績效考核_企業(yè)目標責任制考核方法與實例

努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進步。企業(yè)目標責任制考核方法與實例目 錄第一篇 績效考核團隊動力機制用人的問題解決了，所有的問題也就解決了企業(yè)規(guī)模與老板用人績效考核管理者的緩繩考核與企業(yè)的經(jīng)營管理績效考核的目的韁繩的作用以人為本脫韁之馬沒有業(yè)績考核導致混亂公司改革要項“人”最重要用10賺50營造干部危機意識離不開考核第二篇 績效考核與薪資模式薪資模式基本薪資有兩種含義企業(yè)運作中的工作性質(zhì)與分配制度迷茫 評語法立體考核法情景模擬法與系統(tǒng)仿真PM理論及應用方法面談(Interview)方法UQOPI人物比較法自我申報法減分法生產(chǎn)記錄法標準尺度法配對比較法第四篇 國標責任制考核幾個不同的概念目標與績效績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)崗位是一個或多個角色的組合目標管理與目標責任制考核第五篇 國標責任制考核的指導思想與模型出發(fā)點、過程與結(jié)果過程與結(jié)果的關系決定了考核的重點過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍創(chuàng)造性程度決定浮動工資的比例企業(yè)目標考核項目的過程與結(jié)果分析組合考核模型目標考核的四大組成部分制定目標考核制度必須考慮的問題與對策目標考核里的利益捆綁專核工資或浮動工資的確定方法目標為準的考核辦法把給分法改為扣分法標考核應排除“能力考核”標考核應排除“態(tài)度考核”第六篇 目標責任制考核的實施策略與步驟實施策略實施目標責任制的幾個環(huán)節(jié)目標責任制考核項目設計要點目標考核的震撼力保證措施目標制考核易出現(xiàn)的問題實施步驟分析確定目標考核指標體系制定目標考核指標體系的原則目標責任制實施中的漸進原則與方案考核結(jié)果的反饋對考核者進行培訓考核執(zhí)行中的誤區(qū)案例一： 公司實施目標責任制考核的建議報告(摘要)案例二： 公司干部目標責任制中浮動工資的確定案例三： 公司基本工資與浮動工資構(gòu)成第七篇 生產(chǎn)型企業(yè)目標責任制考核標準實例行政郁業(yè)務部供應部制造部品管部技術部財務部第八篇 生產(chǎn)型企業(yè)目標責任制考核標準改進實例工程部品管部制造部財務部行政部其他第九篇 貿(mào)易型企業(yè)目標責任制考核標準實例管理人員第十篇 貿(mào)易型企業(yè)目標責任制考核標準改進實例業(yè)務部門行政部門第十一篇 企業(yè)目標考核之職務分析實例有關說明管理人員業(yè)務人員第十二篇 企業(yè)目標考核實例交期達成狀況成本狀況質(zhì)量狀況安全狀況質(zhì)量管理體系員工離職率呆料()呆料金額新產(chǎn)品開發(fā)設備保養(yǎng)人員紀律崗位考核獎水電4()管理費用水平損耗率月虧損比率庫存資金占用率工藝卡模具設備臺賬賬、物、卡相符(開單規(guī)范)現(xiàn)場環(huán)境管理合格率(批)產(chǎn)品防護上司考核獎附 錄附錄一 目標考核補充事項說明附錄二 企業(yè)目標責任制考核專用軟件附錄三 企業(yè)目標考核常用指標之定義參考書目第一篇 績效考核團隊動力機制用人的問題解決了，所有的問題也就解決了問題提出一個企業(yè)可以發(fā)展到多大?你認為你的企業(yè)可以做到多大的規(guī)模?什么樣的老板可以把一個企業(yè)不斷做大而沒有極限?一個已經(jīng)把企業(yè)做1000人以上年產(chǎn)值(或銷售額)達一個億以上的企業(yè)老板是否可以把他的企業(yè)做到l萬人，年銷售額達幾十個億呢?企業(yè)的極限到底在哪里?老板的極限和潛力又在哪里?為什么有的企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模就出現(xiàn)瓶頸和止步不前?人的能力和潛能問題老板的能力是否有極限?老板的能力是否可以進一步開發(fā)和提高?老板可否利用別人的能力?老板須有什么樣的能力才能借用別人的能力?怎樣識別、使用、管理比自己強的人?企業(yè)發(fā)展的幾個臺階和瓶頸企業(yè)發(fā)展的臺階和瓶頸如下圖所示如何從作坊式的工廠發(fā)展為小型的公司管理。小公司管理向中型公司的過渡。中型公司向大型公司的過渡。大型公司與集團化。老板的幾種能力做事的能力、事必躬親的能力。團隊的領導能力。 對領導人物的教練、顧問、輔導能力。業(yè)務能力領導能力用人能力做事的能力自己做事好團隊領導力自己做事并帶動一群人做事好用人和授權(quán)的能力自己不做事，讓別人去領導一群人做事好說明能領導一群人做事，不代表能用人，讓別人去領導一群人做事。讓人做事，而又可讓事情得到控制，用人和授權(quán)的藝術就極為重要。老板的極限和企業(yè)發(fā)展的極限老板的第三種能力即用人和授權(quán)的能力決定了一個老板的極限也決定他的企業(yè)的極限。用人和授權(quán)的程度，用人授權(quán)而不失控的能力是可以學習和探索的。這個世界是可知的，但老板的觀念卻是有差別有保守有開明的!；自負和封閉的老板拒絕吸收新的東西，拒絕他人的智慧，一個人孤軍奮戰(zhàn)。“智者千慮必有一失”。學習型的心態(tài)，開明的思想是一個老板進步的不二法門。一個房間不能沒有窗戶或門，否則就會是封閉和死亡。過去永遠是過去，世界在變化，經(jīng)驗可以換得過去所有的成功，不見得可以換來未來的成功。不斷吸收和優(yōu)化自我，是一個人或企業(yè)抵抗力、免疫力的保證。沒有人能改變自己的過去，但每個人卻都可以改變自己的未來。你不改變自己便意味著讓別人打垮。不求進步，不思進取，算不上是企業(yè)家。逆水行舟，茍且偷生者最后的結(jié)果是自身難保。什么叫企業(yè)家一位老板說得好：“賺了錢的人并不一定是最聰明的人。”有錢并不就等于是企業(yè)家。所有的“成功”或“有錢”在大環(huán)境來講都是必然的，但對于個人而言卻有必然和偶然之分。有的人成功是必然性的，有的人的成功是偶然性請見下圖，對于偶然性的成功者而言，一旦環(huán)境發(fā)生某些改變，他就會從原位上掉落下來，離開他的位置。他的位置是不穩(wěn)定的，是暫時的平衡，潛伏著很大的危機。只有不斷進取、吸收的老板，才能是穩(wěn)定平衡，具有抵抗力的。而只有具穩(wěn)定平衡能力的老板，才能稱為企業(yè)家。向上攀升的企業(yè)家見下頁圖，在A位駕馭的人員與在B位是完全不同的兩個層次，在A位領導的可以是執(zhí)行層，而在B位領導的則是干部。由此可見，工作性質(zhì)發(fā)生了很大的變化。這種分析也許你認為是多余了，但實際上卻有很多老板忽略了這一點。隨著從A位到B位，甚至到更高的C位，這種變化的結(jié)果和極限是：老板越來越從具體的事務中脫身而出，而變化為人的管理、團隊的領導“用人”、“授權(quán)”幾個字從來沒有像這個時候那樣變得震撼人心那樣與一個企業(yè)的生死存亡、事業(yè)成敗致命相關！結(jié)論一個企業(yè)成長的極限決定于其老板能力的極限。一個老板能力的極限決定于其用人和授權(quán)能力的極限。一個老板的用人和授權(quán)能力的極限則決定于其利用和發(fā)揮績效考核機制的極限。而其利用和發(fā)揮績效考核機制的極限又反過來受制于其自身的素質(zhì)和開明學習領悟升華的能力極限。企業(yè)規(guī)模與老板用人小企業(yè)、老板想一手“搞定”的企業(yè)，我們不必去談用人的問題；沒有志向把企業(yè)搞大，反正日子能過就好，有問題到時再說的老板也沒有必要去說用人的問題；企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，有的老板還想做大，那就必須要談用人的問題。企業(yè)用人的典型狀況有：按組織架構(gòu)分老板一手完成型廠長代理型：職業(yè)經(jīng)理人型：按“管理跨度指數(shù)”分管理跨度指數(shù)的定義：管理跨度指數(shù)上司工資直接下屬工資的平均值管理跨度指數(shù)與用人風格：管理跨度指數(shù)用人類型評述24放手用人型放手用人、準合作型48嘗試用人型816不敢放手型1632老子最行型32目中無人型績效考核管理者的緝繩問題：公司昨天的每周例會上，兩個經(jīng)理吵得不可開交，正好執(zhí)行總經(jīng)理去“旁聽”。到了晚上，執(zhí)行總經(jīng)理請顧問去協(xié)助他的助理廠長那個例會的主持人，并希望為相關開會的部門主管設定每周工作報告表格，以便使會議正規(guī)化。顧問的部分回答如下：其實問題的癥結(jié)不在開會本身，而在相關工作的績效沒有同利益真正掛上鉤。如果工作業(yè)績同利益有掛鉤，那么在問題發(fā)生的當時，這些人就早應該吵起來了，哪里還用等到開會的時候。利益不掛鉤的結(jié)果是平時他們都不太在意認為不必過于認真，等到開會的時候，主管責罵、追究起來，才找到一個別部門的問題作為理由，以削弱主管罵他的力度和氣勢。這樣的結(jié)果是部門之間互相推諉、互相指責，傷了和氣。正像一位總經(jīng)理所說的：“最后是他們誰都沒有措，倒是錯在老板您這里”。這雖是句笑話，但其中的道理卻是千真萬確的：部屬之間的混亂，責任當然在上司身上。在利益不掛鉤的時候，吵歸吵，相關的人卻未必真的“當真”和“認真”：事后卻往往沒有結(jié)果。正如執(zhí)行總經(jīng)理所說：“吵完了，會也結(jié)束了，然后大伙回家吃午飯。”當利益不會受到影響的時候，人心就會得寸進尺，去“要面子”、“要架子”了。主管罵下來會沒面子，于是就找理由狡辯，這理由一出來，勢必踩到另外一個人的尾巴，另外一個人也有“面子”，于是，或者反唇相譏或者把“戰(zhàn)火”燒到另一位主管那里去，其結(jié)果便是，混亂局面出現(xiàn)了。吵的原因是主持人要有仲裁要把主持人的權(quán)威和判斷力拿出來，在一些亂出招的人剛出招的那一瞬間就把他制住。有了這個判斷力和權(quán)威，與會人員才會對事情本身有清醒的認識，憑著準確的判斷力和相關人員的清醒認識，錯者便無法混水摸魚即便是經(jīng)濟利益尚未掛鉤，但眼前的利益(“面子”挨一頓臭罵)就已經(jīng)不保。此種情況多來它幾次，一幫人就會老實多了。從這里看到，如果說目標考核等同利益掛鉤的方法叫做制度管理的話，那么，這種憑主管的判斷、仲裁，按正確的做事風格為依據(jù)的斥責、批評則可以說是一種文化管理的方法了。同利益掛鉤的方式，可以讓相關人員自動、主動去找到相互之間的共同利益和分界線。比如制造部門的交期達成率，在目標考核制度上本來就不會把供應部供料不及時(供料及時率)造成的困擾排除在外。這個制度是確定不變的，于是制造部門就沒必要再去抱怨供應部而會是盡力去幫助和監(jiān)督供應部，以免大家受損?？己伺c企業(yè)的經(jīng)營管理企業(yè)的成功與進步，可以說是每個從業(yè)人員的成功與進步的總和。從業(yè)人員的大功與進步在于經(jīng)營者充分利用他們的知識和技能，還要充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造性、積極性、意志力和潛在的能力。考核的作用考核與激勵員工：凡是追求上進的員工，其內(nèi)心都渴望企業(yè)對自己進行考核，即便有時候自己做得并不出色。所以靈活地應用考核，可以把員工潛在的工作熱情激發(fā)出來，從而促進整個企業(yè)的發(fā)展。考核與用人：發(fā)現(xiàn)人才、因人而用?！叭瞬啪驮谀愕纳磉叄仨毶朴趶钠髽I(yè)內(nèi)部尋找良將“王永慶考核與企業(yè)控制：通過考核，是企業(yè)集團的各個分支統(tǒng)一步伐，形成“抱團打天下”之勢。松下的人事革命實行新的干部考核標準：減少評價標準級別，拉大考核結(jié)果差距。采用量化的人事考核標準。推行實績主義招聘制(資格制和招聘制的結(jié)合，論功主義和能力主義相結(jié)合?？冃Э己说哪康目冃Э己说哪康目赡苡泻芏?，諸如：定選拔人才的標準。保證雇用到合適的員工。合理的配置人員。做好人力資源規(guī)劃。發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題。幫助員工改進工作。有效地進行薪資和人員變動管理。保證員工的努力和企業(yè)的目標一致。但是，換個角度看，集中到一個點上，則是： 每個部門，每個管理者個人都要有明確的績效指標。 管理人員的工資砍成兩段，其中一段由績效指標決定。 透過此手段確保管理人員達成其職責范圍內(nèi)好的績效，從而達成公司的高效運作。韁繩的作用各級管理人員缺少明確的考核項目和定量指標，工作績效與工資收入無法直接有效地掛鉤，導致在矛盾沖突出現(xiàn)時不能持一種正確和積極配合的工作心態(tài)。很多事情就變得做也行、不做也行、信馬由韁，最后的結(jié)果是“理不出頭緒來”！以人為本績效考核是工具，核心干部是源頭，不要以為績效考核是企業(yè)管理的全部。一個企業(yè)里所有資源只有一個人那個“大寫的人”才是活的因素?？冃Э己酥皇瞧髽I(yè)管理兩大系統(tǒng)中的一個系統(tǒng) 即制度管理的一部分，高級管理者的觀念起著很大的制約作用。觀念和能力是一個人的左右手，制度和文化則是車輪。好的制度和文化來自于正確的觀念，人是制度的源頭。把一種正確的做事風格體現(xiàn)出來形成好的制度和企業(yè)文化，這是高層領導人的核心工作。能力則是指把這些變?yōu)楝F(xiàn)實，從正確的觀念出發(fā)，建立起良好有效的制度和良性健康的企業(yè)文化。企業(yè)大了，“人心倒退”，很多人認為跟不是老板的廠長干沒有收獲，跟老板則心里踏實，原因是作為核心干部的廠長們?nèi)鄙偈跈?quán)或缺少領導力。高層干部的一個仲裁，表面看起來已經(jīng)把當前的問題解決，而實際上含有錯誤觀念的仲裁卻恰恰又種下了后遺癥的種子。錯誤的不夠清晰、正確的觀念作出錯誤的政策：有些政策是似是而非的。似是而非的政策，含有不正確觀念的政策多了以后。就會形成政策的泥潭，其結(jié)果是：有制度，但仍然是混亂不止。政策有錯誤的時候，制度也不一定就是美麗的詞匯。由著錯誤的觀念，制度本身就可能含有毒索。制度和文化需要建設，需要時間，需要通過高層干部、核心干部在管理事務糾紛中的正確仲裁，正確的表揚與斥責等等。問泉哪得清如凈，為有源頭活水來：高層干部的作用是不容忽視的。脫韁之馬沒有業(yè)績考核導致混亂管理實際上是一個“理順”的問題，某些工段或車間的交期達成率可能是80%，也可能是67%，這沒有問題，既然可以達到這個百分比，說明整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)在技術上是沒有問題的，也就是說既然80(或67)可以達到，那么我們就一定有辦法讓它達到90或95，生產(chǎn)無非像一條河流，哪個地方窄，我就加大力度，在哪個地方挖寬。以烤涂車間為例：如果是手噴太慢，可加多一個手噴，若是磷化工序中的酸洗太慢，可考慮加重藥劑量，或再建一個酸洗池，只要用一份數(shù)據(jù)報告讓你看到：加多一個池是合算的。這就是最好的選擇，此外別無選擇。也許你會說是供應部的問題，那我再與你去理順供應部的問題。供應部供料真的不及時嗎?是哪些料不及時?這些料的采購周期分別是多少天?有沒有一個一覽表(也就是有沒有一個“游戲規(guī)則”?)，你的請購申請有按采購周期提前嗎?我從供應部就看到你們的人，中午寫出請購單下午就要紙箱的情況，你怎么講?OK，就算是供應部真的不行，常常不能依采購周期買回東西，那么我們?nèi)ヅc供應部溝通好了：不妨問供應部經(jīng)理，你的問題出在哪里?手下不行嗎?你的哪位手下應該換掉呢?要是換掉還不行或他說沒有一個子下不行的話，這大概就是你給老板建議供應部經(jīng)理換人的時候了。公司改革要項“人”最重要貫穿始終的主線：制度十企業(yè)文化其源頭是人。制度：標準作業(yè)流程，規(guī)范的作業(yè)方法，獎懲與稽核辦法，各就各位，各盡其責。企業(yè)文化：積極、合作、敬業(yè)、服從。主項目細項目人才工程與激勵機制：基本原則是“利益共享機制”干部培訓與提升在企業(yè)而言，針對性的、一技之長的培訓是降低干 部成本的有效辦法由培訓而得的干部有更好的穩(wěn)定性包含做事風格的培訓是企業(yè)凝聚力提升的渠道之一由培訓專員主導的培訓機構(gòu)可邀一些兼職人員構(gòu)成 教師陣容人才儲備離不開培訓人力資源管理總原則在框架性的組織部分必須建立“利益共享機制”：同心同德，合力對外，如10利潤回報機制必須認識到：A他們是老板自己 (能力) 的延伸；B忠誠的最堅實基礎是“利益共享”；C內(nèi)部“妥協(xié)”是為了進攻外部世界；D生生滅滅，成者為王，敗者為寇，一個持久堅固的團隊來自于“利益共享”；E公司大廈的臺柱是關鍵干部群在其余部分必須減少或消除消極1對立情緒的根源：核算力、法調(diào)整，將管理責任與工人脫鉤，損耗落實到個人，實現(xiàn)工人收入的100(線性)多勞多得干部部分；人才工程戰(zhàn)略內(nèi)招或人才市場招聘工資策略：工資要有誘惑力，但不是輕易可取得，如燈盤工段主管，500人，可請一位價值400005000元的干部，但其中可能只有2000元的基本工資，其余為考核工資，這對目標責任制提出更高要求獎金作為浮動工資的一部分，可以加大目標責任制的力度工人部分：“關鍵崗位員工管理辦法”加上“損耗落實到人”人事部門要建立關鍵崗位及人員的檔案在計件工資以外應有對策：如評選“資深員工”、“先進個人”等將管理責任與工人脫鉤，損耗落實到個人，實現(xiàn)工人收入的l00(線性)多勞多得探討：用“單價標準工資”或“標準工時”哪個更好目標責任制加強指標的量化，核算體系重審保證70直接與公司整體經(jīng)濟效益有關(財務配合)深化和加強非量化指標的稽核和考核，實事求是，分步達標簡化考核項目：經(jīng)濟效益和品質(zhì)執(zhí)行度拉開優(yōu)劣間的距離：扣到心痛，獎得心動強化和完善目標責任制：A透明化，事前和過程中知道自己的結(jié)果；B一體化，除基本工資外，他的收入完全由目標責任制考核決定。拆解“損耗”：不可能做到的部分與其脫鉤，由“審批”程序來把關10利潤回報機制辦法：用干部級別系數(shù)乘以目標責任制績效得分 (百分比)來分攤，其總和分攤10利潤用“獎金”方式發(fā)放：由公司整體效益好壞確定獎金幅度功效：為干部隊伍注入核動力干部休息制度調(diào)整觀念和本質(zhì)上須認識到：羊毛出在羊身上，那些無效的加班、沒有明確任務的加班、稽核不到結(jié)果的加班，最多只是變相降低其工資r最后變成“不利于留住有能力的干部”調(diào)整操作上不能操之過急：A干部加班上的“責任制”；B崗位不同區(qū)別對待（續(xù)表）主項目細項目干部工作生活環(huán)境改善干部宿舍辦公樓干部食堂員工工資次月發(fā)放制度工資次月發(fā)放制度可有一定的留人功能過分發(fā)揮此(延發(fā))功能會產(chǎn)生很不好的負面作用合理化建議獎勵辦法確保人人皆知，造勢：A知道嗎? B有信心嗎?樹典型、獎金兌現(xiàn)，讓員工看到合理化建議就在身邊，錢就在身邊配合以“合理化改善方法”培訓干部崗位能力需求分級，關鍵崗位干部必須水平到位不到位的干部其造成的管理損失大于其工資不到位的干部讓老板疲于奔命去滅火關鍵崗位的干部必須水平到位，否則公司將原地踏步或瀕于崩潰，更無從談發(fā)展與騰飛關鍵崗位的干部必須嚴格執(zhí)行“任職資格”制度，在基本素質(zhì)和綜合能力上得到一定保證干部晉升通道透過一定的制度，讓每個人都可看到自己的下一步目標有進取的目標可克服目光短視(如吃手下的、假報表)有管理、有技術(工程師)、甚至有技師的職位通道，可代替金錢給員工以激勵。如：形成一種在同一崗位干23年就難免“沒面子”的氣氛人才儲備非關鍵崗位于部可由儲備干部頂上，關鍵崗位干部則必須要有內(nèi)定的代理人人才儲備是干部危機意識和干部上進心的保證，“巧婦難為無米之炊”，有了人才儲備，你才能兵來將擋人才培訓做事流程的培訓：要有崗位標準教材，有考試做事風格的培訓：注重企業(yè)文化(做事風格)與獎勵制度的接口新品開發(fā)獎勵辦法公司規(guī)模小的時候，很多創(chuàng)造性的工作均由老板完成，規(guī)模大了就絕對不行新產(chǎn)品的開發(fā)顯然不能只靠大老板一人去操心，發(fā)揮眾人力量的方法是新品開發(fā)獎勵辦法用l0賺50營造干部危機意識離不開考核事例 美國通用(GE)公司有“271”制度，即10%的淘汰，20的獎勵，70%的中等。 中國海爾有“三工轉(zhuǎn)換”，即“干部”、“工人”、“臨時工”依業(yè)績可以進行轉(zhuǎn)換，能者上，弱者下。 不少公司采用“末位淘汰制”。規(guī)則、指標先定好，然后拿業(yè)績說話，最后幾位“自行走人”o人因為需要而必須工作 人因為吃喝而要勞動，人因為各種需要才勞動。工作有樂趣，但同時更有痛苦。 工作之有樂趣，是因為它可以讓我們看到用付出終于可以換來需求的滿足，看到希望之所在。 工作之有痛苦，乃在于，如果我們不用工作而有所需要的話，那么，我們的工作就沒有必要那么嚴格要求，那樣早上八點鐘準時上班我為什么不去旅游或做別的我更喜歡的什么事情呢? 總之，人因為需要而必須工作，因為需要而必須認真工作。若沒有需要，那么工作也就沒必要像制度那么死板，那么沒有個性。危機意識的功用 對中國人性而言，相當多的人并不會把工作本身看做是樂趣。 中國人性的敬業(yè)精神，還有待更上一層樓，得過且過的思想讓一個人的效率大打折扣o “置之死地而后生”，生存危機可以讓人發(fā)揮潛力。投入10%獲得50%干部職務代理人制度不行者走人稽核隊伍建設留下優(yōu)秀人員儲備干部的聘用淘汰落后者、優(yōu)化隊伍部分干部基本素質(zhì)提高生存危機、干活的人拼命（某些崗位招聘較高級的人）拿出結(jié)果來、結(jié)果導向主動積極、自行克服人性弱點點評 所有的事情都是人做出來的，只有管理高層才會知道用人的煩惱。 企業(yè)家、老板要做大，關鍵就在于組織和建設團隊。 只有管理高層才知道人的能量和人對企業(yè)的關鍵性和致命性。 效率是生命。同樣一件事，你趕在前面就可以成功，落在后面則不但不能成力。而且等待你的可能就是死亡。因此，投入l0所換取的50也好或30%也好，不只是量上的問題，更關鍵是用錢去買時間，買效率，從而買得競爭力。 現(xiàn)在的市場競爭不是好與壞的競爭，而是死與活的競爭。第二篇 績效考核與薪次模式績效考核是從人性的積極性和惰性從薪資模式開始才提出來的，為了后面的討論方便，現(xiàn)在把本書績效考核的平臺即薪資模式說明如下。薪資模式薪資構(gòu)成的兩種模式 責任薪資制：SSaKSin X即 薪資責任薪資獎罰金 浮動薪資制：SSo十即 薪資基本薪資十浮動薪資薪資模式的構(gòu)成要素對比責任制基本薪參照點不同以崗位職務的目標來確定以崗位所要求的任職人員的素質(zhì)消滅來確定對事對人對事的要求對人的素質(zhì)的要求計算方式按完成工作的好壞去波動按完成工作的好壞另加構(gòu)成要素崗位的難度、崗位對企業(yè)目標的貢獻度，市場行情任職人員的素質(zhì)、技能水平、最低用人薪資及市場行情舉例“我可以給你8000元，但做得不好，我可能扣到你一個子也沒有”基本薪資有兩種含義A模式：ya=a+kaB模式：yb=b+kbA模式B模式y(tǒng)a=a+kayb=b+kb/2底薪（a）加浮動工資（ka）責任薪（b）加（或減）考核獎懲浮動工資的幅度ka業(yè)績考核分kb責任完成情況得分企業(yè)運作中的工作性質(zhì)與分配制度為更于企業(yè)管理中的實際操作，我們按職位和部門來定它的工作性質(zhì)：創(chuàng)造性 (創(chuàng)新、持久的積累)：總經(jīng)理、業(yè)務部、技術部。技術性 (經(jīng)驗，一技之長，一定的能力素質(zhì))：生管、品管、倉管、主管操作性 (操作性、經(jīng)驗性) 操作工、作業(yè)員、司機。結(jié)合分配制度來看，我們可以看到兩種類型： 拿多少錢，做多少事非創(chuàng)造性。 做多少事，拿多少錢創(chuàng)造性工作。此兩者分別對應于操作工和總經(jīng)理兩種兩極的情形。另外還有一種類型介于此兩者之間：有明確的事可做，但就算做錯了，你沒辦法100扣回。比如說采購員、生管員，他犯一個錯誤足夠?qū)е履銚p失幾萬美元，而你卻沒有辦法從他的工資中扣回。對于操作工人來說，則其造成的損耗和報廢通常會要求如數(shù)從其工資中扣回。于是，針對這三種情況，我們有：創(chuàng)造性股份做多少事拿多少錢+基本工資。技術性獎金基本工資o操作性計件工資拿多少錢做多少事。（計件工價低了，還可以不做或少做）綜上可見，只有創(chuàng)造性的，沒有明確的標準可看其水平，通過其創(chuàng)造性可以讓工作大為改變的崗位，如總經(jīng)理、執(zhí)行副總等才有必要談到股份，或者才必須考慮股份的問題。而對于一些創(chuàng)造性不大，任務明確但責任他卻不能全世的崗位，我們可以采用獎金的方式。要記住的是：對于需要創(chuàng)造性的工作崗位，如果說沒有股份的激勵，那么這些崗位上的人將是沒有創(chuàng)造性、缺少活力的，企業(yè)將死氣沉沉。底薪和浮動工資構(gòu)成上的兩種立場人力資源薪資的制約因素是市場行情有什么樣的能力和素質(zhì)就應有什么樣的整體薪資水平，于是：人員測評 能力水平 行情價行情價由底薪和浮動薪構(gòu)成行情價底薪+浮動薪底薪是對一個人勞動時間付出的基本肯定，站在個人的立場，希望底薪越高越好；浮動工資則是在公司的立場來說的，為了回避風險，理論上講，公司總是趨向于薪資全由績效決定。見下圖：現(xiàn)代企業(yè)激勵機制模型說到績效考核，當然就會談到激勵機制。事實上，不談激勵機制而談績效考核，那簡直就是舍本逐末!下面是作者對企業(yè)所做的一個整體的激勵模型，即現(xiàn)代企業(yè)激勵機制模型，從中我們可以看到，本書所述的“目標考核”在整體的企業(yè)激勵體系中的位置。現(xiàn)代企業(yè)激勵機制模型說明表決策層、高層（如：總經(jīng)理）執(zhí)行層、底層（如：普通文員、鐘點工）創(chuàng)造性有、高無、低工作業(yè)績可否事前預測不可以可以付出（事）與獲得（錢）何為先先付出才能談錢，先把事情做好了才能談錢，“做多少事拿多少錢”拿多少錢做多少事過程是否容易控制決定激勵方式創(chuàng)造性大，故過程難以控制，因而強調(diào)結(jié)果過程容易控制，因而強調(diào)過程創(chuàng)造性與主動性創(chuàng)造性大因而依賴主動性大，故采用偏向于結(jié)果反饋的，“利潤回饋”的“利益共同體”機制創(chuàng)造性有大因而采用偏向于過程控制的、作為“運轉(zhuǎn)的投入”的“目標考核”機制責任區(qū)別動用資源的權(quán)力大，是企業(yè)整體責任的主動的擔當者，于是，當沒有利潤時就一定要讓其失去很大一部分可能的收入比較被動的參與者，他不關收你的結(jié)果如何，他在乎的是他已付出了勞動，因此，你必須肯定他的工作過程，對期過程給予激勵考核期間不同“利潤回饋”少則半年，多則一年才核算一次作為過程考核的“目標考核”按月份進行第三篇 績效考核的方法績效考核的類型績效考核由于時間、內(nèi)容、目的等的不同，一般來說有以下一些分類：按時間劃分?？煞譃槎ㄆ诳己撕筒欢ㄆ诳己?，定期考核又可分為半年期、一年期和兩年期、三年期不等。按內(nèi)容劃分?？煞譃楣ぷ鲬B(tài)度考核、工作能力考核、工作績效考核、綜合考核等。按目的劃分?？煞譃槔锌己?、晉升考核、轉(zhuǎn)正考核、評審職稱考核、培訓考核、對新員工考核等。按考核對象劃分?？煞譃閷T工考核、對干部考核。對干部考核，又可分為對領導干部、中層干部、研究開發(fā)人員的考核。按考核主體劃分?？煞譃樯霞壙己恕⒆晕铱己?、同事考核、專家考核和下級考核，以及綜合以上各種方法的立體考核。按考核形式劃分。可分為口頭考核與書面考核、直接考核與間接考核、個別考核與集體考核。按考核標準的設計方法劃分?？煞譃榻^對標準考核和相對標準考核。所謂絕對標準考核即按同一尺度去衡量相同職務人員、它可以明確地判斷員工是否符合職位要求以及符合的程度。所謂相對考核標準即不按統(tǒng)一的考核標準，而是根據(jù)同一部門或小組內(nèi)部同類人員相互比較作出考核。它可以確定人員的優(yōu)劣順序，但不能準確地把握員工與職位要求之間的符合程度。分級法所謂分級法是指按被考評員工績效相對的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次的方法。按照分級程序的不同，分級法又可分為以下五種：簡單分級法即在全體被考評員工中挑選出績效最出色的一個列于序首，再打出次優(yōu)的列作第二名，直到最差的一個列于序尾。交替分級法即找出最優(yōu)者，再找出對比最鮮明的最劣者，下一步接著找出次優(yōu)者1次劣者、如此循環(huán)程序，由易漸難，績效中等者較為接近，必須仔細辨別，直至全部排完為止：范例對比法此法通常從五個維度進行考評，即把品德、智力、領導能力、對職務的貢獻和體格，作為考評的標準尺度。每一維度又分為優(yōu)、良、中、次、劣五個等級。然后就每一維度的每一等級，先選出一名適當?shù)膯T工作為范例。實施績效考核時，將每位被考評的員工和這些范例逐一對照，按他們與各相應范例的近似程度來給他們評出等級分，算出各維度分數(shù)的總和，最后做出該被考評員工的績效等級分類。對偶比較法此法是將全體員工逐一配對比較，按照配對比較中被評為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級名次。這是一種比較系統(tǒng)的程序，但此法通常只考評總體狀況，不分解維度，也不測評具體行為，其結(jié)果也是僅有相對等級順序。當被考評人員達lO人以上時，對偶比較次數(shù)太多。其方法也就不可行了。強制分配法此法是按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。例如若劃分成優(yōu)、中、劣三等，則分別占總數(shù)的30、40和30；若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10、20、40、20%與10%。然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級?？冃Э己肆勘矸ù朔ㄓ玫米顬槠毡?，這通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，設置量表(即尺度)可實現(xiàn)量化考評，而且操作也比較簡單。量表法通常只用純數(shù)字而不附文字說明，最簡單的甚至只列一有均等刻度與分段的標尺，令考評者適當勾選就行了。下面以管理人員的工作考核來介紹工作績效考核的量表法。一般地，管理人員的工作考核主要從四個方面，即從管理人的工作能力、工作表現(xiàn)、管理部下的能力及個人品質(zhì)四大方面來進行測評。此項測評共28個小題，應根據(jù)每個人的具體情況加以切實的考核，很符合的計4分，還符合的計3分，最差的計l0分，依此類推，算出每個人的最后得分，最高分284l12分，分數(shù)越高，得到的考核也越高。管理人員的工作考核表如下：工作考核表低 高工作能力方面01234學習新知識、新技術能力適合新工作、新環(huán)境的能力協(xié)調(diào)能力合作能力所具有的專業(yè)能力（職稱、技術等級）解決總是和排除障礙的能力說明能力社交能力開拓創(chuàng)新能力差 好工作能力方面01234對公司規(guī)章制度的執(zhí)行對公司總目標的達成對其他部門的服務性報表按期上交和公文及時處理成本費用開支合理性檔案保管少 多管理部下分析01234對部屬的培養(yǎng)及培訓部屬對其的滿意度對部下的監(jiān)督管理部下不當之處少多部屬的重大過錯少 多個人品質(zhì)01234準時及出勤私生活、家庭生活滿意度品德正直，誠實可靠性責任性多少工作態(tài)度、主動性應向上級匯報而未匯報次數(shù)不良嗜好職業(yè)道德差好專家評定法與強制選擇法強制選擇法原是美國部隊為考評軍官的績效設計的，現(xiàn)已被引進了企業(yè)界。它主要著眼于盡量避免考評心理因素摻入所造成的偏差。此法把描述各種績效狀況的大量陳述句分成46句組成的單元，每一單元中的那些句子描述的都是績效中同一方面的情景。有的單元中的各句看上去全具褒意，但其中其實只有大約半數(shù)的才真正與所考評的維度有關；考評者參照被考評者狀況，與這些句子逐條對比勾選；但既然句子虛實參半，個人偏見便難施其技了。專家評定法即根據(jù)事先確定的一系列評語，把考核對象與其中的評語進行對照得出初步結(jié)論，再把這些結(jié)論綜合起來，最后作出考核的方法。這種方法不管被考核者如何千差萬別，都要一視問仁地利用評語逐條進行對照，并得出強制性的結(jié)論。強制選擇法的考核表是把若干條評語編成一組，見每組中不包括同性質(zhì)、同系列的評語，然后再把這些評語匯集起來構(gòu)成的，具體格式如下表所示：強制選擇法考核表評語組內(nèi) 容準確不準確評語組內(nèi) 容準確不準確 業(yè)務知識非常豐富 缺乏忍耐力 領導能力很強 經(jīng)常敷衍工作 對于下屬非常關心 忠于職守 以自我為中心 缺乏創(chuàng)造性 有豐富的思想感情 有擔任中堅干部的能力 缺乏注意力 經(jīng)常不完成任務 敢于負責，從不推卸責任 基本能完成任務 幾乎不指導下屬的工作 工作缺乏干勁關鍵事件法此法需對每一待考評員工每人保持一本“績效考核日記”或“績效記錄”，由作考察并知情的人(通常為被考評者直屬上級)隨時記載。但需要說明的是，所記載的事件既有好事(如某日提前多久完成了所分派給他的某項重要任務)，也有不好的事(如某日因違反操作規(guī)程而造成一次重大的質(zhì)量事故)；所記載的必須較突出的、與工作績效直接相關的事，而不是一般的、瑣細的、生活細節(jié)方面的事；所記載的應是具體的事件與行為，不是對某種品質(zhì)的判定，如“此人是認真負責的”。最后還應指出，事件階記錄本身不是評語，只是素材的積累；但有了這些具體事實作根據(jù)，經(jīng)歸納、整理，便可得出對信的考評結(jié)論；從這些素材中不難得出有關被考評者的長處與不足，在對此人進行反饋時，不會因具有事實作支持而易于被接受，而從可充實那些抽象的評語，并加深被考評者對它們的理解，有利于以后的改進。評語法評語法是一種最常見的以一篇簡短的書面鑒定來進行考評的方法。考評的內(nèi)容、格式、篇幅、重點等全由考評者自由掌握，不存在標準規(guī)范。立體考核法文體考核法，一般用于選拔業(yè)務干部，其具體操作襯以下五個步驟：在民主推薦(含自我表現(xiàn)推薦)的基礎上，由組織人事部門對被推薦人進行初審。對初審合格者的素質(zhì)和績效進行綜合考核，與其上級、同級、下級、本人 “四見面”，對其中重要人物和爭議人物，還要開展內(nèi)查外調(diào)，進行深入考察，集體評議，審慎篩選，確定候選人。運用指標評定法對候選人進行定性、定量的考核。筆試分為知識面、專業(yè)知識、模擬考試和撰寫專題論文四類。面談由考核小組對候選人中通過上述考核者，進行類似論文答辯式的面談，最后提出使用意見和建議。情景模擬法與系統(tǒng)仿真所謂情景模擬，是由美國心理學家茨霍恩等人提出的，即學術界經(jīng)常提到的考核中心法，就是指根據(jù)被試者可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相似的測試題目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測評其心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。對其處理實際問題的能力、應變能力、規(guī)劃能力、決策能力、組織指揮能力、協(xié)調(diào)能力等作模擬的現(xiàn)場考核，用來確定被考核者適宜的工作崗位和具體工作。情景模擬假設解決方法往往有一種以上的方法，而且測評主要是針對被試者明顯的行為以及實際的操作，另外還包括兩個以上的人之間相互影響的作用。由于情景模擬設計復雜，準備工作時間長，費用比較高，正確度比較高，因此在員工招聘中僅在招聘高級管理人員時運用情景模擬。系統(tǒng)仿真有時又稱為商業(yè)游戲，或者稱為商業(yè)競爭法，仿真游戲法。所謂系統(tǒng)仿真是指在紙上或在計算機上進行經(jīng)營管理的操作，被試者可以及時得到反饋信息，以便了解自己的經(jīng)營效果，最后以企業(yè)的經(jīng)濟效益來反映被試者的心理素質(zhì)和潛在能力的一種方法。一般來說，系統(tǒng)仿真是情景模擬的一種變式，也就是說把情景模擬的許多可以數(shù)量化的內(nèi)容搬到計算機上采操作。情景模擬可以是只有一個被試者進行，也可以是兩個或三個被試者同時進行，市場競爭將會顯得特別激烈，這樣反映被試者心理素質(zhì)和潛在能力的準確性也就越高。但是多個被試者同時測試的計算機軟件編制比較復雜。系統(tǒng)仿真可以仿真各種企業(yè)，例如，可以仿真一個工廠，從計劃開始，采購原料、貨款、獎懲員工、加工生產(chǎn)、市場營銷。也可以仿真一家商場從進貨開始，一直到售出為止。系統(tǒng)仿真規(guī)定的經(jīng)營管理時間可長可短，一般為三至五年，被試者的身份一般是總經(jīng)理或廠長。通過系統(tǒng)仿真可以在較短的時間內(nèi)了解被試者在三至五年中的實際管理業(yè)績。為了充分發(fā)揮系統(tǒng)仿真的長處，克服其短處，我們在組織系統(tǒng)仿真時要注意以下幾點：精心編制好反饋系統(tǒng)，否則系統(tǒng)仿真的效果就不理想。應該盡可能計算機化，否則時間太長，工作量太大。事先向被試者提供有關的背景材料，否則被試者無從入手。要規(guī)定操作時間，根據(jù)難度可以安排在l3小時之內(nèi)完成。詳細編制指導語，使每個被試者都知道系統(tǒng)仿真的基本規(guī)則和怎樣操作計算機。系統(tǒng)仿真最困難的一點就是編制計算機軟件，一般企業(yè)在員工招聘中運用系統(tǒng)仿真，不需要自己編制軟件，可以去購買現(xiàn)成的軟件。PM理論及應用方法在我國工業(yè)企業(yè)和政府機構(gòu)、事業(yè)單位對領導行為的評價多采用上級對下級，下級對上級以及平級之間的互評方式，得出的結(jié)果包含很大的主觀性。特別是難以橫向?qū)Ρ龋瑹o法進行單位之間、行業(yè)之間、地區(qū)之間、系統(tǒng)之間的比較，更無法與其他國家對比。如果能有一個比較成熟的量表，有一把準確的量尺、便可以進行這種較為客觀的測量，且利于比較。有比較才能發(fā)現(xiàn)差距，才有可能針對問題采取措施，改進提高。根據(jù)中科院心理所徐聯(lián)倉、陳龍等的篩選，發(fā)現(xiàn)日本大限大學教授于1964年創(chuàng)立的領導兩職能為標準對領導行為進行研究的PM理論對我國比較接近。而且三隔教授的研究是對美國許多量表加以綜合分析的方法，在一定程度上克服了美國領導作風理論的局限性，綜合了權(quán)變理論的思想，在分析技術上了有一定特色。所以就把它選為移植的藍本。P是績效(Peformance)的字頭；M是維系(Maintenance)的字頭。前科代表領導為實現(xiàn)管理目標而作的努力，后者是指團體維系，指維持強化團隊的機能。與我們平常所用的兩種評價領導的標準相近似：即領導抓工作的業(yè)務能力和善于團結(jié)群眾完成任務的組織動員能力。三隅二不二的PM理論既不是“領導特質(zhì)論”，也有別于“領導作風論”中把領導分為民主型、專斷型或自由放任型那種簡單劃分。雖然他也是從P與M兩個維度上區(qū)分四種主要類型，近似于“領導方格論”，但有區(qū)別的是與情景因素結(jié)合起來分析。而且在開始時期還進行了實驗室的驗證。三隅二不二的PM理論有以下一些特點：領導不是孤立的個人行為，而是群體內(nèi)的社會心理現(xiàn)象。力圖對領導類型的概念進行操作化的定義，防止多義性。避免在對領導類型的劃分中包含價值觀的含義，例如一般的看法。民主是好的，專斷是不好的。用這樣的概念來區(qū)分不同類型的領導會引起些誤會。用PM的概念沒有“好”與“不好”的問題。對領導類型的劃分不應是雙極式的。要么是民主的，要么是專斷的；要么以關心員工為中心，要么以抓生產(chǎn)為中心，這種看法不符合實際管理工作的復雜情況。三隅二不二的方法是看某領導在與下級交互作用中兩種職能(PM)發(fā)揮的程度如何?從而把領導者作一個操作化的分類。在PM方法中，強調(diào)領導者的自我完善，一般不用于決定是升是降，是去是留的直接依據(jù)。所以在評價中更能接近真實。在PM方法中，由于直接領導下的下屬也給頂頭上司評價，所以領導者可以乍到自己對自己的認識與下級對自己的認識有什么差距。對P職能，三隅二不二認為包括兩方面：一是計劃工作；二是對完成工作任務所施加的壓力。主要是考察領導者為提高組織的工作效率、工作效果而作出的努力，M職能是起到強化和維系團體的作用。P與M是有一定內(nèi)部聯(lián)系的，而不是毫無關系的。PM量表的設想具有辯證的觀點。例如P職能對某些動機水平低的被領導者起的作用大，因為工作抓得緊有一定壓力。但是如果過分強調(diào)壓力，又會引起下屬的緊張感，省相反的效果。P職能是對下屬的關懷、體貼，可以在一定程度上解除這種過度的緊張感，疏導為完成工作任務時人與人之間、部門之間的對立與矛盾。M職能的發(fā)揮給下屬更多的發(fā)言機會，參與機會，增加團結(jié)，從而又有助于P職能的發(fā)揮作用。PM量表使用范圍廣，不僅用在工礦企業(yè)，而且也用于醫(yī)療衛(wèi)生單位、學校、市政機關、政黨團體以及家庭個義系等方面。當然在量表的具體項目有所區(qū)分，但總的規(guī)律是一致的，反映出PM量表是測量了普遍意義的東西。PM量表共61個項目，其中P(工作績效)有10個，M(團體維系)有10個，情景因素省40個，分為8類，每類5個。8類因素為：工作激勵，對待待遇滿意程度。工廠福利，心理衛(wèi)生，集體工作精神，會議成效，信息溝通，績效規(guī)范。最后一項是調(diào)查被測者對本量表的意見。PM量表為李克特式量表。每個項目有五個評分等級。例如問題：你對現(xiàn)任工作感興趣嗎？答案有五種：非常感興趣(5分)，相當感興趣(4分)，一般還感興趣（3分）。個太感興趣(2分)，沒興趣(1分)。在測試時采用團體集體回答，圈在選擇的回答代號上。每個項目最高分5分，P共10個項目，最高分為50分，M間此。情景因素每類5頂目，最高分為25分。在統(tǒng)計時把自己對自己的評分與下屬對下級的評估分別處理，可以對比。記分方法按百分數(shù)計算其平均分。例如，對某班長的評分情況是：問題：你的班長是否按規(guī)章制度嚴格要求部下。答1的為0；答2的為17，即有17%的被測者認為某班長不太嚴格；答3的67，即有67%的被測者認為某班長嚴格地按規(guī)章制度要求部下；答4的為0；答5的為17%，即有17%的被測者認為某班長按規(guī)章制度要求部下非常嚴格。假設本次測試中共有6人，則該班長在本題的得分為：1(分)0(人)02(分)6(人)17%3(分)6(人)67+4(分)0(人)05(分)6(人)176(人)(01%17%67017%)19(分)632(分)而在該項目中，設某班長為自己的評分為3，那么就是