績效考核_通過績效管理增強戰(zhàn)略實施能力

通過績效管理增強戰(zhàn)略實施能力編者按：在中國，正有越來越多的企業(yè)家認識到戰(zhàn)略管理的重要性，不惜花費大量時間和精力進行企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。而另一方面，這些花巨資打造出來的企業(yè)戰(zhàn)略卻被束之高閣，或者在實施的過程中受到種種阻礙半途而廢。企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行問題已經成為很多企業(yè)發(fā)展的痼疾。 戰(zhàn)略與績效是兩個不可分割的命題，通過績效管理強調戰(zhàn)略的實施，通過績效考核考察戰(zhàn)略的執(zhí)行，我們希望這一組文正能夠從績效管理的角度對提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力有所幫助。 通過績效管理增強戰(zhàn)略實施能力 戰(zhàn)略管理無疑是我國目前最為流行的管理理念之一，企業(yè)家也紛紛表示出對戰(zhàn)略管理的認可和渴望。但這只是表面現(xiàn)象，在實際運作中我國企業(yè)經常出現(xiàn)這樣的情況：花費了大量的資源，運用各種前沿、現(xiàn)代的工具，制定了非常漂亮的企業(yè)愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃，可隨后就束之高閣，整個企業(yè)又按照原來的經營思路和模式運行下去。即便有少數(shù)企業(yè)確實試圖將戰(zhàn)略貫徹到企業(yè)經營運作中去，也往往因為各種障礙而半途而廢或將原有戰(zhàn)略改得面目全非，真正能將戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略監(jiān)控、戰(zhàn)略反饋與調整這樣的完整戰(zhàn)略管理過程與企業(yè)經營運作有效結合的企業(yè)少之又少。 從某種程度上說，我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理與實際經營運作是分離的，戰(zhàn)略管理并沒有發(fā)揮其應起的作用。導致這種現(xiàn)象產生的原因可以歸結為一個：企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力不足。從嚴格意義上講，我國企業(yè)所做的不是戰(zhàn)略管理，而是戰(zhàn)略制定，是戰(zhàn)略管理“萬里長征的第一步”。 戰(zhàn)略實施能力不足不僅是我國企業(yè)的痼疾，國外企業(yè)一樣難以擺脫這樣的困擾。財富雜志曾載文指出，大約70的總裁失敗的原因是“公司戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”，就是戰(zhàn)略實施能力不足。 那么，如何將花費巨大資源制定的戰(zhàn)略貫徹實施下去呢？本文僅以績效管理為切入點來談談如何增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力。 績效管理是戰(zhàn)略實施的核心手段 我國很多企業(yè)的管理人員，包括績效管理實際操作運用人員，對績效管理的理解多停留在傳統(tǒng)績效管理的概念上，即認為績效管理是人力資源管理的一個子系統(tǒng)，是企業(yè)利益分配的一個工具或依據(jù)。 而國際績效管理（BPM）標準化組織給績效管理下的定義是：BPM是一組集成和閉環(huán)的管理和分析流程，這些流程由技術支持，以滿足財務和運營活動的需要；BPM是設定策略目標，然后衡量和管理績效以達成目標的業(yè)務使能器(Enabler)；核心的BPM流程包括財務及運營計劃、合并報表及報告、建立模型、分析和制定反映組織戰(zhàn)略的關鍵績效指標（KPIs）并對其進行監(jiān)控等。從這個定義可以看出，企業(yè)績效管理（BPM）是戰(zhàn)略實施的重要組成部分，是經營管理工具，而不從屬于人力資源系統(tǒng)。 績效管理在企業(yè)運作中有三個核心用途： *保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)績效管理是人力資源管理的核心工作。通過對組織、個人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，完善人力資源管理機制，最終實現(xiàn)企業(yè)愿景目標； *促進組織和個人績效的改善通過規(guī)范化的關鍵績效、工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升； *作為利益分配評判的標準正式的綜合考核結果作為物質激勵（工資調整、獎金分配）和人員調整（人員晉升、降職調職）的依據(jù)或階段的考核結果，并作為日常精神激勵的評判標準。 為了準確說明績效管理與戰(zhàn)略管理的關系，我們建立了戰(zhàn)略績效管理循環(huán)： 績效管理貫穿于整個戰(zhàn)略管理過程的始終，是戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務規(guī)劃和預算等戰(zhàn)略管理環(huán)節(jié)的重要內容之一，而戰(zhàn)略監(jiān)控和戰(zhàn)略調整兩個環(huán)節(jié)基本由績效管理來推動完成。從另一個角度看，這也就是說績效管理對于戰(zhàn)略實施的意義非常顯著，績效管理主導和推動了戰(zhàn)略實施的進行。因此，績效管理是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的核心手段。 結合績效管理提升對戰(zhàn)略管理的認識 企業(yè)在運用某種管理方法的時候，如果只是接受的它的形（概念和工具等），而不明了其中的神（管理方法的核心思想、作用等），則企業(yè)對這種管理方法的運用必然會出現(xiàn)各種曲解和錯誤，最終往往不僅不能收到預期的管理改進效果，甚至會為企業(yè)帶來不同程度的混亂。因此，企業(yè)在運用管理方法的同時，還需要不斷加深對方法的學習和理解，才能將各種管理工具有效融入企業(yè)自身的管理體系并發(fā)揮其應有的作用。通過績效管理改善戰(zhàn)略實施，需要從提高企業(yè)對戰(zhàn)略管理的認識和改善戰(zhàn)略管理的實際操作兩個方面著手。 企業(yè)戰(zhàn)略不能靠一個人實現(xiàn)，各級員工都應當加深和調整對于戰(zhàn)略管理的認識。 高層管理人員亟需改變的是“重制定，輕實施”的戰(zhàn)略認識。我國企業(yè)高層出于各種原因一般比較重視戰(zhàn)略制定過程，不僅自身積極參與，還往往引入外腦幫助制定企業(yè)戰(zhàn)略，但他們在將個人的夢想、期望等轉變?yōu)閼?zhàn)略文件后往往不再努力貫徹執(zhí)行，而是當成宣傳或思想教育的工具。他們沒有認識到只是制定一個漂亮甚至是完美的戰(zhàn)略對企業(yè)實際運作沒有任何實際促進作用，也沒有認識到建立一個完美的戰(zhàn)略而不能有效實施不如建立一個能實施的不夠完美的戰(zhàn)略。高層管理人員應該在戰(zhàn)略制定完成后繼續(xù)主動推動戰(zhàn)略實施，并堅持用績效管理手段監(jiān)控戰(zhàn)略實施情況。 中層管理人員則需要改變這樣的錯誤認識，即“戰(zhàn)略是企業(yè)高層（或老總）和戰(zhàn)略規(guī)劃部門的事情，與我無關”。中層管理人員作為企業(yè)中具體業(yè)務活動的指揮監(jiān)控者和各種信息的傳達聯(lián)結者，在企業(yè)各種經營管理活動中的支柱作用毋庸質疑，當然也包括戰(zhàn)略管理。每一個中層管理人員都應當積極參與戰(zhàn)略管理的每一個環(huán)節(jié)并扮演好自身的角色：在戰(zhàn)略制定過程中他們是各種建議和意見的重要創(chuàng)造者和信息傳遞者，同時在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃上達成共識，這是保證戰(zhàn)略完善性和可實施性的重要保證；在戰(zhàn)略實施過程中他們是戰(zhàn)略實施的直接執(zhí)行者，他們需要明晰每一個環(huán)節(jié)的關鍵點并逐步積累有效的管理方法，戰(zhàn)略實施的效果在很大程度上取決于他們的理解和努力。 基層管理人員和基層員工需要改變的則是“我只需要做好自己的手頭工作就好”的理念?；鶎庸芾砣藛T和基層員工是企業(yè)生存的基石，如果企業(yè)基層員工都能認同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略并為之努力，那么這種合力是非常強大的，這也是世界上許多偉大企業(yè)成功的重要秘訣之一。 企業(yè)各級員工的思想轉變需要從高層開始層層宣灌，同時輔以一定的激勵機制，但企業(yè)總裁的思想轉變是根本。 利用績效管理改善戰(zhàn)略實施 本文以戰(zhàn)略管理的三個階段為線索來探討通過績效管理來改善戰(zhàn)略實施操作中的一般方法。 戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略調整三個相互銜接的階段，每個階段又是由若干環(huán)節(jié)組成，這使得戰(zhàn)略管理形成一個閉環(huán)。 1.戰(zhàn)略制定階段 使命與愿景的明確環(huán)節(jié)企業(yè)領導應當組織整個企業(yè)對公司使命和愿景進行選擇和明確并達成共識，這將為企業(yè)戰(zhàn)略實施做好思想上的準備；同時，企業(yè)領導需要帶領各部門負責人思考、明確或調整本部門的使命、職責和在公司實現(xiàn)愿景中扮演的角色，帶領全體員工思考本崗位對于公司使命和愿景實現(xiàn)的價值和意義、本人的發(fā)展方向等問題，這不但進一步強化了企業(yè)對使命和愿景的共同歸屬感，而且為企業(yè)、部門和個人績效目標的設定做了鋪墊并提供一定的依據(jù)。 戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)除了要進行PEST分析（即宏觀環(huán)境分析）、行業(yè)分析、客戶分析、競爭對手分析、內部資源能力分析等等基礎工作，企業(yè)領導需要盡量發(fā)動中層以上管理人員對各種戰(zhàn)略選擇的優(yōu)缺點，尤其是可實施性、需要的資源能力進行充分的討論和評估，這是可實施戰(zhàn)略方案制定的重要保證；在戰(zhàn)略規(guī)劃方案確定后，企業(yè)董事長與高層管理團隊共同商討戰(zhàn)略實施方案、戰(zhàn)略監(jiān)控評價方案、戰(zhàn)略調整方法等，并共同依據(jù)企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃，設定企業(yè)整體業(yè)績評價指標，及各指標的基準值和輔助的激勵機制，這是通過績效管理來保證戰(zhàn)略有效實施的基礎。 年度規(guī)劃環(huán)節(jié)企業(yè)領導組織各級人員充分討論當年的大環(huán)境、行業(yè)、客戶等各種外部因素和內部資源能力后，對戰(zhàn)略規(guī)劃中設定的企業(yè)業(yè)績評價指標的基準值進行必要的調整。 2.戰(zhàn)略實施階段 戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)企業(yè)在這一階段最重要的工作是做好績效指標的分解和制定。前文涉及的我國普遍存在績效管理與戰(zhàn)略管理脫節(jié)的問題，其產生的一個重要原因就在于績效指標的制定與戰(zhàn)略規(guī)劃相互脫節(jié)。績效指標必須與戰(zhàn)略規(guī)劃一脈相承，才能有效發(fā)揮其戰(zhàn)略實施、運營管理工具的作用。部分企業(yè)也試圖將戰(zhàn)略規(guī)劃體現(xiàn)到各級員工的績效指標中去，但實際操作中往往不能實現(xiàn)有效分解，這多是因為企業(yè)沒有掌握正確的操作程序和方法。 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定績效指標，需要先根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃明確企業(yè)的關鍵業(yè)務活動和需要形成的關鍵能力，在這兩方面的基礎上明確企業(yè)層面的績效指標；各部門在企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，根據(jù)各部門的使命（而非職責）明確本部門需要形成的能力，同時結合從公司層面的分解下來的業(yè)績指標共同確定部門的績效指標；各崗位同樣需要在思考崗位對個人的能力要求和部門績效指標分解的基礎上確定各崗位的績效指標，進而依據(jù)個人情況設定指標基準值。 企業(yè)層面的績效指標多以關鍵業(yè)務活動為依據(jù)，績效指標以簡明有效的量化指標為主；業(yè)務部門和業(yè)務人員的績效指標多以關鍵業(yè)務活動為主要依據(jù)，輔以需形成的關鍵能力，同樣以容易量化的指標為主；職能部門和行政管理人員的績效指標多以需形成的關鍵能力為主要依據(jù)，輔以關鍵業(yè)務活動，指標多難以有效量化而且測量難度偏大。 戰(zhàn)略監(jiān)控環(huán)節(jié)戰(zhàn)略監(jiān)控環(huán)節(jié)包括績效管理的報告和溝通兩個體系，企業(yè)在這一環(huán)節(jié)最重要的工作是保證信息系統(tǒng)的暢順，從而確保績效管理的真實和客觀。這里需要強調的是，績效溝通一直是我國企業(yè)績效管理中的一個短板，而這使我國企業(yè)績效管理很難實現(xiàn)其第二個主要功能，即促進組織和個人績效的提升。 戰(zhàn)略評價環(huán)節(jié)這一階段企業(yè)應該避免人情管理，董事會必須嚴格按照預先設定業(yè)績指標對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況做出判斷，并對企業(yè)經營班子兌現(xiàn)相應的激勵承諾。 3.戰(zhàn)略調整階段 為了保證戰(zhàn)略調整的有效，績效管理過程中必須進行有效的差距確認和原因分析工作，從而為戰(zhàn)略調整提供有效的指導和