiàng)目任務(wù)書。同時(shí)，科研處負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目的考核，并將考核結(jié)果報(bào)人力資源處。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)項(xiàng)目的需要，與研究室主任及生產(chǎn)部工藝室共同確定參加項(xiàng)目人員，同時(shí)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)整體項(xiàng)目的技術(shù)協(xié)調(diào)、研發(fā)進(jìn)度及項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的控制，并對項(xiàng)目成員進(jìn)行考核。第三十九條 項(xiàng)目考核周期項(xiàng)目考核分為階段考核及項(xiàng)目結(jié)束考核。項(xiàng)目階段考核由科研處項(xiàng)目管理人員根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃的要求對項(xiàng)目實(shí)施考核。項(xiàng)目結(jié)束考核由科研處組織項(xiàng)目評審委員會根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃要求對項(xiàng)目進(jìn)行綜合考評。第四十條 項(xiàng)目結(jié)束考核維度與權(quán)重表88 項(xiàng)目技術(shù)考核維度、權(quán)重表考核維度考核人年度考核權(quán)重項(xiàng)目階段考核平均值科研處50%項(xiàng)目結(jié)束考核值科研處50%第四十一條 項(xiàng)目考核結(jié)果不進(jìn)行強(qiáng)制排序，考核分?jǐn)?shù)直接用于計(jì)算參加項(xiàng)目的設(shè)計(jì)人員的階段獎及項(xiàng)目結(jié)束獎，具體見薪酬管理制度。申訴及其處理第四十二條 申訴受理機(jī)構(gòu)被考核人如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資源處申訴。公司考核管理委員會是員工考核申訴的最終處理機(jī)構(gòu)。人力資源處是考核管理委員會的日常辦事機(jī)構(gòu)，一般申訴由人力資源處負(fù)責(zé)調(diào)查協(xié)調(diào)，提出建議。第四十三條 提交申訴員工以書面形式向人力資源處提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、所在部門、申訴事項(xiàng)、申訴理由。第四十四條 申訴受理（一） 人力資源處接到員工申訴后，應(yīng)在五個(gè)工作日做出是否受理的答復(fù)。對于申訴事項(xiàng)無客觀事實(shí)依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。（二） 受理的申訴事件，首先由人力資源處對員工申訴內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，然后與員工直接上級、共同上級進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通。不能協(xié)調(diào)的，上報(bào)公司考核管理委員會處理。員工對考核結(jié)果有異議申訴表格見表91及表92。申訴流程如下：提交申述表人力資源處調(diào)查情況N解釋原因是否受理Y能否進(jìn)行協(xié)調(diào)NY協(xié)調(diào)解決上報(bào)考核管理委員會處理表91 員工申訴表申訴人姓名部門崗位申訴事項(xiàng) （ ）考核 （ ）薪資、福利 （ ）其它申訴內(nèi)容接待人申訴日期表92 員工申訴處理記錄表申訴人姓名部門崗位申訴事項(xiàng) （ ）考核 （ ）薪資、福利 （ ）其它申訴內(nèi)容 面談時(shí)間接待人處理記錄問題簡要描述：調(diào)查情況:建議解決方案：協(xié)調(diào)結(jié)果：經(jīng)辦人:備 注：附 則第四十五條 考核過程文件（考核評分表、統(tǒng)計(jì)表）由人力資源處嚴(yán)格保密，考核結(jié)果只由直接上級反饋到被考核人，不對其他人公布。第四十六條 本制度由計(jì)劃處配合人力資源處提出制訂、修改建議，所長審批。人力資源處負(fù)責(zé)解釋。第四十七條 本制度實(shí)施后，原有考核制度自行終止，與本制度有抵觸的規(guī)定一律以本制度為準(zhǔn)。第四十八條 本辦法自頒布之日起實(shí)施。附錄一：能力評價(jià)指標(biāo)定義表附表1-1 員工能力指標(biāo)定義表此部分有若干項(xiàng)目組成，每個(gè)項(xiàng)目包括幾個(gè)指標(biāo)，請對每個(gè)指標(biāo)打分填寫在相應(yīng)欄內(nèi)。超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)人際交往能力關(guān)系建立：ABCD易與他人建立可信賴的積極發(fā)展的長期關(guān)系能夠與他人建立可信賴的長期關(guān)系較為自我，不易與他人建立長期關(guān)系剛愎自用,不易與他人相處，自我封閉團(tuán)隊(duì)合作：ABCD善于與他人合作共事，相互支持，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，保持良好的團(tuán)隊(duì)工作氛圍能夠與他人合作共事，相互支持，保證團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成團(tuán)隊(duì)合作精神不強(qiáng)，對工作有影響不能與他人很好合作，獨(dú)斷專行解決矛盾：ABCD巧妙地和建設(shè)性地解決不同矛盾能夠解決已發(fā)生的矛盾，不致對工作產(chǎn)生大的負(fù)面影響解決矛盾手法生硬，影響工作順利進(jìn)行遇到矛盾不知如何解決敏感性：ABCD對他人較關(guān)心，容易感知別人的想法，體諒他人，善于領(lǐng)會他人的請求，并付之于適當(dāng)?shù)难孕心荜P(guān)心他人，體諒他人，領(lǐng)會他人的請求，有時(shí)幫助想辦法解決有時(shí)能關(guān)心他人，體會人的苦衷不太關(guān)心他人，對他人的需求毫無感覺影響力團(tuán)隊(duì)發(fā)展：ABCD易于與他人溝通，積極促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，在團(tuán)隊(duì)中是自然的核心人物，并能引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)達(dá)到組織目標(biāo)能夠根據(jù)公司要求努力促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和溝通，使工作順利開展尚能與人合作，但協(xié)調(diào)不善，影響工作無法與人協(xié)調(diào)說服力：ABCD能夠表述自己的主張、論點(diǎn)及理由，比較容易的說服別人接受某一看法與意見能說服下級、同事、上級接受某一看法與意見說服別人比較困難無法說服別人，或咄咄逼人，或逃避退讓超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)應(yīng)變能力：ABCD待人處世很靈活，善于審時(shí)度勢，很容易適應(yīng)崗位、職位或管理的變化所帶來的沖擊，并能順應(yīng)其變化很快適應(yīng)環(huán)境，取得主動待人處世較靈活，能夠根據(jù)公司要求，認(rèn)可公司變化所帶來的沖擊，并能順利的完成轉(zhuǎn)變對公司的變化或角色的轉(zhuǎn)變不太適應(yīng)，工作開展有困難待人處世刻板，適應(yīng)性差影響能力：ABCD能積極影響他人的思維方式和發(fā)展方向能以自己積極的言行帶領(lǐng)大家努力工作有時(shí)能影響他人對他人幾乎無影響力或完全操縱利用他人領(lǐng)導(dǎo)能力評估：ABCD能合理評價(jià)他人的技能和績效，使下屬心服口服，并能使下屬明確努力方向能較為合理的評價(jià)他人的技能和績效，指出其不足能夠按公司要求對他人作評估無法正確評估他人反饋和培訓(xùn)：ABCD善于了解下屬需要，通過一對一的反饋和培訓(xùn)以幫助他人成長和發(fā)展能夠根據(jù)實(shí)際情況，通過培訓(xùn)和反饋幫助他人成長和發(fā)展不能很好的利用反饋和培訓(xùn)的手段對下屬的工作無反饋和培訓(xùn)授權(quán)：ABCD善于分配工作與權(quán)力，并能積極傳授工作知識，引導(dǎo)部屬完成任務(wù)能夠順利分配工作與權(quán)力，有效傳授工作知識，完成任務(wù)欠缺分配工作、權(quán)力及指導(dǎo)部屬之方法，任務(wù)進(jìn)行偶有困難不善分配工作與權(quán)力，缺乏指導(dǎo)員工的方法，內(nèi)部時(shí)有不服怨言激勵(lì)：ABCD了解他人的需求，善于引導(dǎo)下級積極主動地工作，用獎勵(lì)和表彰等方式提高積極性，并使員工積極努力地工作有制度，能夠利用獎勵(lì)和表彰等方式提高員工積極性有一定的制度，但不能充分發(fā)揮作用，無改進(jìn)措施，員工積極性不高工作主要靠命令與指示超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)建立期望：ABCD善于與員工溝通，給下屬訂立明確合理的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并建立合理的期望能夠與員工溝通，給下屬訂立明確的期望目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)能夠給下屬訂立工作標(biāo)準(zhǔn)和分配任務(wù)無法給員工建立期望責(zé)任管理：ABCD能夠充分與下屬溝通，督導(dǎo)員工的工作進(jìn)展及時(shí)反饋和培訓(xùn)，讓下屬對自己的工作擔(dān)負(fù)責(zé)任能夠與下屬溝通，注重過程管理，指導(dǎo)和協(xié)助員工完成任務(wù)雖能與員工溝通但缺乏對員工的指導(dǎo)和協(xié)助放任自流溝通能力口頭溝通：ABCD簡明扼要，具有出色的談話技巧，易于理解抓住要點(diǎn)，表達(dá)意圖，陳述意見，不太需要重復(fù)說明語言欠清晰，但尚能表達(dá)意圖，有時(shí)需反復(fù)解釋含糊其詞，意圖不明傾聽：ABCD能夠很好的傾聽別人的傾述，很快明白傾述人的想法和要求能夠注意傾聽，力求明白能夠傾聽，有時(shí)一知半解不注意傾聽，常常不知對方所云書面溝通：ABCD表達(dá)清晰、簡潔，易于理解，無可挑剔幾乎不需修改補(bǔ)充，比較準(zhǔn)確的表達(dá)意見文章不夠通順，但尚能表達(dá)清楚主要意圖文理不通，意圖不清，需作大修改判斷和決策能力戰(zhàn)略思考：ABCD能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，把握組織面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會，兼顧短期和長遠(yuǎn)目標(biāo)能夠根據(jù)現(xiàn)狀，了解組織面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會主要忙于事務(wù)性工作，有時(shí)也會注意公司的前景和對策等問題對公司的將來不太關(guān)心，也不注意工作上可能出現(xiàn)的機(jī)會和挑戰(zhàn)創(chuàng)新能力：ABCD工作中能不斷提出新想法、新措施，善于學(xué)習(xí)，注意規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，銳意求新，在工作中有較大創(chuàng)新工作中能夠努力學(xué)習(xí)，提出新想法、新措施與新的工作方法并有風(fēng)險(xiǎn)意識安步就班，很少提出新想法、新措施與新的工作方法因循守舊，墨守成規(guī)超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)解決問題的能力：ABCD能迅速理解并把握復(fù)雜的事物，發(fā)現(xiàn)明確關(guān)鍵問題、找到解決辦法問題發(fā)生后，能夠分辨關(guān)鍵問題，找到解決辦法，并設(shè)法解決發(fā)生問題，能夠去想解決辦法，但有時(shí)抓不注關(guān)鍵遇到問題，束手無策推斷評估能力：ABCD對所做決策有良好的權(quán)衡和判斷評估大致能作出正確的判斷和評估對事物有大概的判斷和評估，缺乏方法和手段，結(jié)果不能十分可信對日常工作經(jīng)常判斷失誤，耽誤工作進(jìn)程決策能力：ABCD善于確定決策時(shí)機(jī)，提出可行方案，合理權(quán)衡，優(yōu)化選擇，對困難的事處理果斷得當(dāng)善于確定決策時(shí)機(jī)，提出可行方案，但在權(quán)衡、選擇時(shí)偶有適當(dāng)，大多數(shù)日常事務(wù)處理果斷得當(dāng)能夠確定決策時(shí)機(jī)，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事優(yōu)柔寡斷，缺乏主見計(jì)劃和執(zhí)行能力準(zhǔn)確性： ABCD能夠按照計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行，并確保在每個(gè)細(xì)節(jié)上減少差錯(cuò)能按照計(jì)劃執(zhí)行，比較注意細(xì)節(jié)，偶有差錯(cuò)發(fā)生并能迅速改正能大致按計(jì)劃執(zhí)行，不太注意細(xì)節(jié)，偶有差錯(cuò)發(fā)生工作無計(jì)劃，隨意，常出差錯(cuò)效率：ABCD時(shí)間和資源的利用達(dá)到最佳，工作效率高，完成任務(wù)速度快，質(zhì)量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能夠按時(shí)完成工作，基本保證質(zhì)量工作效率較低，需要別人幫助才能完成任務(wù)工作不分主次、效率低，經(jīng)常完不成任務(wù)計(jì)劃和組織：ABCD具有極強(qiáng)的制定計(jì)劃的能力，能自如的指揮調(diào)度下屬，通過有效的計(jì)劃提高工作效率，以最佳的結(jié)果為目的能根據(jù)公司的要求，制定相應(yīng)程序和計(jì)劃，在權(quán)限范圍內(nèi)配置資源，明確目標(biāo)和方針，以及確保供應(yīng)的保障制定計(jì)劃和組織實(shí)施有難度，需要別人幫助方能進(jìn)行做事無計(jì)劃，缺乏組織能力超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)了解客戶需求：客戶管理：ABCD善于與解客戶溝通，準(zhǔn)確 、敏銳的把握客戶的真實(shí)需求，有廣泛的人際關(guān)系能夠與客戶溝通，了解客戶需求，為爭取項(xiàng)目而維持良好的關(guān)系能夠與客戶溝通，為爭取項(xiàng)目而努力，但不能準(zhǔn)確 、敏銳的把握客戶的真實(shí)需求，與客戶溝通有困難，不能很好的了解客戶需求談判能力：ABCD具備完善的客戶管理，引導(dǎo)雙方關(guān)系，提高項(xiàng)目爭取的成功率有較好的客戶管理，能夠引導(dǎo)客戶期望，有助于項(xiàng)目爭取的完成有簡單的客戶管理，能夠與客戶建立關(guān)系，但對項(xiàng)目爭取無幫助作用 無客戶管理，不能與客戶建立良好關(guān)系了解客戶需求：ABCD較高的談判技巧，善于把握對方風(fēng)格，控制情緒，引導(dǎo)談判進(jìn)程，成功率高掌握一定的談判技巧，積極促成談判成功談判中表現(xiàn)努力，但不夠靈活耐心，有時(shí)因談判技巧不足無法促成談判成功無談判技巧，致使談判失敗附表12 員工專