崗位職責(zé)_崗位職責(zé)小資料大全1134

努力了的才叫夢(mèng)想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。職位分析面臨的問題及應(yīng)對(duì)策略關(guān)鍵詞：職位分析、職位說明書、人力資源管理、員工勝任能力模型摘要：職位分析是人力資源管理的一項(xiàng)傳統(tǒng)的核心職能與基礎(chǔ)性工作，但這項(xiàng)工作在企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用中卻出現(xiàn)了諸多問題，職位分析的價(jià)值與作用也被沖淡。本文從現(xiàn)代企業(yè)職位分析實(shí)際操作的種種現(xiàn)狀入手，揭示企業(yè)職位分析中存在的誤區(qū)與問題，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步深入研究了職位分析及其方法在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代所面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對(duì)策略，回答了職位分析在人力資源管理中當(dāng)前的形勢(shì)與未來的走向等問題。同時(shí)，本文也對(duì)員工勝任能力研究這一當(dāng)前備受關(guān)注的熱點(diǎn)問題提出了自己的觀點(diǎn)。職位是組織的基本單元，組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)與計(jì)劃最終都要通過職位的功能發(fā)揮得到落實(shí)，并以職位目標(biāo)與任務(wù)的達(dá)成為實(shí)現(xiàn)手段。職位分析是人力資源管理的一項(xiàng)核心基礎(chǔ)職能，簡(jiǎn)單來講，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。職位分析的主要成果是形成職位說明書及職位分析報(bào)告，前者既是一般員工工作的指南，也是企業(yè)確定企業(yè)人力資源規(guī)劃，員工能力模型、考核薪酬、培訓(xùn)開發(fā)等人力資源職能管理的參考依據(jù)。后者則是通過職位分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理過程中存在的問題，為對(duì)組織有效性的診斷提供依據(jù)。職位分析以組織中的職位以及任職者為研究對(duì)象，它所收集、分析、形成的信息及數(shù)據(jù)是有效聯(lián)系人力資源管理各職能模塊的紐帶，從而為整個(gè)人力資源管理體系的建設(shè)提供了理性基礎(chǔ)。同時(shí)，組織由各種各樣的員工角色構(gòu)成，通過職位分析詳細(xì)說明了解、并從整體上協(xié)調(diào)這些角色的關(guān)系，避免工作重疊、勞動(dòng)重復(fù)，提高個(gè)人和部門的工作效率及和諧性，奠定組織設(shè)計(jì)和工作設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。從這個(gè)意義上講，職位分析也是中國企業(yè)走向管理規(guī)范化的一項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作。一、職位分析與員工勝任能力（Competence）模型人力資源管理的核心是要解決職位與人之間的動(dòng)態(tài)匹配關(guān)系。這也衍生出了基于職位的人力資源管理與基于勝任能力的人力資源管理兩條思路。前者是此領(lǐng)域的傳統(tǒng)路徑，到目前為止已經(jīng)形成了較為完整的方法與流程，包括信息收集的方法、處理數(shù)據(jù)的工具、職位說明書的模版等；而隨著人日益成為企業(yè)經(jīng)營管理的核心，對(duì)人的內(nèi)在素質(zhì)，包括知識(shí)、技能、行為、個(gè)性趨向、內(nèi)驅(qū)力等因素與工作績(jī)效之間的聯(lián)系的研究日益深入，基于勝任能力的人力資源管理越來越受到理論界及實(shí)踐界的關(guān)注。有的學(xué)者甚至認(rèn)為，勝任能力模型將取代職位說明書，成為人力資源管理的基礎(chǔ)。對(duì)此，筆者認(rèn)為：、勝任能力模型研究目前還不甚成熟、應(yīng)用基礎(chǔ)還不夠廣泛。應(yīng)該看到，職位分析產(chǎn)生于泰勒的科學(xué)管理時(shí)代，經(jīng)歷上百年的實(shí)踐驗(yàn)證與持續(xù)改進(jìn)，但到目前為止還存在諸多需要完善的地方?？梢娙魏喂芾砉ぞ叩某墒?，除了具備理論與研究基礎(chǔ)之外，還需要有廣泛的實(shí)踐基礎(chǔ)與操作經(jīng)驗(yàn)的積累，而這一點(diǎn)恰恰是目前勝任能力模型方法欠缺的地方。素質(zhì)模型在年代最早在美國提出，到目前為止還只是在一些管理基礎(chǔ)較好的跨國大公司得到部分的應(yīng)用，工具本身還有待于理論體系的進(jìn)一步完善和實(shí)踐的檢驗(yàn)。同時(shí)，勝任能力模型應(yīng)用中所用到的行為事件訪談、信息編碼、建模等方法，其使用的成效還在很大程度上依賴于操作者本身的能力與經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)門檻較高，難以為大多數(shù)人力資源管理從業(yè)人員和管理者所掌握，應(yīng)用成本也很高。這決定了勝任能力模型在現(xiàn)階段雖然可以成為人力資源管理的一項(xiàng)新的基礎(chǔ)性工具，但實(shí)際應(yīng)用的基礎(chǔ)還不夠，還需進(jìn)一步完善。、勝任能力模型并沒有、也不能取代職位分析在人力資源管理中的基礎(chǔ)工具地位，甚至勝任能力模型本身的建立離不開職位分析所提供的信息。首先，從勝任能力模型研究過程來看，從需要建立勝任能力模型的職位的選取，到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的提出，到績(jī)效出眾和績(jī)效一般的任職者的選取，都離不開通過職位分析所得到得職位目的、工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的獲得；其次，目前許多勝任能力模型的研究對(duì)象是職類（如研發(fā)人員、銷售人員）或職層（如高級(jí)管理層），而職類職層的劃分的依據(jù)及標(biāo)準(zhǔn)需要通過對(duì)職位要素的分析與總結(jié)而提?。坏谌?，從結(jié)果來看，勝任能力是對(duì)職位說明書內(nèi)容的豐富，它彌補(bǔ)了工作本身表層、外向的特征描述的缺陷，轉(zhuǎn)而關(guān)注職位對(duì)人的內(nèi)在要求的描述，但這種要求也是基于職位的目的與要求而設(shè)計(jì)的。因此，從根本上講，勝任能力模型是一種完善人力資源管理基礎(chǔ)工具的方法，它與職位分析之間相互補(bǔ)充，共同構(gòu)成人力資源管理體系建設(shè)的兩項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，二者的根本目的都在于提高人與職位的適應(yīng)性、提高人力資源開發(fā)與管理的有效性。二、目前企業(yè)職位分析中出現(xiàn)的誤區(qū)與問題盡管職位分析是人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)中基礎(chǔ)性的環(huán)節(jié)，對(duì)提高管理的精確性和有效性發(fā)揮著重要的作用，但職位分析在企業(yè)人力資源管理的實(shí)際操作中卻成為最容易被忽略的一個(gè)環(huán)節(jié)。究其原因，筆者認(rèn)為，并非是職位分析本身不重要，或者說缺乏實(shí)踐價(jià)值與操作的可行性，而是企業(yè)職位分析的實(shí)踐過程中存在的誤區(qū)與問題而導(dǎo)致職位分析的價(jià)值難以得到實(shí)現(xiàn)。這些誤區(qū)與問題主要?dú)w結(jié)為以下幾個(gè)方面。誤區(qū)一：職位分析缺乏系統(tǒng)思考與整體思維，缺乏對(duì)戰(zhàn)略、組織、流程的整體適應(yīng)能力。職位是組織中的基本單元，它存在的價(jià)值在于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)。職位目標(biāo)是組織目標(biāo)的分解和細(xì)化。有效的職位分析必須理順職位與組織、組織目標(biāo)、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段之間的關(guān)系。而這一點(diǎn)，正是被企業(yè)常常忽視的原則。問題一：職位分析缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向如前所述，職位不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、組織與流程等而獨(dú)立存在和運(yùn)行。職位分析也不例外。然而在實(shí)際操作過程中，許多企業(yè)卻將其本末倒置，不是遵循先確定戰(zhàn)略、組織與流程，再開展職位分析的邏輯次序，而往往是將職位分析作為戰(zhàn)略、組織與流程變革之前的先導(dǎo)步驟。因此，我們常?？吹降默F(xiàn)象則是，企業(yè)在耗費(fèi)大量的資源完成了職位分析之后，才發(fā)現(xiàn)需要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、組織重構(gòu)與流程再造，既而伴隨著大規(guī)模的職位變遷，原來煞費(fèi)苦心形成的職位說明書卻成了形同虛設(shè)的文檔。要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行職位分析并非意味著企業(yè)在沒有進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和組織調(diào)整的情況下就不能開展職位分析。職位分析一方面要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)在職位分析中明確地體現(xiàn)職位對(duì)戰(zhàn)略的價(jià)值和貢獻(xiàn)，但另一方面也要充分考慮到企業(yè)目前的組織管理模式和職位的歷史與現(xiàn)狀。因此，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的職位分析在實(shí)際操作中也應(yīng)該是一個(gè)理想與現(xiàn)實(shí)、戰(zhàn)略要求和職位實(shí)際緊密互動(dòng)的過程。問題二：職位分析不能適應(yīng)組織變革的需要隨著全球化競(jìng)爭(zhēng)的到來，市場(chǎng)的不確定性因素日益影響企業(yè)的生存和發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計(jì)越來越強(qiáng)調(diào)對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)能力與靈活性，漸進(jìn)性的組織優(yōu)化與調(diào)整逐步成為企業(yè)日常的管理模式與運(yùn)行方式的副產(chǎn)品。在這樣的情況下，勢(shì)必要求職位分析在穩(wěn)定中保持靈活，在嚴(yán)密中保持彈性，要求企業(yè)根據(jù)不同職位所受到的組織變化的沖擊與影響，來展開分層分類的職位分析。而大多企業(yè)在進(jìn)行職位分析時(shí)卻無視這一點(diǎn)，不顧職位本身的特點(diǎn)，一律強(qiáng)調(diào)職位說明書的系統(tǒng)性與穩(wěn)定性，忽視職位說明書的分層分類與動(dòng)態(tài)管理，從而難以滿足持續(xù)的組織優(yōu)化的內(nèi)在需要和要求，造成組織變革與職位分析的脫節(jié)。問題三：職位分析缺乏對(duì)流程的銜接與磨合現(xiàn)代企業(yè)越來越重視通過面向市場(chǎng)與客戶的流程變革，提高為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力。作為流程銜接與傳遞的節(jié)點(diǎn)，任何職位必須在流程中找到自身存在的價(jià)值和理由，必須根據(jù)流程來確定其工作內(nèi)容與角色要求。這要求職位分析必須與流程相呼應(yīng)。而中國企業(yè)在開展職位分析時(shí)，大多缺乏對(duì)流程的系統(tǒng)分析，沒有把握流程中職位與周邊的互動(dòng)聯(lián)系，而是片面強(qiáng)調(diào)對(duì)職位內(nèi)在要素的詳盡描述，結(jié)果將完整的流程分割得支離破碎，大大削弱了流程的速度與效率。這樣，就形成了職位分析與流程的脫節(jié)。誤區(qū)二：重結(jié)果，輕過程職位說明書是職位分析的產(chǎn)出和表現(xiàn)結(jié)果，也是許多企業(yè)進(jìn)行職位分析的主要目的。但這僅僅是職位分析對(duì)企業(yè)的成果價(jià)值，即通過職位分析所獲得的信息為組織與人力資源體系的設(shè)計(jì)提供基礎(chǔ)性的信息。其實(shí)職位分析對(duì)組織來講還有另一層價(jià)值貢獻(xiàn)，即過程價(jià)值：通過職位分析，幫助企業(yè)對(duì)組織的內(nèi)在各要素包括部門、流程和職位進(jìn)行全面系統(tǒng)的梳理，幫助企業(yè)提高組織及流程設(shè)計(jì)及職位設(shè)置的合理性，并幫助任職者形成對(duì)職位及周邊環(huán)境的系統(tǒng)理解。相比后者，職位說明書更是一種可見可觸的結(jié)果，因而往往更容易得到重視。而在職位分析過程中反映的更多信息、產(chǎn)生的更大價(jià)值，卻很少得到企業(yè)的關(guān)注，如通過職位分析性稱職位分析報(bào)告，從組織的微觀分析入手，研究組織所存在的宏觀經(jīng)營管理問題。問題四：忽視職位分析過程本身的價(jià)值與貢獻(xiàn)國內(nèi)大多企業(yè)在開展職位分析時(shí)單純用職位說明書本身的形式質(zhì)量來評(píng)價(jià)整個(gè)項(xiàng)目的價(jià)值與意義，造成職位說明書片面追求文本形式的美觀與漂亮，最終成為了“中看不重用的花瓶”。缺乏對(duì)真正有效信息的分析與關(guān)注，導(dǎo)致耗費(fèi)大量資源形成的職位說明書與職位分析報(bào)告不能為實(shí)際的管理決策提供支持，成為大量束之高閣的本本文件，職位分析項(xiàng)目也成為了毫無意義的“造文件運(yùn)動(dòng)”。問題五：忽視對(duì)職位分析過程的管理與控制整個(gè)職位分析項(xiàng)目的效果，在很大程度上取決于對(duì)項(xiàng)目過程的控制與管理。國內(nèi)的大多企業(yè)在進(jìn)行職位分析時(shí)一是片面追求成果表現(xiàn)形式上的美觀，忽視過程本身的價(jià)值；二是過分強(qiáng)調(diào)對(duì)外部專家的依賴，不去從項(xiàng)目過程中學(xué)習(xí)、研究；三是由于缺乏過程控制的意識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，從而造成企業(yè)的內(nèi)部人員對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的參與不足，進(jìn)一步造成信息失真、分析膚淺，整個(gè)項(xiàng)目流于形式，整個(gè)項(xiàng)目的效果大打折扣。誤區(qū)三：重描述，輕分析職位分析的核心環(huán)節(jié)在于對(duì)職位要素的系統(tǒng)分析，而非對(duì)其進(jìn)行簡(jiǎn)單的羅列與描述，常常需要對(duì)信息去粗取精、去偽存真。而這一點(diǎn)恰恰又是國內(nèi)企業(yè)目前在職位分析中的通病。問題六：忽視對(duì)工作職責(zé)之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系的系統(tǒng)把握任何職位的工作職責(zé)都是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，而非簡(jiǎn)單的拼湊與組合。對(duì)職責(zé)之間內(nèi)在邏輯的把握，一是有利于形成對(duì)職責(zé)的系統(tǒng)理解，使任職者能夠按照職責(zé)的邏輯來安排工作，而非無頭蒼蠅似的找不到頭緒；二是有利于把握不同職責(zé)對(duì)整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)，找到努力的方向，優(yōu)化資源的配置；三是有利于找到職責(zé)履行中的難點(diǎn)，為績(jī)效的改進(jìn)找到突破口和切入點(diǎn)。而目前國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行職位分析時(shí)，一方面由于任職者本身的參與不夠，另一方面由于職位分析人員缺乏系統(tǒng)性的訓(xùn)練，因而往往難以形成對(duì)職責(zé)邏輯的把握，而僅僅進(jìn)行簡(jiǎn)單的羅列與描述。問題七：忽視對(duì)職責(zé)與業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、勝任能力之間關(guān)系的把握職位可以看作一個(gè)投入產(chǎn)出系統(tǒng)，而員工的勝任能力就是投入，職責(zé)就是過程，業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)就是產(chǎn)出。只有在對(duì)三者的內(nèi)在關(guān)系進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)之上，才能真正實(shí)現(xiàn)勝任能力與業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)化與標(biāo)準(zhǔn)化。但國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行職位分析時(shí)，往往割裂了它們的內(nèi)在聯(lián)系，僅僅依據(jù)感覺與經(jīng)驗(yàn)來建立業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)與勝任能力，使得職位說明書本身的系統(tǒng)性、準(zhǔn)確性和可信度受到影響，并進(jìn)而使職位說明書在招聘、錄用、考核等組織與人力資源管理中的運(yùn)用受到限制。 誤區(qū)四：職位分析操作滯后，目的、方法、工具之間脫節(jié)在整個(gè)組織與人力資源管理體系中，職位分析是最為基礎(chǔ)的管理工具，但同時(shí)也是技術(shù)含量最高，操作最難的板塊之一。職位分析是否成功在很大程度上會(huì)取決于是否能夠采用科學(xué)、實(shí)用的職位分析技術(shù)與方法。但另一方面，由于我國企業(yè)管理的基礎(chǔ)較為薄弱，職位分析技術(shù)的開發(fā)與應(yīng)用尚缺乏豐厚的實(shí)踐土壤，對(duì)職位分析的研究大都還停留于對(duì)國外理論與技術(shù)的引入，缺乏基于本土實(shí)踐的系統(tǒng)性的職位分析理念、技術(shù)與方法的創(chuàng)新，致使中國企業(yè)的職位分析在假設(shè)系統(tǒng)、框架體系、技術(shù)方法上存在著諸多矛盾和問題，在一定程度上制約了中國企業(yè)職位分析項(xiàng)目的有效開展。問題八：職位分析框架與技術(shù)缺乏假設(shè)系統(tǒng)假設(shè)系統(tǒng)是經(jīng)濟(jì)與管理科學(xué)的前提和基礎(chǔ)，是科學(xué)區(qū)別于經(jīng)驗(yàn)的關(guān)鍵要素。職位分析技術(shù)的假設(shè)系統(tǒng)，是指在構(gòu)建職位分析技術(shù)體系之前，技術(shù)的構(gòu)建者和使用者對(duì)于職位內(nèi)在各要素以及職位與其外部環(huán)境要素之間的相互關(guān)系的抽象理解。縱觀西方發(fā)達(dá)國家的各種職位分析方法，其背后都有一套完整并經(jīng)過了檢驗(yàn)的關(guān)于職位的理解和詮釋，從而保證了職位分析方法的系統(tǒng)性與科學(xué)性。與此相反，國內(nèi)的管理學(xué)者和企業(yè)管理實(shí)踐者在對(duì)國外的職位分析方法加以引進(jìn)、消化、改進(jìn)和創(chuàng)新，以及開發(fā)本土化的職位分析技術(shù)時(shí)，卻往往忽視了隱藏在技術(shù)背后的假設(shè)系統(tǒng)，形成對(duì)技術(shù)的孤立而片面的理解，使職位分析技術(shù)的有效性大打折扣。問題九：職位分析的操作缺乏明確的目標(biāo)導(dǎo)向，造成方法失當(dāng)，成果缺乏針對(duì)性職位分析在企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中有著非常廣泛的應(yīng)用。但另一方面，由于任何一種職位分析方法都有其優(yōu)勢(shì)與不足，都只能在一定范圍內(nèi)針對(duì)一定的目的而展開，而無法滿足組織與人力資源管理的所有要求，如以考核為導(dǎo)向和以薪酬為導(dǎo)向所需要的職位分析的側(cè)重點(diǎn)與方法就不同。因此，必須建立目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析技術(shù)，即明確職位分析在本企業(yè)運(yùn)用所要針對(duì)的具體目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，確定職位分析信息收集的重點(diǎn)、信息收集與處理的方法、職位說明書的內(nèi)容與版式。但大多數(shù)中國企業(yè)對(duì)這問題尚缺乏足夠的重視，往往將職位分析視為包治百病的良方，不顧企業(yè)的病癥而胡亂服用，導(dǎo)致職位分析方法失當(dāng)，信息收集分散，職位說明書缺乏目標(biāo)針對(duì)性。正是這種目標(biāo)模糊造成職位說明書針對(duì)性的不足，在很大程度上導(dǎo)致了職位分析在組織與人力資源管理實(shí)踐中的應(yīng)用不夠顯著的結(jié)果。問題十：缺乏成熟的職位信息收集與處理技術(shù)信息收集與處理技術(shù)是職位分析技術(shù)的核心。但在國內(nèi)企業(yè)所采用的職位分析技術(shù)中，職位信息的收集與處理技術(shù)還停留在較為初級(jí)的階段。一方面缺乏定量化的技術(shù)與方法；另一方面，對(duì)傳統(tǒng)的、定性的信息收集與處理方法（如觀察法、訪談法、問卷法）缺乏系統(tǒng)性的總結(jié)，職位分析專家在實(shí)踐中所獲得的經(jīng)驗(yàn)性認(rèn)識(shí)還僅僅停留于自身的腦海中，尚未能進(jìn)行總結(jié)，以對(duì)人力資源管理人員進(jìn)行有效的培訓(xùn)。這導(dǎo)致職位分析的效果在很大程度上還取決于職位分析員的個(gè)人能力及其對(duì)工作的感性認(rèn)識(shí)，這是目前國內(nèi)企業(yè)中的職位說明書形式五花八門，質(zhì)量參差不齊的重要原因。上述四大誤區(qū)十大問題在中國企業(yè)中并不鮮見。對(duì)這些問題的解決需要我們對(duì)職位分析進(jìn)行新的系統(tǒng)思考。思考的內(nèi)容包括但不限于：作為人力資源管理的基礎(chǔ)工具，職位分析如何實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略的銜接與傳遞；職位分析的動(dòng)態(tài)與靜態(tài)管理，職位分析與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織變革與流程再造的關(guān)系；如何管理與控制職位分析的過程，職位分析的流程、工具、方法；如何應(yīng)用職位分析的結(jié)果等等。限于篇幅，本文在此不做一一回答。本文關(guān)注的重點(diǎn)在于職位分析在當(dāng)代面臨的挑戰(zhàn)，用一種歷史的角度來分析職位分析存在的價(jià)值，及其應(yīng)該做出的調(diào)整。三、新經(jīng)濟(jì)對(duì)職位分析提出的挑戰(zhàn)人類社會(huì)步入二十一世紀(jì)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)已成為一種新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和運(yùn)營模式發(fā)生了根本性的變化，同時(shí)也對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與人力資源管理產(chǎn)生了巨大的沖擊。而職位分析作為現(xiàn)代組織與人力資源管理的基礎(chǔ)，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代面臨著巨大的挑戰(zhàn)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代給人力資源管理帶來的最大挑戰(zhàn)，是使知識(shí)型工作與知識(shí)型員工成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體，進(jìn)而成為人力資源管理必須把握的重心和關(guān)鍵點(diǎn)。知識(shí)型工作相對(duì)于傳統(tǒng)工作，在工作內(nèi)容的確定性與重復(fù)性、工作的性質(zhì)（個(gè)人工作或團(tuán)隊(duì)工作、專業(yè)性或非專業(yè)性）和基礎(chǔ)、對(duì)技能的要求、職責(zé)邊界、與周邊關(guān)系的協(xié)調(diào)等要點(diǎn)上都發(fā)生了變化。這對(duì)職位分析本身及職位分析的方法二者都提出了挑戰(zhàn)。（一）對(duì)職位分析本身提出的挑戰(zhàn)1、職位本身的不確性增加職位分析以職位為研究對(duì)象，它是對(duì)職位中穩(wěn)定的、確定性的內(nèi)容規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的描述，因此職位內(nèi)容本身的確定性、可重復(fù)性是職位分析的前提。隨著工作本身從確定性向不確定性、從重復(fù)性向創(chuàng)新性的轉(zhuǎn)變，職位內(nèi)容本身的變異程度將大大增加，職位說明書中可以加以規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容將變得越來越少。因此，職位分析本身的存在價(jià)值將會(huì)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。2、更加寬泛的職位界定挖掘并明確規(guī)定某一個(gè)職位工作與其他職位工作之間的內(nèi)在差異主要是職位目標(biāo)與職責(zé)之間的不同是職位分析的重要手段。傳統(tǒng)的職位分析強(qiáng)調(diào)對(duì)職位職責(zé)的明確界定，通過理清職位之間的職責(zé)、權(quán)限的邊界來為組織與管理的規(guī)范化提供基礎(chǔ)。但是，隨著工作本身從重復(fù)性向創(chuàng)新性的變化，知識(shí)型工作不再強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，而是允許、甚至鼓勵(lì)職位與職位之間的職責(zé)與權(quán)限的重疊，以打破組織內(nèi)部的本位主義與局限思考，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力與意識(shí)。在邊界模糊的條件之下，怎樣的工作內(nèi)容（例行的、還是例外的，甚至以多大頻率例外的）應(yīng)該被包含于職位說明書中，將成為難以確定的問題。如何避免職責(zé)的明確界定所帶來的進(jìn)一步加深任職者的視野固化、抑制員工的創(chuàng)造性與活力的隱患？這些問題都將對(duì)職位說明書本身的存在價(jià)值與意義提出挑戰(zhàn)。3、團(tuán)隊(duì)工作和項(xiàng)目工作取代傳統(tǒng)的個(gè)人職位從個(gè)人工作向團(tuán)隊(duì)工作，從職能型工作向項(xiàng)目型工作的轉(zhuǎn)變，使得知識(shí)型員工對(duì)組織所做出的貢獻(xiàn)不再僅僅取決于其個(gè)人直接的工作成果，而是依賴于其所在團(tuán)隊(duì)的整體工作業(yè)績(jī)。這種狀況就使得知識(shí)工作的成果難以衡量。另一方面，團(tuán)隊(duì)成員都是按照角色界定來開展工作，過程難以監(jiān)控，團(tuán)隊(duì)成員的工作交叉、職能互動(dòng)，團(tuán)隊(duì)之間的成員交換與互動(dòng)，是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的根源之一。因此，在團(tuán)隊(duì)中將不再存在著固定的、穩(wěn)定的職位，這樣，傳統(tǒng)的職位分析就是失去了研究與分析的對(duì)象。（二）對(duì)傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn)1、傳統(tǒng)的職位分析方法難以收集知識(shí)工作的信息從傳統(tǒng)的非專業(yè)工作轉(zhuǎn)向以知識(shí)為基礎(chǔ)的工作的，工作的外顯行為特征逐步被任職者的內(nèi)在思維過程和思維創(chuàng)新所取代。而傳統(tǒng)的觀察法、訪談法和問卷法等職位分析方法，都是以對(duì)任職者的行為特征和外在工作活動(dòng)信息進(jìn)行收集為基礎(chǔ)來展開的。這些方法在運(yùn)用于知識(shí)工作的分析時(shí)，將難以收集到職位內(nèi)在的、本質(zhì)的、核心的信息。傳統(tǒng)的職位分析將面臨著方法失效的危險(xiǎn)。2 、 現(xiàn)代的職位分析方法需要擴(kuò)大職位信息的來源從上司權(quán)力轉(zhuǎn)向顧客權(quán)力，從上級(jí)協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)向同級(jí)協(xié)調(diào)，使傳統(tǒng)的以對(duì)任職者本人及其上級(jí)進(jìn)行調(diào)查來收集職位信息的方法，已不能全面把握職位的工作內(nèi)容與任職要求。職位分析發(fā)展的一大趨勢(shì)，是要將該職位的內(nèi)在顧客與外在顧客，業(yè)務(wù)流程的上下游環(huán)節(jié)都納入到職位分析的信息來源之中，形成對(duì)職位全面的信息收集與判斷。四、 如何認(rèn)識(shí)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)如前所述的職位分析在實(shí)踐過程中出現(xiàn)的問題及其在新經(jīng)濟(jì)條件下面臨的挑戰(zhàn)，使職位分析本身存在價(jià)值與作用遭到了質(zhì)疑，理論界和企業(yè)界出現(xiàn)了“拋棄職位分析”、“我們不需要職位說明書”的呼聲：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們不再需要職位分析；為了與知識(shí)經(jīng)濟(jì)接軌，今天的中國企業(yè)或者說今天的高科技企業(yè)需要拋棄職位說明書嗎對(duì)這些觀點(diǎn)，筆者不敢茍同，我們認(rèn)為中國企業(yè)非但不能拋棄職位說明書，而是恰恰要扎扎實(shí)實(shí)的做好職位分析這一基礎(chǔ)性的管理工作，為管理的規(guī)范化提供支持。 （一）職位說明書仍然具有適用性任何職位的內(nèi)在結(jié)構(gòu)都可以歸結(jié)為三個(gè)層次，即目標(biāo)、職責(zé)與任務(wù)。這三個(gè)不同的層次形成了一個(gè)自上而下逐步分解的體系。因此，所謂工作內(nèi)容的穩(wěn)定性與不確定性，可以從這三個(gè)層次的穩(wěn)定性與不確定來進(jìn)行度量。對(duì)傳統(tǒng)工作與知識(shí)性工作內(nèi)容的分析對(duì)比也應(yīng)該從這方面來展開。其中，傳統(tǒng)職位在這三個(gè)層次上都是穩(wěn)定的、標(biāo)準(zhǔn)化的，因此一旦工作目標(biāo)確定之后，完成這一目標(biāo)的手段、步驟與方法都被固化下來。另一個(gè)極端，知識(shí)性工作在這三個(gè)層次上都將變得模糊，均具有典型的不確定性與不穩(wěn)定性，從而給任職者本人的創(chuàng)新留下了巨大的空間。但現(xiàn)實(shí)中的工作介于這兩者之間，表現(xiàn)在職位目標(biāo)穩(wěn)定不變，工作任務(wù)則隨著工作情景、人員風(fēng)格的差異而存在著很大的靈活性，而工作職責(zé)的靈活性與穩(wěn)定性則受到職位類別和管理層級(jí)的影響?？梢?，今天的企業(yè)中的大部分工作都是穩(wěn)定與不穩(wěn)定、確定性與不確定的統(tǒng)一體，雖然有的職位穩(wěn)定性更高，有的職位更富于變化，但對(duì)于大多數(shù)職位，還是可以通過職位分析來抓住其中最為核心、最為穩(wěn)定的部分，來界定其工作內(nèi)容，從而形成標(biāo)準(zhǔn)化/規(guī)范化的職位說明書。 （二）中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析職責(zé)重疊、權(quán)限不明，缺乏職業(yè)化管理隊(duì)伍，人力資源管理缺乏理性基礎(chǔ)與技術(shù)平臺(tái)，是中國企業(yè)經(jīng)營管理中存在的典型問題?！叭巳素?fù)責(zé)、人人無責(zé)”、 “機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事”管理者與普通員工普遍缺乏職業(yè)素養(yǎng)，人力資源管理停留在傳統(tǒng)人事管理的階段，被大量的缺乏價(jià)值的行政事務(wù)性工作纏身等現(xiàn)象得出現(xiàn)，從一定程度堵上都源于以上的管理困境。正確的應(yīng)用職位分析的過程及結(jié)果，對(duì)這些管理困境的突破有事半功倍的效果：第一，通過職位分析，明確職位職責(zé)與權(quán)限，確立職位之間的互動(dòng)關(guān)系，優(yōu)化職位設(shè)置與組織流程，提高組織效率。其次，通過對(duì)職位目標(biāo)、工作內(nèi)容的明確，規(guī)范對(duì)任職者的任職能力及行為方式的要求，引導(dǎo)員工職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識(shí)的建立，做到“以此為生，精于此道”；最后，職位分析以事實(shí)分析為依據(jù)，憑借系統(tǒng)化、專業(yè)化的工具、手段、流程，構(gòu)建人力資源管理平臺(tái)，從而提高人力資源管理的理性程度，提升人力資源管理的戰(zhàn)略價(jià)值。五、如何應(yīng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)根據(jù)中國企業(yè)的管理現(xiàn)狀，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)職位分析本身及其方法提出的挑戰(zhàn)，職位分析在理念與操作上必須進(jìn)行變革與創(chuàng)新，才能響應(yīng)時(shí)代要求，以不變應(yīng)萬變。（一） 建立分層分類的職位說明書不同層級(jí)、不同類別的職位在職位本身的穩(wěn)定性與不確定性方面存在著很大的差異，穩(wěn)定性較差，而創(chuàng)造性要求較高的職位對(duì)傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化的職位說明書提出挑戰(zhàn)。因此，需要根據(jù)職位類型的差異來建立分層分類的職位說明書。(二) 建立交叉互動(dòng)式的職位分析方法為適應(yīng)個(gè)人工作向團(tuán)隊(duì)工作、職能工作向項(xiàng)目工作，工作成果由完全對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)向同時(shí)需要對(duì)顧客負(fù)責(zé)的轉(zhuǎn)變，在職位分析中，不僅要收集來自任職者本人及其上級(jí)的信息，同時(shí)，還要收集來自同事與內(nèi)外部客戶信息。在這樣的前提下，就需要建立以流程為基礎(chǔ)的、交叉互動(dòng)式的職位分析方法，即在對(duì)某一職位進(jìn)行分析時(shí)，不僅要考慮該職位本身的現(xiàn)狀與職位上級(jí)的要求，同時(shí)，還要考慮該職位與同事之間的互動(dòng)以及該職位與其他部門的相關(guān)職位在流程上的銜接關(guān)系，通過在職位分析中樹立流程觀念，將流程上下游環(huán)節(jié)的期望轉(zhuǎn)化該職位的目標(biāo)與職責(zé)，從而幫助組織客戶本位主義，提高流程的效率與效果，同時(shí)，也有利于組織在產(chǎn)品、服務(wù)與管理模式上的創(chuàng)新與改進(jìn)。（三） 建立適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的職位分析方法由于知識(shí)工作更加趨向于采用團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人的工作方式，因此職位分析方法必須適應(yīng)提高團(tuán)隊(duì)運(yùn)做的內(nèi)在要求，并為團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提升提供支持。因此，基于團(tuán)隊(duì)的職位分析必須實(shí)現(xiàn)以下幾種轉(zhuǎn)變：用角色分析