業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化.ppt

,2 業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化,內(nèi)容,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì) 1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系 2、如何識(shí)別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì) 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評(píng)估和分析 6、設(shè)計(jì)未來(lái)的流程 四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,流程設(shè)計(jì)演練游戲,思考,什么是流程？,兩個(gè)關(guān)鍵詞,流程的顧客是誰(shuí)？ 顧客的訂單是什么？,流程是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制,流程發(fā)展歷史回顧,組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活和激情,組織和文化的演變-大企業(yè)里的官僚和呆板,市場(chǎng)環(huán)境的變化要求我們更加關(guān)注客戶(hù)的需求和滿(mǎn)意,傳統(tǒng)的僅僅關(guān)注職能部門(mén)的管理方式無(wú)法有效滿(mǎn)足客戶(hù)需求,觸目驚心的研究結(jié)果,流程的VT/ET？ 例：IBM客戶(hù)信貸流程,總結(jié)：流程的作用,企業(yè)必須建立為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的流程管理機(jī)制,內(nèi)容,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì) 1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系 2、如何識(shí)別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì) 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評(píng)估和分析 6、設(shè)計(jì)未來(lái)的流程 四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,流程體系識(shí)別開(kāi)始于整體地觀察公司,應(yīng)該將組織視為一個(gè)緊密關(guān)聯(lián)的流程系統(tǒng),流程的分類(lèi),G.Watson將流程分成八大組（根據(jù)大多數(shù)組織在業(yè)務(wù)中經(jīng)常使用到） 設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā) 市場(chǎng)和銷(xiāo)售 采購(gòu) 生產(chǎn) 服務(wù) 分銷(xiāo) 控制 支持,流程的分類(lèi),American Productivity and Quality Center(APQC)將組織中常用的業(yè)務(wù)運(yùn)作、管理、支持流程分成了十三組: 理解市場(chǎng)和客戶(hù) 開(kāi)發(fā)愿景和策略 設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù) 市場(chǎng)和銷(xiāo)售 生產(chǎn)和交付（制造型企業(yè)） 生產(chǎn)和交付（服務(wù)型企業(yè)） 收款和客戶(hù)服務(wù) 開(kāi)發(fā)和管理人力資源 管理信息資源 管理財(cái)務(wù)和固定資產(chǎn) 執(zhí)行環(huán)境管理 管理外部關(guān)系 管理改善和變革,流程體系的層次化,流程體系文檔應(yīng)包括: 一個(gè)企業(yè)流程模型 (Level 0) 對(duì)每個(gè)流程的定義 (Level 1) 對(duì)關(guān)鍵子流程的定義 (Level 2) 對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)的操作規(guī)范 (Level 3),例：A公司的核心業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)圖(Level 0),例:A公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程(Level 1),例:A公司的產(chǎn)品發(fā)布階段子流程(Level 2),內(nèi)容,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì) 1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系 2、如何識(shí)別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì) 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評(píng)估和分析 6、設(shè)計(jì)未來(lái)的流程 四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,流程識(shí)別工作表通過(guò)驅(qū)動(dòng)事件識(shí)別流程,通過(guò)客戶(hù)生命周期和業(yè)務(wù)生命周期來(lái)識(shí)別流程,流程范圍界定（按里程碑的方式劃分和連接子流程）,流程有多種界定范圍方式,內(nèi)容,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì) 1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系 2、如何識(shí)別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì) 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評(píng)估和分析 6、設(shè)計(jì)未來(lái)的流程 四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,流程結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)的三種流程圖工具,邏輯流程圖和物理流程圖,可以用邏輯流程圖描述高端的流程,高端流程圖案例：國(guó)外某IT企業(yè)的訂單履行流程,內(nèi)容,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì) 1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系 2、如何識(shí)別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì) 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評(píng)估和分析 6、設(shè)計(jì)未來(lái)的流程 四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,可以用物理流程圖詳細(xì)描述子流程(或主流程）,識(shí)別流程中的客戶(hù)接觸點(diǎn),流程圖的活動(dòng)框,流程圖的活動(dòng)與角色的匹配關(guān)系,同一時(shí)間發(fā)生的活動(dòng)垂直排列,活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系,流程圖中循環(huán)（流程中潛在的返工點(diǎn)）的兩種表示方式,定義流程的時(shí)間軸,流程圖流程管理符號(hào),流程管理符號(hào)圖例,流程管理符號(hào)圖例,內(nèi)容,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì) 1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系 2、如何識(shí)別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì) 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評(píng)估和分析 6、設(shè)計(jì)未來(lái)的流程 四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,業(yè)務(wù)流程建設(shè)按變革的程度可分為三個(gè)層次,業(yè)務(wù)流程變革通常要從業(yè)務(wù)、組織和IT（可選項(xiàng)）三個(gè)方面切入,BPI（業(yè)務(wù)流程優(yōu)化）的步驟,內(nèi)容,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì) 1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系 2、如何識(shí)別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì) 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評(píng)估和分析 6、設(shè)計(jì)未來(lái)的流程 四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,選擇流程要考慮的原則,判斷原則一：績(jī)效低下是否是問(wèn)題流程 判斷原則二：重要性是否是比較核心的流程 判斷原則三：準(zhǔn)備度實(shí)施優(yōu)化是否有較大的困難,確定優(yōu)化的目標(biāo),運(yùn)用工具，收集相關(guān)信息,分兩步走的目標(biāo)確定程序,分兩步走的目標(biāo)確定程序,組建流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì),通過(guò)跨部門(mén)的優(yōu)化項(xiàng)目的運(yùn)作，可能有效改善部門(mén)間的溝通，達(dá)成理解。,思考：誰(shuí)來(lái)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理？ 項(xiàng)目成員是來(lái)自各業(yè)務(wù)單元的代表，可以按以下分類(lèi)： 功能區(qū)域 地理位置 產(chǎn)品線(xiàn) 客戶(hù)群或市場(chǎng) 項(xiàng)目參與者有時(shí)還包括客戶(hù)和供應(yīng)商,內(nèi)容,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì) 1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系 2、如何識(shí)別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì) 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評(píng)估和分析 6、設(shè)計(jì)未來(lái)的流程 四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,收集信息的步驟,任何流程分析都需要有 集和歸納信息的系統(tǒng)方法論來(lái)支持,對(duì)流程進(jìn)行框架性的理解 識(shí)別流程的主管或單元主管 訪談流程主管和單元主管 工作流調(diào)查和數(shù)據(jù)收集,對(duì)流程進(jìn)行框架性的理解,案例：客戶(hù)故障問(wèn)題處理流程,流程關(guān)鍵KPI： 1、對(duì)客戶(hù)問(wèn)題響應(yīng)的及時(shí)率 2、解決問(wèn)題的及時(shí)率 3、問(wèn)題重復(fù)發(fā)生率 4、客戶(hù)滿(mǎn)意度,流程主管圖,XYZ業(yè)務(wù)領(lǐng)域,流程A,流程B,流程C,流程D,人1,人1,人1,人1,人1,人1,人1,人2,人2,人2,流程主管/單元主管識(shí)別圖 （費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)流程）,費(fèi)用報(bào)銷(xiāo),$,$,M. Bucks,總部辦公會(huì)計(jì)經(jīng)理,實(shí)地會(huì)計(jì)經(jīng)理,M. Bucks,J.Joe,財(cái)務(wù)總監(jiān),高層流程主管,分支流程主管,總部辦公報(bào)銷(xiāo)主管,實(shí)地報(bào)銷(xiāo)主管,支票開(kāi)立,支票獲取,支票申請(qǐng),支票發(fā)放,支票獲取,單元主管,訪談流程主管,談什么？,驗(yàn)證你對(duì)流程的理解 確認(rèn)流程目標(biāo) 確認(rèn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 確認(rèn)關(guān)鍵控制點(diǎn) 確認(rèn)衡量成功的標(biāo)準(zhǔn) 編制流程概況表,流程概況表,例：費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)流程概況表,例：費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)流程概況表（續(xù)）,接上頁(yè),訪談單元主管,談什么？,發(fā)現(xiàn)事實(shí)（理解當(dāng)前流程是如何運(yùn)作的） 識(shí)別當(dāng)前流程的問(wèn)題 傾聽(tīng)解決問(wèn)題的想法,內(nèi)容,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì) 1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系 2、如何識(shí)別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì) 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評(píng)估和分析 6、設(shè)計(jì)未來(lái)的流程 四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,為什么要了解現(xiàn)狀流程（As-Is Process),思考：能否跳過(guò)這一步？,了解現(xiàn)狀流程的理由： 為了識(shí)別流程改進(jìn)機(jī)會(huì)點(diǎn) 關(guān)注事實(shí)而非印象 建立績(jī)效改進(jìn)的基線(xiàn) 顯示利益相關(guān)者 識(shí)別與其他流程和系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性,現(xiàn)狀流程建模面談的準(zhǔn)備工作,在展開(kāi)現(xiàn)狀流程建模面談前，要進(jìn)行一些必要的準(zhǔn)備工作,創(chuàng)建故事板 選擇一個(gè)墻上可以張?zhí)臅?huì)議室或房間 材料準(zhǔn)備（海報(bào)紙、充足的黃紙貼、粗筆等） 將流程拆分成幾個(gè)部分，并準(zhǔn)備多張海報(bào)紙分別來(lái)記錄面談結(jié)果,創(chuàng)建故事板,在對(duì)現(xiàn)狀流程建模前，要先建立一張故事板，然后根據(jù)故事的情節(jié)一步步展開(kāi)面談和建模,黃紙貼的革命記錄和整合頭腦風(fēng)暴的結(jié)果,如何使用黃紙貼？,現(xiàn)狀流程建模面談?dòng)涗洭F(xiàn)狀流程活動(dòng)、流程角色、流程問(wèn)題點(diǎn) 現(xiàn)狀流程評(píng)估和分析記錄流程優(yōu)點(diǎn)、流程問(wèn)題點(diǎn)、root cause、改進(jìn)建議 未來(lái)流程設(shè)計(jì)記錄未來(lái)流程的改進(jìn)點(diǎn)、活動(dòng)、角色,黃紙貼代表集體的智慧，通過(guò)對(duì)記錄的黃紙貼進(jìn)行分類(lèi)、組合，可以產(chǎn)生奇特的效果,面談的基本規(guī)則,通過(guò)與雇員代表面談，來(lái)完善故事板,借力 安排充足的時(shí)間 安排單獨(dú)的會(huì)面地點(diǎn) 創(chuàng)造友好的氛圍 積極地聆聽(tīng) 選擇適當(dāng)?shù)娜藖?lái)執(zhí)行面談(主訪者、被訪者、記錄者）,創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的面談問(wèn)題,面談時(shí)關(guān)鍵的問(wèn)題,您執(zhí)行的活動(dòng)是什么? 是什么驅(qū)動(dòng)這些活動(dòng)開(kāi)始執(zhí)行? 是誰(shuí)（角色）提供活動(dòng)的輸入? 您的下一個(gè)接口環(huán)節(jié)（角色）是誰(shuí)? 活動(dòng)的排列順序如何, 活動(dòng)所花的時(shí)間如何？ 活動(dòng)的成本如何? 還有其他人涉及這些活動(dòng)嗎? 活動(dòng)的名稱(chēng)是否能反應(yīng)其內(nèi)涵? 是否顯示了所有的輸出? 活動(dòng)執(zhí)行完了如何傳到下一個(gè)環(huán)節(jié)?,綜合面談結(jié)果，建立現(xiàn)狀流程模型,創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的難點(diǎn),應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這些困難呢？,缺少參與 黑箱區(qū)域 將現(xiàn)狀流程與未來(lái)的理想流程混淆 不能達(dá)成一致或多種流程版本,內(nèi)容,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì) 1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系 2、如何識(shí)別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì) 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評(píng)估和分析 6、設(shè)計(jì)未來(lái)的流程 四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,評(píng)估是基于部分現(xiàn)狀、部分未來(lái),了解現(xiàn)狀流程,設(shè)計(jì)未來(lái)流程,評(píng)估現(xiàn)狀,評(píng)估時(shí)兩類(lèi)流程都考慮,流程現(xiàn)狀評(píng)估和分析的關(guān)鍵步驟,關(guān)鍵步驟之一：確認(rèn)流程的目標(biāo)，引導(dǎo)流程的初始評(píng)估,確定流程的主要測(cè)評(píng)指標(biāo) 對(duì)流程的愿景和目標(biāo)達(dá)成一致 引導(dǎo)流程的初始評(píng)估,確定流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）,案例：批準(zhǔn)客戶(hù)信貸申請(qǐng)流程,引導(dǎo)流程的初始評(píng)估,流程初始評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)：顧客滿(mǎn)意、周期,流程初始評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)：返工/缺陷 、成本,流程初始評(píng)估的要素：決策制定、人力資源利用,流程初始評(píng)估的要素：信息有效性、流程管理,流程初始評(píng)估將用以指出改進(jìn)的優(yōu)先級(jí)及方向,關(guān)鍵步驟之二：捕捉對(duì)流程強(qiáng)處和弱處的第一印象,關(guān)鍵步驟之三：制訂流程的初步?jīng)Q策,關(guān)鍵步驟之四：識(shí)別和分析流程中的杠桿點(diǎn),AdeltaT分析法（流程時(shí)間分析）,基于活動(dòng)的成本分析（ABC法）,案例:市場(chǎng)老版本物料處理流程優(yōu)化,案例背景,先來(lái)審視一下整個(gè)處理流程,問(wèn)題,在這21個(gè)活動(dòng)中哪些是增值活動(dòng)，哪些是非增值活動(dòng)呢？,這21個(gè)活動(dòng)所占用的時(shí)間,四類(lèi)活動(dòng)所耗費(fèi)時(shí)間的比較,操作性活動(dòng)所耗費(fèi)的時(shí)間占全流程所耗費(fèi)時(shí)間的比例,再來(lái)審視一下變賣(mài)收益與處理成本的比較,思考：如何重設(shè)計(jì)此流程？,通過(guò)審視最佳實(shí)踐來(lái)獲取靈感,通過(guò)訪談客戶(hù)了解同行中的最佳實(shí)踐 通過(guò)研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手積累最佳實(shí)踐數(shù)據(jù) 通過(guò)Web、書(shū)籍、顧問(wèn)機(jī)構(gòu)來(lái)收集最佳實(shí)踐信息 /BPR.htm ,搜集業(yè)界最佳實(shí)踐標(biāo)桿，通過(guò)對(duì)比可以找出現(xiàn)有流程存在的差距并進(jìn)行分析。,關(guān)鍵步驟之五：根據(jù)流程使能器進(jìn)行評(píng)估,工作流設(shè)計(jì)分析案例：某公司研發(fā)立項(xiàng)評(píng)審流程,關(guān)鍵步驟之六：評(píng)估流程單個(gè)步驟（可選）,關(guān)鍵步驟之七：集成評(píng)估結(jié)果,內(nèi)容,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì) 1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系 2、如何識(shí)別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì) 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評(píng)估和分析 6、設(shè)計(jì)未來(lái)的流程 四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,設(shè)計(jì)未來(lái)流程的步驟,集成評(píng)估期的關(guān)鍵材料 應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧 應(yīng)用挑戰(zhàn)流程 評(píng)估和選擇改進(jìn)方案 建立未來(lái)的流程,集成評(píng)估期的關(guān)鍵材料,回顧流程的現(xiàn)狀圖 回顧流程的愿景和目標(biāo) 回顧流程中的關(guān)鍵杠桿點(diǎn) 回顧評(píng)估期的關(guān)鍵問(wèn)題和改進(jìn)建議,應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧消除流程中非增值性因素,應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧消除流程中非增值性因素,應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧消除流程中非增值性因素,應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧消除流程中非增值性因素,應(yīng)用挑戰(zhàn)流程,識(shí)別流程每個(gè)步驟背后的假設(shè) 挑戰(zhàn)流程每個(gè)步驟背后的假設(shè),習(xí)慣性的不良詞匯：“only”？ 、“must”? 、“never”?,可以通過(guò)以下問(wèn)題進(jìn)行挑戰(zhàn)：,這個(gè)步驟產(chǎn)生有用的結(jié)果嗎？ 這個(gè)步驟非得要執(zhí)行嗎？ 這個(gè)步驟非得要由當(dāng)前的角色來(lái)執(zhí)行嗎？ 這個(gè)步驟非得要的按當(dāng)前的順序進(jìn)行嗎？ 這個(gè)步驟非得要按當(dāng)前的方式進(jìn)行嗎？ 這個(gè)步驟非得要在當(dāng)前的地點(diǎn)來(lái)進(jìn)行嗎？,評(píng)估和選擇改進(jìn)方案,是否對(duì)流程的目標(biāo)有較大的影響？ 是否是“Quick win”? 新流程中每個(gè)活動(dòng)是否都是增值的？ 信息流是否是通暢的？ 批準(zhǔn)步驟是否被壓至最少？ 客戶(hù)界面和內(nèi)部界面是否方便？ 等待時(shí)間是否被壓至最少？ 流程中涉及的人手是盡可能的少？ 流程中單個(gè)活動(dòng)是否是“充實(shí)的”？,以下是一些判斷原則：,內(nèi)容,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì) 1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系 2、如何識(shí)別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì) 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評(píng)估和分析 6、設(shè)計(jì)未來(lái)的流程 四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,管理軟件包（如ERP等）是為業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的集成的系統(tǒng)。,解決業(yè)務(wù)適應(yīng)系統(tǒng)或系統(tǒng)適應(yīng)業(yè)務(wù)的兩難困境是獲取高投資回報(bào)的關(guān)鍵。,集成軟件包的實(shí)施 將影響一個(gè)公司的人員、業(yè)務(wù)流程和技術(shù),如果管理軟件包提供了重設(shè)計(jì)的范圍,那么業(yè)務(wù)流程重設(shè)計(jì)的作用是什么?,在軟件包實(shí)施環(huán)境下,重設(shè)計(jì)必須防止實(shí)施隊(duì)伍簡(jiǎn)單地“鋪一條牛路“,在實(shí)施前重設(shè)計(jì)和利用先進(jìn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可以大大減少流程的復(fù)雜性,真正的回報(bào)來(lái)自業(yè)務(wù)變革而不是技術(shù)變革,標(biāo)準(zhǔn)軟件包并不能解決與這種變革相關(guān)的人或流程問(wèn)題，流程定義和變革管理要解決大部分問(wèn)題,管理軟件包往往是集成的，成功地實(shí)施ERP是要達(dá)到所有相關(guān)的功能一起協(xié)調(diào)運(yùn)作。,通過(guò)集成傳統(tǒng)上松散結(jié)合的項(xiàng)目（重整工程、IT咨詢(xún)和變革管理），可以獲得實(shí)際的利益。,內(nèi)容,一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì) 1、如何定義業(yè)務(wù)流程體系 2、如何識(shí)別流程 3、邏輯流程圖 4、物理流程圖 三、流程優(yōu)化 1、流程優(yōu)化的步驟 2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì) 3、收集信息 4、面談和流程現(xiàn)狀建模 5、流程評(píng)估和分析 6、設(shè)計(jì)未來(lái)的流程 四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ)-組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化,實(shí)際上，任何變革都會(huì)給個(gè)人和組織帶來(lái)不便和不確定性,變革期間績(jī)效很可能會(huì)下降，對(duì)這些下降因素的管理對(duì)變革的全面成功非常重要,比如，為了減少績(jī)效下降，就會(huì)關(guān)注對(duì)不足之處的再培訓(xùn)和溝通,因此，適當(dāng)?shù)淖兏锕芾砟軌蜃畲笙薅鹊販p小組織變革間的負(fù)面影響,變革管理主要關(guān)注于轉(zhuǎn)變中的人的問(wèn)題,人的問(wèn)題劃分為8個(gè)基本構(gòu)成，這些構(gòu)成是保證成功變革所必須的,變革管理是由一個(gè)建立在變革管理要素基礎(chǔ)之上的框架引導(dǎo),變更管理的大多數(shù)要素在整個(gè)變革中發(fā)生作用，但不同的階段會(huì)有相應(yīng)的重點(diǎn),如何獲取領(lǐng)導(dǎo)的支持,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建立,團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)活動(dòng)應(yīng)該支持項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在一個(gè)變革項(xiàng)目中執(zhí)行所有關(guān)鍵角色,溝通交流貫穿于變革的全過(guò)程,組織系統(tǒng)校正,在整個(gè)組織設(shè)計(jì)要素范圍內(nèi)，關(guān)注點(diǎn)是使變革與組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)設(shè)計(jì)、文化和績(jī)效管理相結(jié)合,特定的“文化”差距導(dǎo)致文化變革策略的發(fā)展，這將會(huì)長(zhǎng)期支持