人力資源案例_人力資源顧問實施案例

努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進步。HR顧問實施案例之一案例一：某公司組織流程、績效考核、企業(yè)文化系統(tǒng)診斷方案（節(jié)選）一 對某公司經營現(xiàn)狀的初步認識1 我們對民營企業(yè)普遍存在問題的認識很多民營企業(yè)的成長歷程在前期是相似的：依靠企業(yè)家抓住市場機遇、憑借創(chuàng)業(yè)者的膽識和艱苦奮斗，迅速崛起。但它們的歸途又不盡相同，這是因為不同的企業(yè)高層對于規(guī)范管理和提升、理順企業(yè)價值鏈的認識與做法不同；也由于企業(yè)發(fā)展初期的成功更多的是依靠抓住市場取得成功，而非管理的成功；一次創(chuàng)業(yè)過程中存在的某些問題和矛盾可能會被企業(yè)的高速成長和高利潤所掩蓋；而在二次創(chuàng)業(yè)中如果不能正視、解決因外部環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展不同階段新面臨的問題，將會反而掉入在一次創(chuàng)業(yè)中所潛伏的問題陷阱中。因此，二次創(chuàng)業(yè)或可持續(xù)發(fā)展需要企業(yè)仍然保持較高增長速度，但同時更加注重增長質量和內在經營管理能力；因此，二次創(chuàng)業(yè)、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展所需要解決的問題往往更加抽象、深層和復雜。2 某公司存在問題分析經過6年的發(fā)展，某公司如今已成為一個擁有60多家專營店、20多家特許經營店，營銷網(wǎng)絡覆蓋珠三角地區(qū)，并準備向全國發(fā)展的名牌醫(yī)藥連鎖企業(yè)。2000年該公司實現(xiàn)銷售收入逾億元，躋身深圳市醫(yī)藥零售企業(yè)四強，成為醫(yī)藥連鎖企業(yè)一支舉足輕重的商業(yè)力量。隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴張，我們認為某公司目前也面臨著民營企業(yè)所共有的管理困惑。而這些困惑，恰恰是制約企業(yè)更大發(fā)展的關鍵因素。根據(jù)我們的非正式調查和初步了解，并經查閱相關材料，我們認為某公司目前主要存在如下困惑：2.1 經營管理方面：民營企業(yè)普遍存在的管理“瓶頸”，即在民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)過程中，當初的創(chuàng)業(yè)者由于思維的僵化、創(chuàng)新意識的消退等，導致公司決策程序不迅速、管理流程不規(guī)范、作業(yè)流程不清晰，從而制約了公司全面、快速的發(fā)展。存在較大的管理惰性。主要表現(xiàn)在公司的管理慣性和人員的因循慣性兩方面。公司的管理慣性抑制了企業(yè)擴張和管理創(chuàng)新，人員的因循慣性導致員工創(chuàng)新能力弱化、人員流動機制不暢通、整體凝聚力下降、排斥外來文化影響等。業(yè)務流程不規(guī)范。目前某公司采取專營和特許雙管齊下的發(fā)展戰(zhàn)略，但如藥品配送、人才隊伍建設等后續(xù)的配套措施不到位，或者即使有配套措施，但不能切實貫徹執(zhí)行，使公司的發(fā)展存在較大隱患。沒有對競爭對手給予足夠的重視。某公司起步并不晚，但由于對競爭對手的忽視，在市場影響力等方面已落后于海王、一致等其他藥業(yè)連鎖巨頭。經營模式趨于僵化，沒有建立具有自己特色的營銷模式和管理模式，沒有形成某公司的核心競爭力，從而導致某公司經營上的被動局面。2.2 人力資源管理方面：員工流失率過高。根據(jù)我們的了解，某公司每年的員工流失率最高可達33%。過高的員工流失率影響了公司的業(yè)務和士氣，同時也增加了公司的管理成本。人才隊伍建設不全面。根據(jù)我們初步了解，某公司培訓體系相對比較完善，但重點主要偏向于技能方面，而忽視了公司理念及管理理念方面的培訓。員工生涯規(guī)劃系統(tǒng)不完善，沒有建立多通道的員工發(fā)展路徑，從而導致優(yōu)秀人才的流失或埋沒?？冃Э己诉€停留在事后監(jiān)控層次，沒有上升到績效管理的高度，無法通過績效評價提升員工的業(yè)務能力和整體素質。2.3 企業(yè)文化方面：企業(yè)文化的不良因素。根據(jù)我們的了解，某公司的企業(yè)文化有幫派主義的不良傾向，從而導致業(yè)務及管理流程的人為割斷、內部凝聚力及外部競爭力的雙重弱化、排斥外來人員、抵制外來文化等抑制企業(yè)發(fā)展的不利局面。沒有充分發(fā)揮企業(yè)文化的導向功能、凝聚功能和激勵功能，使企業(yè)文化僅僅停留在書面化階段，無法對企業(yè)經營績效產生實質的影響。團隊建設是建立企業(yè)文化的重要途徑。沒有建立一支具有高度凝聚力和戰(zhàn)斗力的團隊，就無法形成企業(yè)文化管理的整體優(yōu)勢。考察某公司的經營表現(xiàn)，我們認為團隊建設是制約其快速發(fā)展的一塊軟肋。通過以上分析，并結合客戶的明確需求，我們的系統(tǒng)改善方案將從業(yè)務流程、績效管理和企業(yè)文化三個方面著手，提出我們系統(tǒng)的解決方案?？傊?，我們認為：中國的民營企業(yè)在走過了企業(yè)家牽引的一次創(chuàng)業(yè)后，期待著以科學管理的力量驅動企業(yè)成長。我們的目標就是將管理的理性邏輯融入企業(yè)家的激情，并借助我們專家教授和顧問團隊豐富的管理知識和咨詢經驗，將某公司經營和管理水平提升至我們共同追求的高度。二 某公司項目目標及總體思路1 某公司方案目標根據(jù)某公司的需求，智晨咨詢公司將幫助某公司達致如下目標：以規(guī)范為核心、以效率為導向的組織流程體系以價值為核心、以效益為導向的績效管理體系以合作為核心、以激勵為導向的企業(yè)文化體系2 某公司方案總體思路2.1 樹立由點切入、旨在提升系統(tǒng)化管理效率和效益的思想。很多快速發(fā)展的企業(yè)，在發(fā)展的初期，強調了技術創(chuàng)新和市場開拓，而忽視了企業(yè)文化、組織結構和人力資源體系的建設，當企業(yè)發(fā)展到較大規(guī)模時，作為持續(xù)發(fā)展支撐的管理體系的脆弱性就顯現(xiàn)出來，并開始影響企業(yè)在技術創(chuàng)新和市場開拓的進步；再加上外部環(huán)境的變化，企業(yè)好象哪里都存在問題。而頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，可能會收效甚微。這不是說必須由咨詢公司來做所有環(huán)節(jié)的咨詢，而是強調一種系統(tǒng)的理念，事實上咨詢更重要的作用是將企業(yè)從里到外做一個系統(tǒng)的調整，協(xié)助企業(yè)建立長期的競爭性，所以無論對組織流程、績效管理、企業(yè)文化等哪一環(huán)節(jié)進行調整，都必須注意調整實施的基礎、兼顧對其他環(huán)節(jié)的影響，對其中某一項的改革或調整，目的不僅僅在其本身，更多的是希望能籍此提升整體管理效率和效益；否則就是徒勞。沒有任何一家咨詢公司在企業(yè)管理的所有方面都精通或擅長，也沒有任何一家咨詢公司能夠為企業(yè)解決所有的問題，關鍵在于能否協(xié)助企業(yè)建立一個具有一定前瞻性、開放有效的系統(tǒng)，使之具備自身完善、發(fā)展的能力和彈性。2.2 建立具有戰(zhàn)略意義的價值評價（績效管理等）和價值分配體系（薪酬體系與員工激勵等）。經過研究表明，員工對于企業(yè)的認同或滿意感主要來自他們對于價值評價和價值分配的期望與現(xiàn)實比較的結果。由此，建立具有戰(zhàn)略意義的價值評價（績效管理）和價值分配體系（薪酬體系與員工激勵）也成為達成“吸納、維系和激勵優(yōu)秀員工”這一現(xiàn)代人力資源管理目標的重要手段。在中國加入WTO后，我們還需要強調現(xiàn)代薪酬設計的目標，那就是從公司戰(zhàn)略出發(fā)為公司取得競爭優(yōu)勢提供支持。2.3 某公司建議案具體思路對某公司進行系統(tǒng)分析和診斷，確定某公司在組織流程、績效管理和企業(yè)文化三個方面的管理“軟肋”；確認某公司戰(zhàn)略指導思想；通過業(yè)務分析及職能分析，對某公司的組織流程進行優(yōu)化，建立以規(guī)范為核心、以效率為導向的組織流程體系；在流程優(yōu)化的基礎上，確定某公司的組織目標、團隊目標和個人目標，建立關鍵業(yè)績指標（KPI）體系，并由此形成以價值為核心、以效益為導向的績效管理體系；以規(guī)范化、高效率的組織流程為依據(jù)，借助績效評估這一人力資源管理技術手段，為某公司建立以合作為核心、以激勵為導向的企業(yè)文化體系。3 某公司方案實施邏輯圖注：實線表示具體的項目流程，虛線表示數(shù)據(jù)邏輯關系。未完待續(xù)HR顧問實施案例之二案例二：某醫(yī)藥公司人力資源改善方案by AMT 武興兵第一部分 咨詢建議作為一家致力于成為全球具領導地位的生物科技制藥及其它藥制品之開發(fā)商及分銷商，專注于治療及修復體表創(chuàng)傷、器官創(chuàng)傷及神經系統(tǒng)損傷及疾病的生物制藥公司，某公司希望形成一套適合于公司戰(zhàn)略發(fā)展并給予員工有效激勵機制等完整的職位、招聘、薪酬、考評統(tǒng)一體系，并尋求咨詢公司的幫助，這充分顯示了某公司開放的態(tài)度和追求完美的經營思想。根據(jù)我們對企業(yè)發(fā)展的跟蹤研究表明，在企業(yè)發(fā)展的不同階段或配合企業(yè)目標、戰(zhàn)略的調整，企業(yè)面臨的問題是不一樣的，相應的人力資源管理工作在企業(yè)價值鏈的運行中面臨的主要矛盾或問題也不同，因此，需要解決的問題和工作重心也應不同（簡要如下）。價值鏈發(fā)展階段 企業(yè)面臨主要問題人力資源管理面臨的主要矛盾或需求價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)業(yè)期（迅速成長）資金缺乏、人才招聘、市場開拓忙于大量招聘人員招聘時的“談判”制度性“大鍋飯”企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展階段資產結構優(yōu)化、制度與流程的穩(wěn)定、優(yōu)秀人才的穩(wěn)定、經營增長質量、長遠發(fā)展動力人才流失，仍然忙于挽留和招聘；人員培訓工作加重需要建立相對公平的評價體系，尋求制度公平需要建立相對合理的報酬體系，尋求制度公平企業(yè)“上臺階”階段企業(yè)文化建設、制度及流程不斷優(yōu)化、企業(yè)品牌建設與經營營造良好的企業(yè)文化，加強凝聚力人與工作的完美結合報酬的豐富化和人性化；物質、精神與權力分配的適度根據(jù)某公司提供的初步資料判斷，某公司目前的人力資源管理工作對于奠定企業(yè)良好的管理平臺和使企業(yè)獲得長遠發(fā)展動力具有深遠影響。但是，和大多數(shù)中國企業(yè)一樣，面臨的問題應該也是系統(tǒng)性的問題，不是僅僅通過局部改良可以完全解決的。工作分析與職位評價解決的是人力資源管理的基礎性問題，但做工作分析和職位評價的目的不僅于此，而是需要通過工作分析與職位評價明確各職位任職資格和工作任務、明確在組織績效任務分解上的角色、建立以企業(yè)戰(zhàn)略為導向、以共有價值觀為前提、以職位評估為基礎的報酬體系等，并最終影響員工的行為，促進個人和組織績效的不斷改進、尋求個人和企業(yè)的共同發(fā)展。同樣，招聘體系必須建立在科學的職位分析基礎之上，并通過績效體系對招聘效果進行客觀、公正的評價。根據(jù)我們咨詢的經驗來看，如果割裂這些體系之間的關系，只想通過改善其中某些內容而達致管理改善的終極目的都是不現(xiàn)實的，甚至存在更大的危險。鑒于上述判斷和基于技術操作考慮，我們建議某公司在進行人力資源管理改善工作時，貫穿以下指導思想：一、樹立由點切入、旨在提升系統(tǒng)化管理效率和效益的思想。咨詢更深層次的作用是協(xié)助企業(yè)從里到外做一個系統(tǒng)的調整，從而建立長期的競爭性能力，所以無論對組織結構、工作分析、招聘、薪酬、考核等哪一環(huán)節(jié)進行調整，都必須注意調整實施的基礎、兼顧對其他環(huán)節(jié)的影響，許多企業(yè)也嘗試過對人力資源的某個領域如薪酬、招聘、績效、培訓等體系進行改革，但這種局部性的調整由于忽視了人力資源管理體系的系統(tǒng)性及各個方面的關聯(lián)性，因而收效甚微；所以對其中某一項的改革或調整，目的不僅僅在其本身，更多的是希望能由點切入，以點帶面提升整體管理效率和效益，否則就是徒勞。經過研究表明，員工對于企業(yè)的認同或滿意感主要來自他們對于價值評價和價值分配的期望與現(xiàn)實比較的結果。由此，建立具有戰(zhàn)略意義的價值評價（職位評估與績效管理體系）和價值分配體系（薪酬體系與員工激勵等）也成為達成“吸納、維系和激勵優(yōu)秀員工”這一現(xiàn)代人力資源管理目標的重要手段。由此，我們建議某公司從工作分析與職位評估入手，但同時需要兼顧考慮績效體系設計、薪酬體系設計。無論做職位評估還是做薪酬設計工作，咨詢的本身不僅在于出臺一個制度，而在于通過加強這些人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，提升人力資源效率，為組織目標的達成提供強有力的支持。沒有任何一家咨詢公司在企業(yè)管理的所有方面都精通或擅長，也沒有任何一家咨詢公司能夠為企業(yè)解決所有的問題，關鍵在于能否協(xié)助企業(yè)建立一個具有一定前瞻性、開放有效的系統(tǒng)，使之具備自身完善、發(fā)展的能力和彈性。二、建立職位內容、職位價值和外部市場統(tǒng)一的職位結構和職位評價體系。職位評價是一個為組織制定職位結構而系統(tǒng)地確定各職位相對價值的過程。根據(jù)我們的咨詢經驗，認為建立以職位內容、職位價值和外部市場為評價基礎的職位評價體系對于企業(yè)而言更有實際操作性。這種把內部力量和外部力量融合在一起的潛在可能性，對于職位評價而言，既是一種鞏固潛在，又是一個挑戰(zhàn)。對于職位評價是以職位內容為基礎，還是以職位價值為基礎，以及是否需要和外部市場聯(lián)系，不同的咨詢公司有不同的看法。相對于單純把職位評估看成一種評價工具而言，我們更傾向于將職位評價看作是一個管理性程序：因為職位評價本身不僅是設計薪酬框架的基礎，還需要同時支持業(yè)務和管理流程、需要建立員工認可的統(tǒng)一的公正的游戲規(guī)則、需要根據(jù)組織目標指導和改進員工行為，從而提高組織的績效水平。如果在進行職位評價時目的不明確，就很容易在復雜的程