《豐田模式項(xiàng)原則》PPT課件.ppt

The Toyota Way豐田汽車案例 -精益制造的14項(xiàng)管理原則,第一類原則 長期理念 原則1: 管理決策以長期理念為基礎(chǔ),即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在 所不惜 第二類原則 正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果 原則2: 建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn) 原則3: 實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩 原則4: 使工作負(fù)荷水平穩(wěn)定(生產(chǎn)均衡化) 原則5: 建立立即暫停以解決問題,從一開始就重視質(zhì)量管理的文化 原則6: 工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ) 原則7: 運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏 原則8: 使用可靠的、已經(jīng)過充分測(cè)試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程,目錄,第三類原則 發(fā)展員工與事業(yè)伙伴,為組織創(chuàng)造價(jià)值 原則9: 把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者,使他們能 教導(dǎo)其他員工 原則10: 培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì) 原則11: 重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò),激勵(lì)并助其改進(jìn) 第四類原則 持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力 原則12: 親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物) 原則13: 不急于作決策,以共識(shí)為基礎(chǔ),徹底考慮所有可能選擇,并快速執(zhí)行決策 原則14: 通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織,目錄,第一類原則 長期理念,管理決策以長期理念為基 礎(chǔ),即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜,原則1:管理決策以長期理念為基礎(chǔ) 即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜,最重要的成功要素是耐心,著眼于長期而非短期成果,投資于人員、產(chǎn)品與工廠,以及絕不松懈地堅(jiān)持質(zhì)量. -豐田汽車銷售公司前執(zhí)行副總裁羅伯特.麥凱瑞,比賺錢更重要的使命 豐田公司經(jīng)營企業(yè)的起點(diǎn)是為顧客,社會(huì)與經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造更高價(jià)值,原則1:管理決策以長期理念為基礎(chǔ) 即使因此犧牲短財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜,做有益于顧客的事 豐田公司在1971年的“尼克松沖擊”中堅(jiān)持做有益于顧客的事. 雖然公司發(fā)生了很大的損失,但也使得顧客滿意,并贏得長期顧客關(guān)系. 19961997年間的“凌志”故事:對(duì)待那些你其實(shí)毫不虧欠的顧客,應(yīng)該像你如何對(duì)待毫無反抗之力者一樣,這才是真正的試金石.,原則1:管理決策以長期理念為基礎(chǔ) 即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜,借鑒豐田:新聯(lián)合汽車制造公司贏得員工的信任 豐田公司改變員工們的態(tài)度和看法,并贏得員工的信任. 豐田認(rèn)識(shí)到幫助通用改善其制造水平,就等于是幫助社會(huì)與小區(qū),同時(shí)也為美國人創(chuàng)造高薪資的制造業(yè)工作.,原則1:管理決策以長期理念為基礎(chǔ) 即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜,別讓決策傷害到信任與相互尊重 豐田公司認(rèn)識(shí)到,維持員工的飯碗是它對(duì)小區(qū)與社會(huì)的責(zé)任之一. 豐田并非以季度預(yù)算來衡量此投資,而是從使顧客及員工持續(xù)尊敬豐田公司及其產(chǎn)品的角度來考慮的.豐田知道這個(gè)工廠熟練且努力的員工必定能應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式持續(xù)地改進(jìn)質(zhì)量,去除浪費(fèi).豐田相信這才是帶動(dòng)長期獲利的主要因素.,原則1:管理決策以長期理念為基礎(chǔ) 即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜,依靠自我與責(zé)任感來決定自己的命運(yùn) 豐田總是選擇依靠自我和“讓我們自己來”,而不是依靠外面的事業(yè)伙伴. 豐田公司認(rèn)為,誰都能雇用這個(gè),買下那個(gè).但是,在建造一部車之前,豐田應(yīng)該先使建造一個(gè)模型,制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善.一切必須回溯到最源頭.這個(gè)理念使豐田與眾不同. 豐田是第一家未和歐美先進(jìn)汽車制造商簽定技術(shù)協(xié)助契約就發(fā)展車輛的日本汽車公司.它不想依靠外援.,原則1:管理決策以長期理念為基礎(chǔ) 即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜,豐田的使命陳述與指導(dǎo)原則 豐田真正的使命有3個(gè)部分 對(duì)運(yùn)營所在地國家(外部利害關(guān)系人)的經(jīng)濟(jì)成長作出貢獻(xiàn). 對(duì)員工(內(nèi)部利害關(guān)系人)的穩(wěn)定與福祉作出貢獻(xiàn). 對(duì)豐田公司的整體成長作出貢獻(xiàn). 豐田汽車公司的指導(dǎo)原則,1.崇敬每個(gè)國家的語言與法律精神,進(jìn)行誠信且公平的企業(yè)活動(dòng),以成為世界的優(yōu)良企業(yè)公民 2.尊重每個(gè)國家的文化與習(xí)俗,通過在小區(qū)的企業(yè)活動(dòng)以對(duì)當(dāng)?shù)貒慕?jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展作出貢獻(xiàn) 3.致力于提供干凈且安全的產(chǎn)品,通過我們所有的活動(dòng)以促進(jìn)各地的生活質(zhì)量. 4.創(chuàng)造與發(fā)展先進(jìn)技術(shù),提供優(yōu)異產(chǎn)品與服務(wù)以滿足世界各地顧客的需求. 5.培養(yǎng)能激發(fā)個(gè)人創(chuàng)意與團(tuán)隊(duì)合作的價(jià)值觀,并且重視勞資雙方互信及相互尊重的企業(yè)文化 6.以創(chuàng)新的管理追求與全球小區(qū)協(xié)調(diào)一致的成長. 7.和事業(yè)伙伴共同致力于研究與創(chuàng)造,以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定、長期增長及互利,并且敞開心胸?fù)肀率聵I(yè)伙伴,原則1:管理決策以長期理念為基礎(chǔ) 即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜,擬定堅(jiān)定的目標(biāo),名留青史 豐田總是朝著堅(jiān)定的目標(biāo)前進(jìn).你不會(huì)看到豐田公司突然在某一年出現(xiàn)巨幅增長或重大的策略轉(zhuǎn)變;你也不會(huì)看到該公司發(fā)生“改朝換代”,由新“政權(quán)”出掌,并大刀闊斧地使公司改頭換面. 你看到的是豐田是緩慢,穩(wěn)步地逐年向前邁進(jìn),這就是“堅(jiān)定的目標(biāo)”-不短視近利,并堅(jiān)定于目標(biāo)的執(zhí)行.,原則1:管理決策以長期理念為基礎(chǔ) 即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜,第二類原則 正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果,建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn) 實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩 使工作負(fù)荷水平穩(wěn)定(生產(chǎn)均衡化) 建立立即暫停以解決問題,從一開始就重視質(zhì)量管理的文化(自動(dòng)化) 工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ) 運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏 使用可靠的,已經(jīng)過充分測(cè)試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程,原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn),在“一個(gè)流”的制造方法中,若有問題發(fā)生,整條生產(chǎn)線都會(huì)暫停.就此看來,這是一種糟糕的生產(chǎn)制度.可是,當(dāng)生產(chǎn)停止時(shí),每個(gè)人都被迫要立刻解決問題.于是,大家都被迫去思考解決之道,通過徹底思考,團(tuán)隊(duì)成員因而成長,變得更加勝任. -北美地區(qū)豐田汽車制造公司前任總裁箕浦照幸,原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn),多數(shù)流程中,有90%是浪費(fèi) 無間斷操作流程是精益生產(chǎn)的核心重點(diǎn):縮短從原料到產(chǎn)出最終產(chǎn)品(或服務(wù))的時(shí)間消耗,有助于促成最佳質(zhì)量、最低成本及最短的送貨時(shí)間. 豐田汽車公司持續(xù)不斷地從其生產(chǎn)流程中去除以下8類浪費(fèi)： 1.生產(chǎn)過剩 5. 存貨過剩 2.等候 6.不必要的移動(dòng),搬運(yùn) 3.不必要的運(yùn)輸 7.瑕疵 4.過度處理或不正確處理 8.未被使用的員工創(chuàng)造力,原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn),無間斷的流程 所謂無間斷的流程,是指當(dāng)顧客下訂單時(shí),便會(huì)指示流程取得顧客訂單所需要的原材料,而且只是供應(yīng)這筆訂單所需要的原材料數(shù)量,不多不少.接著,這些原材料將立即被輸送至供貨商工廠,工人立刻加上零部件,然后輸送至另一個(gè)工廠,由工人立即組裝,完成顧客訂單所需要的產(chǎn)品,最后立即遞給顧客. 整個(gè)流程只需花幾個(gè)小時(shí)或數(shù)天,而不是幾個(gè)星期或幾個(gè)月.,原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn),傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)思維 傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)把類似的機(jī)器設(shè)備與機(jī)能相似的員工聚集在一起,企業(yè)設(shè)立機(jī)械工程,采購,制造等部門. 產(chǎn)生效益: 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 工作時(shí)間安排有彈性 這種方式會(huì)使公司產(chǎn)生大量在制品存貨,從而占用寶貴的廠房空間,更重要的是會(huì)隱藏問題.,原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn),為甚么流程速度愈快愈好? 流程速度愈快,愈能改善質(zhì)量. 在“一個(gè)流”模式下,可以及早發(fā)現(xiàn)瑕疵，更快地追查因果關(guān)系與肇因. 大規(guī)模模式下,從產(chǎn)生瑕疵品到發(fā)現(xiàn)瑕疵品之間可能已經(jīng)相隔了好幾個(gè)星期,甚至好幾個(gè)月,再要追查問題所在,已經(jīng)變得相當(dāng)困難了.,原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn),生產(chǎn)間隔時(shí)間:“一個(gè)流”的心跳速度 當(dāng)你在一個(gè)工作小組設(shè)立“一個(gè)流”時(shí),你如何知道該把這個(gè)工作小組的速度設(shè)計(jì)得多快呢?設(shè)備的產(chǎn)能應(yīng)該是多少?需要多少人員?答案在于“生產(chǎn)間隔時(shí)間”(takt time) “takt”為德語中的“節(jié)拍”或“韻律”之意,此處則是指顧客需求的速率. 若有任何一個(gè)步驟生產(chǎn)速度過快,就會(huì)造成生產(chǎn)過剩; 若有任何一個(gè)步驟生產(chǎn)速度太慢,就會(huì)造成瓶頸,原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn),“一個(gè)流”的益處 1.內(nèi)建質(zhì)量管理 2.創(chuàng)造真正的靈活彈性 3.創(chuàng)造更高的生產(chǎn)力 4.節(jié)約時(shí)間 5. 6. 7.降低存貨成本,原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn),為甚么不容易創(chuàng)造無間斷的流程? 許多公司在實(shí)行“一個(gè)流”時(shí)犯了兩個(gè)錯(cuò)誤: 1.公司設(shè)立了“假流程”:表面上看起來像個(gè)“一個(gè)流”,實(shí)際卻是大規(guī)模生產(chǎn)作業(yè). 2.公司在一出現(xiàn)問題后就退回原路,放棄了“一個(gè)流”. 豐田模式下,“一個(gè)流”的主要優(yōu)點(diǎn)是激勵(lì)員工去思考,去改進(jìn).,原則3:實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩,一公司的存貨越多就愈不能實(shí)現(xiàn)期望的目標(biāo). -豐田生產(chǎn)模式的開發(fā)者大野耐一,原則3:實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩,顧客拉動(dòng),然后補(bǔ)貨 在最理想的“一個(gè)流”與推示制度之間的折中方案是,大野耐一決定在各作業(yè)之間設(shè)立零件或材料的小“貨?！?以控制存貨.當(dāng)顧客取用特定項(xiàng)目后,便進(jìn)行補(bǔ)貨,顧客若未取出某個(gè)項(xiàng)目,此項(xiàng)目便停留于貨棧里,也不會(huì)進(jìn)行補(bǔ)貨. 豐田公司使用廣告牌制度,用以管理并確保在準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制度下的材料的遞送與生產(chǎn),原則3:實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩,日常生活中的拉式補(bǔ)貨 日常生活中有很多拉式補(bǔ)貨的例子.如當(dāng)你看到你車子的儀表板顯示快沒有汽油時(shí),就必須去加油了.儀表板就是所謂的廣告牌. 由于拉式制度與實(shí)際使用或消費(fèi)狀況密切相關(guān),因此,豐田公司持續(xù)致力于達(dá)到及時(shí)補(bǔ)貨的理想狀態(tài).他們使用廣告牌仔細(xì)地監(jiān)控與協(xié)調(diào)數(shù)千種零件與工具的使用及補(bǔ)貨,安排特定的補(bǔ)貨時(shí)間,制定何時(shí)啟動(dòng)補(bǔ)貨信號(hào)的規(guī)則,計(jì)算容許的最大存貨量等.,原則3:實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩,豐田的廣告牌制度:在必要之處實(shí)施拉式 “在你能夠?qū)嵤耙粋€(gè)流”之處實(shí)施之,在必須拉式制度之處采用之.”當(dāng)無法做到“一個(gè)流”時(shí),次佳選擇是設(shè)計(jì)維持最低存貨水平的拉式制度. 豐田公司所建立的最接近百分之百的“一個(gè)流”此境界的制度是,只有在需要貨品時(shí),才接單生產(chǎn)的“一個(gè)流”小組.但是,當(dāng)各流程作業(yè)相距太遠(yuǎn),或是各操作步驟執(zhí)行的周期時(shí)間差異太大,次佳選擇往往是豐田的廣告牌制度 真正的挑戰(zhàn)在于必須建立一個(gè)懂得尋找方法減少使用廣告牌制度以降低存貨,且最終解除緩沖存貨的學(xué)習(xí)型企業(yè),原則3:實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩,預(yù)定日程表的推式生產(chǎn)制度仍有可用之處 在豐田公司,仍然有很多地方使用依照預(yù)先排定生產(chǎn)日程表的推式制度. 他們使用傳統(tǒng)的排定日程表制度來下零部件訂單,以適當(dāng)?shù)那爸闷趤磉M(jìn)行零部件的遞送.日程表并非只是你必須盡量遵照的原則,也是你務(wù)必竭盡全力實(shí)現(xiàn)的截止期限. 你不需要照單全收地仿效豐田公司所使用的特定工具,也能變得像豐田公司一樣精益.豐田模式是一種理念及一套工具,必須適當(dāng)?shù)貞?yīng)用于你公司的情況.,原則4:使工作負(fù)荷水平穩(wěn)定(生產(chǎn)均衡化),一般而言,當(dāng)你試圖應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式時(shí),應(yīng)該做的第一件事是把生產(chǎn)均衡化,這是生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管理者的首要責(zé)任.為使生產(chǎn)日程平穩(wěn)、生產(chǎn)均衡化,可能需要某些提前送貨作業(yè)或延后送貨作業(yè),也可能得要求一些顧客等候一段短時(shí)間.等到生產(chǎn)量維持一個(gè)月的相同或穩(wěn)定水平后,便可以應(yīng)用拉式制度,并平衡組裝線.但是,若產(chǎn)出水平天天變化,就沒有道理實(shí)施其他制度,因?yàn)樵谶@種情況下,你根本無法把工作標(biāo)準(zhǔn)化. -豐田汽車公司總裁張富士夫,原則4:使工作負(fù)荷水平穩(wěn)定(生產(chǎn)均衡化),前言 “豐田模式”文件中提到必須杜絕3個(gè)“m” muda :“未能創(chuàng)造價(jià)值 muri :“員工或設(shè)備的負(fù)荷過重” mura :“不均衡” 穩(wěn)定生產(chǎn)制度及使流程保持平衡,亦即精益操作流程的實(shí)質(zhì)均衡.實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)均衡化是杜絕不均衡的基礎(chǔ),而去除不均衡是杜絕浪費(fèi)與負(fù)荷過重的基礎(chǔ). 我們寧愿像烏龜那樣慢而穩(wěn),也不愿像兔子那樣快而不穩(wěn).,原則4:使工作負(fù)荷水平穩(wěn)定(生產(chǎn)均衡化),生產(chǎn)均衡化:使生產(chǎn)與日程均衡化 生產(chǎn)均衡化是指生產(chǎn)量和產(chǎn)出組合都能平均化.它并不是根據(jù)顧客訂單的實(shí)際流量來制造產(chǎn)品.顧客訂單流量可能會(huì)明顯波動(dòng),生產(chǎn)均衡化是拿一段期間內(nèi)的總訂單量來平均化,使每天的產(chǎn)量與產(chǎn)出組合相同. 生產(chǎn)均衡化的生產(chǎn)日程具有以下4種優(yōu)點(diǎn): 1.在顧客需求時(shí),彈性地根據(jù)其需求來生產(chǎn) 2.降低未能售完貨品的風(fēng)險(xiǎn) 3.平衡員工與機(jī)器設(shè)備的使用 4.使上游流程及此工廠的供貨商面臨平穩(wěn)的需求,原則4:使工作負(fù)荷水平穩(wěn)定(生產(chǎn)均衡化),存貨在生產(chǎn)時(shí)間平均化中所扮演的角色 維持少量最終產(chǎn)品存貨也許看似浪費(fèi),但容忍這種小浪費(fèi)卻可以避免使你的整個(gè)生產(chǎn)流程及供應(yīng)鏈造成更大的浪費(fèi),因?yàn)樵诰S持少量的最終產(chǎn)品存貨作為緩沖的情況下,你及你的供貨商便可以均衡化地生產(chǎn).,原則4:使工作負(fù)荷水平穩(wěn)定(生產(chǎn)均衡化),接單生產(chǎn),但同時(shí)也生產(chǎn)均衡化 豐田生產(chǎn)方式并不是接單生產(chǎn)制度,而是“接單調(diào)整”制度.其間最大的差別在于我們把汽車移到一條生產(chǎn)在線,根據(jù)顧客的需求來改變其規(guī)格,我們把它當(dāng)成另一種制勝法寶.,原則4:使工作負(fù)荷水平穩(wěn)定(生產(chǎn)均衡化),服務(wù)業(yè)的生產(chǎn)均衡化 在服務(wù)業(yè)中,服務(wù)提供商總是根據(jù)顧客的需求而調(diào)整服務(wù),服務(wù)工作的前置期也因不同個(gè)案而變化很大.如何把服務(wù)作業(yè)的時(shí)間表均衡化呢? 1.使顧客需求和均衡的時(shí)間表配合 2.擬定提供不同種類服務(wù)所花費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 在服務(wù)業(yè),也可以把作業(yè)時(shí)間表標(biāo)準(zhǔn)化.但必須有一些基本條件,你必須依詢豐田模式的其他流程原則,包括無間斷流程、拉式制度、工作標(biāo)準(zhǔn)化、視覺管理等,以控制前置期.,原則4:使工作負(fù)荷水平穩(wěn)定(生產(chǎn)均衡化),多數(shù)制造業(yè)者錯(cuò)失的好處:把均衡化和無間斷流程結(jié)合起來 毫無疑問地,為實(shí)現(xiàn)無間斷流程的精益效益,你必須應(yīng)用豐田模式的第4項(xiàng)原則.杜絕浪費(fèi)只不過是實(shí)現(xiàn)無間斷流程所需要做到的工作的1/3.豐田模式的第4項(xiàng)原則著重去除muri和mura,其方法是使你的產(chǎn)量與產(chǎn)出組合均衡化,最重要的是,是使你的人員,生產(chǎn)設(shè)備及供貨商的生產(chǎn)負(fù)荷均衡化.,原則5:建立立即暫停以解決問題、 從一開始就重視質(zhì)量管理的文化,大野耐一先生曾經(jīng)說過,暫停生產(chǎn)線而找出的任何問題,都必須在第二天早上以前解決,因?yàn)楫?dāng)你每分鐘制造出一輛車時(shí),今天為解決的問題,明天必定會(huì)再發(fā)生. -豐田汽車公司總裁張富士夫,原則5:建立立即暫停以解決問題、 從一開始就重視質(zhì)量管理的文化,暫停流程以建入質(zhì)量(自動(dòng)化) 在生產(chǎn)機(jī)器方面,我們?cè)跈C(jī)器里設(shè)有可探測(cè)異常狀況,并在探測(cè)到異常時(shí)自動(dòng)停止機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的裝置;在人員方面,我們授權(quán)他們可以按下按鈕或拉動(dòng)繩索-稱為“安燈繩”,以使整條組裝線停止作業(yè).每位員工都有責(zé)任在一看到異于標(biāo)準(zhǔn)的情況時(shí),立即停止生產(chǎn)線. 安燈制度是所謂的“定點(diǎn)生產(chǎn)線停止制度”.,原則5:建立立即暫停以解決問題、 從一開始就重視質(zhì)量管理的文化,通過使用對(duì)策與防范錯(cuò)誤來解決問題 豐田的組裝在線的每個(gè)工作站,有無數(shù)的“愚巧法”措施.它使操作員幾乎不可能犯錯(cuò). 標(biāo)準(zhǔn)化的工作本身就是應(yīng)付質(zhì)量問題的一種對(duì)策.,原則5:建立立即暫停以解決問題、 從一開始就重視質(zhì)量管理的文化,使質(zhì)量管理簡(jiǎn)單化,并使團(tuán)隊(duì)全體成員參與 在豐田公司,他們用簡(jiǎn)單方法處理,極少用復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)工具,質(zhì)量專家與團(tuán)隊(duì)成員只使用下列4項(xiàng)主要工具: 親自到現(xiàn)場(chǎng)查看 分析情況 使用“一個(gè)流”和安燈以使問題浮現(xiàn) 問5次“為甚么” 從實(shí)際控管流程的操作員的角度來看待質(zhì)量工作,也就是從現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況來看待質(zhì)量管理(現(xiàn)地現(xiàn)物),原則5:建立立即暫停以解決問題、 從一開始就重視質(zhì)量管理的文化,服務(wù)部門的內(nèi)建質(zhì)量 在豐田公司發(fā)展“先驅(qū)”車款的例子中可以看到,在發(fā)展過程的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),豐田的工程師們?cè)敢馔Ｏ履_步,重新考慮所有可能的選擇后,才繼續(xù)向前沖,以免導(dǎo)致在后面階段發(fā)生問題.豐田的產(chǎn)品發(fā)展制度稱之為“多選擇同步考慮工程”.,原則5:建立立即暫停以解決問題、 從一開始就重視質(zhì)量管理的文化,內(nèi)建質(zhì)量是原則,不是技術(shù) 在豐田模式中,改善質(zhì)量工作最重要的是人員與流程.你必須不斷強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是企業(yè)全體員工的責(zé)任,提供給顧客優(yōu)良質(zhì)量應(yīng)該是你的價(jià)值主張之一. 豐田模式向企業(yè)植入一種文化理念,即懂得適時(shí)暫停或放慢腳步,先確保質(zhì)量,才能促進(jìn)長期的生產(chǎn)力.,原則6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ),標(biāo)準(zhǔn)化工作程序說明表及其中包含的信息是豐田生產(chǎn)方式中的要素.一位生產(chǎn)線工作者要寫出一份讓其他人能夠明白的標(biāo)準(zhǔn)化工作說明表,他必須相信這份說明表的重要性避免瑕疵產(chǎn)品、操作事務(wù)、意外狀況等重復(fù)發(fā)生,并納入工作者的想法,這樣才能維持高生產(chǎn)效率.這些之所以能做到,全是因?yàn)橐环莶黄鹧鄣臉?biāo)準(zhǔn)化工作程序說明表. -大野耐一,原則6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ),前言 現(xiàn)今的標(biāo)準(zhǔn)化是促成未來改善的必要基礎(chǔ),如果你把標(biāo)準(zhǔn)化視為現(xiàn)在你能想到的最佳境界但卻是未來可以做到的改善,你就能有所精進(jìn);但是,如果你把標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)成設(shè)定種種限制,那么,你的流程就會(huì)停止. 豐田從未刻意地把工作的標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)成強(qiáng)加于員工身上的一種管理工具.而是把工作的標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)成對(duì)員工授權(quán),以及促進(jìn)員工在工作上創(chuàng)新的基礎(chǔ).,原則6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ),標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與質(zhì)量的基礎(chǔ) 任何流程除非標(biāo)準(zhǔn)化,否則不可能達(dá)到真正的改進(jìn).你必須先把流程標(biāo)準(zhǔn)化,繼而使其穩(wěn)定,然后才能談持續(xù)改進(jìn). 豐田模式要求實(shí)際執(zhí)行工作者本身負(fù)責(zé)撰寫標(biāo)準(zhǔn)化工作程序,設(shè)計(jì)并內(nèi)建質(zhì)量管理工作.任何質(zhì)量管理工作程序必須簡(jiǎn)單務(wù)實(shí),可讓執(zhí)行工作者可以每天使用這些質(zhì)量管理的方法.,原則6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ),強(qiáng)制性官僚制度與授權(quán)性官僚制度,授權(quán),豐田模式相信員工是最珍貴的資源,員工不是徒具接受命令 的一雙手,他們是分析師,即問題解決者.,強(qiáng)制,原則6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ),推出新產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化工作 豐田的工程師從進(jìn)入公司開始就接受訓(xùn)練以學(xué)習(xí)產(chǎn)品發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn),他們?nèi)細(xì)v經(jīng)“從做中學(xué)習(xí)”的訓(xùn)練.從進(jìn)入公司的第一天起,就開始使用檢查清單手冊(cè),并且在推出每一款新車的計(jì)劃過程中,進(jìn)一步修正與更新這些檢查清單. 獲取知識(shí)并不困難,困難部分在于使員工使用數(shù)據(jù)庫里的這些標(biāo)準(zhǔn),并持續(xù)改進(jìn)這些標(biāo)準(zhǔn).,原則6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ),以標(biāo)準(zhǔn)化作為授權(quán)的工具 在實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化時(shí),一方面提供固定程序讓員工遵循;另一方面提供給員工自由度,讓他們能創(chuàng)新并有創(chuàng)意地響應(yīng)成本,質(zhì)量與遞送等挑戰(zhàn)性目標(biāo).欲在兩者之間實(shí)現(xiàn)配合,關(guān)鍵在于撰寫工作標(biāo)準(zhǔn)者及對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)做出貢獻(xiàn)的改善者. 首先,工作標(biāo)準(zhǔn)必須夠明確,方能做為有用的指引,但同時(shí)也必須概略化,以保留某種程度的彈性; 其次,執(zhí)行工作者必須改進(jìn)此工作之標(biāo)準(zhǔn); 再者,當(dāng)你發(fā)現(xiàn)所有人都將使用你的改進(jìn)構(gòu)想作為工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí),將會(huì)帶給你無比的活力與成就感 在豐田公司,標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn),創(chuàng)新及員工成長的重要基礎(chǔ).,原則7:運(yùn)用視覺管理使問題無處可藏,大野耐一先生對(duì)豐田生產(chǎn)方式有無比的熱情.他說,你必須清理所有事,才能看出問題,當(dāng)不能審視并看出是否有問題時(shí),他定會(huì)發(fā)牢騷. -豐田汽車公司總裁張富士夫,清理它,使它被看見 在日本有所謂的“5S”方案,以一系列活動(dòng)去除造成錯(cuò)誤,瑕疵的浪費(fèi)情形與工作場(chǎng)所的損害,5個(gè)S的日文是seiri,seiton,seiso,seiketsu,shisuke,其譯文為 1.整理 2.條理 3.整潔 4.標(biāo)準(zhǔn)化 5.維持 精益制度使用“5S”來支持順暢的無間斷流程與生產(chǎn)間隔時(shí)間.同時(shí),“5S”也是幫助問題浮現(xiàn)的一項(xiàng)工具.若使用得當(dāng),純熟,“5S”是規(guī)劃良好的精益生產(chǎn)方式下的視覺管理流程中的一部分.,原則7:運(yùn)用視覺管理使問題無處可藏,視覺管理制度的目的是改進(jìn)創(chuàng)造價(jià)值的流程 所謂視覺管理是只用于工作場(chǎng)所,讓人們一眼即可看出應(yīng)該做甚么,以及是否有異于標(biāo)準(zhǔn)情況發(fā)生的任何溝通機(jī)制 精益生產(chǎn)方式中的許多工具是視覺管理,用以看出任何異于標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象,以促進(jìn)流程作業(yè).其例子包括廣告牌,“一個(gè)流”小組,安燈,標(biāo)準(zhǔn)化工作.,原則7:運(yùn)用視覺管理使問題無處可藏,在售后零件供應(yīng)倉庫以視覺管理改進(jìn)流程 希伯倫工廠把零件送往9個(gè)區(qū)域的零件配送中心,再由這些配送中心把零件轉(zhuǎn)送給豐田經(jīng)銷商.它使用最先進(jìn)的信息技術(shù),不過,它仍然采用豐田模式的基本原則,包括視覺管理 首先,所有基地以相同方式儲(chǔ)存相似規(guī)格的零件,由專門的工作團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理這些基地; 其次,這座倉庫使用特別量身定制的計(jì)算器系統(tǒng); 第三,整座工廠大量使用視覺管理.在廠房?jī)?nèi),到處可見各種名為“流程控制板”的白板,這些白板是這座大倉庫的作業(yè)神經(jīng)中樞.,原則7:運(yùn)用視覺管理使問題無處可藏,視覺管理與辦公室工作 正樹邦彥在豐田公司服務(wù)的生涯中,歷練過許多工程與制造部門,全都使用優(yōu)良的視覺管理制度.他查看員工們的檔案整理是否有異于標(biāo)準(zhǔn)的情形,并根據(jù)視察結(jié)果書寫報(bào)告并給出評(píng)分.若某方面有缺陷,員工必須提出改進(jìn)方案,并擬定復(fù)查時(shí)間,以確保缺陷獲得改正.,原則7:運(yùn)用視覺管理使問題無處可藏,A3格式報(bào)告:以一頁報(bào)告呈現(xiàn)你必須知道的東西 豐田公司非常嚴(yán)格地限制經(jīng)理人與同仁長篇大論,所以必須以A3格式的一張紙呈現(xiàn)所有重要信息.這頁A3報(bào)告可不是一份備忘錄,而是某流程的完整報(bào)告文件.,原則7:運(yùn)用視覺管理使問題無處可藏,以技術(shù)系統(tǒng)與人員制度促成視覺管理 豐田模式認(rèn)為,視覺管理應(yīng)該和人相輔相成,因?yàn)槿耸且曈X,觸覺,聽覺導(dǎo)向.應(yīng)該在工作地點(diǎn)設(shè)置最佳視覺指南,使人們一聽到,看到,感覺到工作標(biāo)準(zhǔn)及異于標(biāo)準(zhǔn)情況時(shí),能夠立刻做出反應(yīng). 這項(xiàng)原則并非指避免使用信息技術(shù),而是有創(chuàng)意地應(yīng)用任何可能的最佳方法與工具以進(jìn)行有效的視覺管理.,原則7:運(yùn)用視覺管理使問題無處可藏,原則8:使用可靠的,已經(jīng)過充分測(cè)試的技術(shù) 以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程,當(dāng)今社會(huì)已經(jīng)發(fā)展到只需一個(gè)按鈕就能立即取得技術(shù)與管理信息的境界.當(dāng)然,這實(shí)在非常便利.但是,我們?nèi)舨恢?jǐn)慎,就會(huì)陷入失去思考能力的危險(xiǎn).我們必須記住,解決問題最終還是得靠人. -豐田英二,1983年,節(jié)錄自豐田文件“創(chuàng)意,挑戰(zhàn)與勇氣”,新技術(shù)必須支持人員,流程與價(jià)值觀 技術(shù)的引進(jìn)與采用必須先經(jīng)過徹底評(píng)估與測(cè)試,以確保此技術(shù)能有助于創(chuàng)造價(jià)值.當(dāng)確信新技術(shù)可以為此流程提高價(jià)值,接下來分析采用此技術(shù)是否會(huì)與豐田公司的理念與運(yùn)營原則相抵觸,倘若違反這些原則,豐田便會(huì)拒絕采用此技術(shù),或者至少它會(huì)延后采用,直到問題解決后,才重新考慮.,原則8:使用可靠的,已經(jīng)過充分測(cè)試的技術(shù) 以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程,執(zhí)行工作的是人,傳送與溝通信息的是計(jì)算器 信息技術(shù)并不會(huì)主導(dǎo)或改變豐田的經(jīng)營方式,豐田公司也不會(huì)允許信息技術(shù)干擾破壞豐田模式的價(jià)值觀. 信息軟件或許有助于加快流程速度,但這并不是一個(gè)人或一部機(jī)器執(zhí)行的工作.要想使工作流程提高生產(chǎn)力,你必須通過去除浪費(fèi)的方法,并改變工作的操作方式,供應(yīng)鏈軟件本身并不能幫助去除浪費(fèi).,原則8:使用可靠的,已經(jīng)過充分測(cè)試的技術(shù) 以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程,信息技術(shù)如何支持豐田模式? 在應(yīng)用自動(dòng)化時(shí),我們采取比較保守的態(tài)度,因?yàn)槟憧梢苑浅Ｈ菀椎馗纳迫藛T流程,但要改善機(jī)器就困難多了.人員流程極具生產(chǎn)力與效率,但機(jī)器就不行. 先解決人員操作流程,再談自動(dòng)化.盡可能地使制度彈性化,這樣,你才能隨著業(yè)務(wù)的變化而持續(xù)改進(jìn)流程.此外,隨時(shí)關(guān)注現(xiàn)地現(xiàn)物所獲得的信息.,原則8:使用可靠的,已經(jīng)過充分測(cè)試的技術(shù) 以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程,豐田公司產(chǎn)品發(fā)展流程中的信息技術(shù) 豐田并不會(huì)急躁地以最先進(jìn)的技術(shù)來解決產(chǎn)品發(fā)展流程中成效不彰的作業(yè).它采取的矯正方法是以訓(xùn)練有素的工程師與優(yōu)秀的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)為基礎(chǔ),修正產(chǎn)品的發(fā)展流程,再佐以信息技術(shù)來促進(jìn)流程.,原則8:使用可靠的,已經(jīng)過充分測(cè)試的技術(shù) 以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程,適當(dāng)、正確地采用技術(shù) 對(duì)豐田公司而言,彈性并非指在操作流程中急躁地引進(jìn)最新,最好的技術(shù),并想辦法應(yīng)用這些技術(shù).豐田遵循的是豐田模式的第8項(xiàng)原則. 即使是在如此復(fù)雜的計(jì)算器化生產(chǎn)系統(tǒng)下,豐田的同仁仍然采用簡(jiǎn)單的視覺管理工具來幫助他們?cè)u(píng)估工作的進(jìn)展情況.,原則8:使用可靠的,已經(jīng)過充分測(cè)試的技術(shù) 以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程,第三類原則 發(fā)展員工與事業(yè)伙伴, 為組織創(chuàng)造價(jià)值,把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者,使他們能教導(dǎo)其他員 培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì) 重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò),激勵(lì)并助其改進(jìn),原則9:把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng) 導(dǎo)者,使他們能教導(dǎo)其他員工,資深管理者若不能去除他們的自大心態(tài),走入團(tuán)隊(duì),以共事方式領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),他們將無法使員工發(fā)揮智慧與杰出能力.在豐田公司,我們最重視的是團(tuán)隊(duì)成員,我們竭盡所能地傾聽他們的意見,把他們的意見與想法納入我們的計(jì)劃流程. -肯塔基豐田汽車公司前資深副總裁 亞歷克斯.沃倫,原則:從內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者,而不是外部招攬 在豐田的整個(gè)歷史中,重要領(lǐng)導(dǎo)者都是在適當(dāng)時(shí)機(jī)自公司內(nèi)部發(fā)掘提拔,以領(lǐng)導(dǎo)豐田的下一階段進(jìn)展. 豐田不會(huì)自外招攬“成功的”CEO與總裁,因?yàn)樵摴緢?jiān)持其領(lǐng)導(dǎo)者必須在日常運(yùn)營中信奉并徹底了解豐田文化. 豐田模式中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的另一個(gè)重要信條是領(lǐng)導(dǎo)者必須長久致力于支持公司文化,以創(chuàng)造學(xué)習(xí)型企業(yè)的環(huán)境.,原則9:把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng) 導(dǎo)者,使他們能教導(dǎo)其他員工,豐田汽車公司的第一位美國籍總裁 加里.康維斯是豐田花了15年時(shí)間把他培養(yǎng)成可以發(fā)揚(yáng)豐田模式的領(lǐng)導(dǎo)者. 康維斯-一位豐田領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)豐田生產(chǎn)方式的觀點(diǎn).見下頁圖表.,原則9:把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng) 導(dǎo)者,使他們能教導(dǎo)其他員工,人員,長期資產(chǎn)學(xué)習(xí)到的技能 機(jī)器折舊失去的價(jià)值 人員的增值持續(xù)成長,豐田生產(chǎn)方式=通過把人員投向目標(biāo),以經(jīng)營管理制度,達(dá)成高質(zhì)量、低成本、最短前置期等目標(biāo),技術(shù) 穩(wěn)定 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) 自動(dòng)化 持續(xù)改進(jìn) 生產(chǎn)均衡化,管理 正北(基準(zhǔn)方向) 關(guān)注注意力管理的工具 親自到現(xiàn)場(chǎng)查看 解決問題 項(xiàng)目管理 文化支持,理念/基本思維 顧客至上 員工是最重要的資產(chǎn) 改進(jìn),親自到現(xiàn)場(chǎng)查看重視工作現(xiàn)場(chǎng) 向團(tuán)隊(duì)成員提出反饋意見,并獲得他們的尊重 效率思考 真實(shí)情況(與表面情況) 整個(gè)團(tuán)隊(duì)參與(與個(gè)人參與),技術(shù),管理,原則9:把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng) 導(dǎo)者,使他們能教導(dǎo)其他員工,理念,管理者的第一堂課:顧客至上 神谷太郎的“顧客至上”的理念: 從汽車銷售業(yè)務(wù)中獲益者的優(yōu)先級(jí)應(yīng)該是顧客第一、 經(jīng)銷商次之,最后是制造商,這種態(tài)度才是贏得顧客與經(jīng)銷商 的信賴,并最終為制造商帶來成長的最佳方法. 領(lǐng)導(dǎo)者不能只是鉆研營銷數(shù)據(jù)或聆聽營銷發(fā)布會(huì),獲得對(duì)顧客抽象、粗淺的了解.要實(shí)地觀察了解(現(xiàn)地現(xiàn)物),進(jìn)一步了解顧客需要什么.,原則9:把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng) 導(dǎo)者,使他們能教導(dǎo)其他員工,總工程師:創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)與顧客滿意的關(guān)鍵 在豐田公司,你若想找新車發(fā)展計(jì)劃的負(fù)責(zé)人,找總工程師就對(duì)了,因?yàn)樗褪亲罱K責(zé)任者?？偣こ處熓巧硖幑こ虘?zhàn)壕中.懂得如何作戰(zhàn)的人,他的行動(dòng)與領(lǐng)導(dǎo)示范何謂優(yōu)秀工程師.但他對(duì)參與人員并不具有控制權(quán). 總工程師又是有權(quán)力與影響力的人,他的權(quán)力與影響力來自: 受到來自豐田高層主管的支持 控制汽車發(fā)展計(jì)劃 曾經(jīng)展現(xiàn)極佳的領(lǐng)導(dǎo)才能 過去的表現(xiàn)證明他是杰出的工程師 在工程作業(yè)與顧客滿意之間起著關(guān)鍵作用,原則9:把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng) 導(dǎo)者,使他們能教導(dǎo)其他員工,豐田公司領(lǐng)導(dǎo)者的共同工作,“這是我們的目標(biāo)與方向,我會(huì)指引并教導(dǎo)你們.”,原則9:把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng) 導(dǎo)者,使他們能教導(dǎo)其他員工,豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)模式,原則10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì),尊重員工,并不斷激勵(lì)他們做得更好,這兩者相互沖突嗎?尊 重員工指的是尊重他們的智慧和能力,不希望他們浪費(fèi)時(shí)間,這 就是尊重他們的能力.美國人認(rèn)為,團(tuán)隊(duì)合作指的是你喜歡我、 我喜歡你.其實(shí),相互尊重與信賴指的是我信任并尊重你會(huì)做好 你的工作,使我們整個(gè)公司成功,并非指我們彼此互相喜歡對(duì)方. -北美豐田汽車制造公司資深行政副總裁 山姆.赫特曼,原則10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì),發(fā)展卓越的個(gè)別工作,倡導(dǎo)有效的團(tuán)隊(duì)合作 豐田公司在個(gè)別工作和團(tuán)隊(duì)工作,以及個(gè)人卓越和團(tuán)隊(duì)成效之間建立了非常適當(dāng)?shù)钠胶庑? 團(tuán)隊(duì)合作固然重要,但讓所有個(gè)人以團(tuán)隊(duì)方式工作并不能彌補(bǔ)個(gè)人在取得卓越或?qū)ωS田制度了解上所欠缺的;有卓越的個(gè)別員工,才能組成卓越的團(tuán)隊(duì),這就是為何豐田公司極為努力地尋找與篩選員工的原因,它希望找到適任的個(gè)人,施以訓(xùn)練并授權(quán),使他們形成團(tuán)隊(duì).,豐田如何發(fā)展團(tuán)隊(duì):無法采用一分鐘教導(dǎo)的模式 團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段: 第一階段:熟悉適應(yīng) 第二階段:不滿 第三階段:整合 第四階段:生產(chǎn) “情境領(lǐng)導(dǎo)”和豐田模式的差別在于,前者是召開有關(guān)行動(dòng)項(xiàng)目的會(huì)議,后者實(shí)際上是在密切協(xié)調(diào),復(fù)雜的工作制度中以團(tuán)隊(duì)方式作業(yè).“情境領(lǐng)導(dǎo)”的概念和員工高度參與的豐田生產(chǎn)方式的工作流程結(jié)合起來,形成一種你無法以一分鐘教導(dǎo)的新模式.,原則10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì),工作團(tuán)隊(duì)是解決問題的焦點(diǎn) 豐田生產(chǎn)方式下,工廠現(xiàn)場(chǎng)的工作團(tuán)隊(duì)才是負(fù)責(zé)解決問題的焦點(diǎn)人物.,豐田的企業(yè)架構(gòu)-生產(chǎn)線作業(yè),原則10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì),豐田公司兼容并蓄所有動(dòng)機(jī)理論(內(nèi)在動(dòng)機(jī)理論),原則10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì),內(nèi)在動(dòng)機(jī)理論與豐田模式,原則10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì),豐田公司兼容并蓄所有動(dòng)機(jī)理論(外在動(dòng)機(jī)理論),外在動(dòng)機(jī)理論與豐田模式,豐田比其他公司更熟悉也更樂于改善它本身的制度,并向我們展示 些改進(jìn)如何使我們身為供貨商也獲得改進(jìn)豐田會(huì)做一些事使供 貨商的運(yùn)營作業(yè)更加順利,例如造成我們的生產(chǎn)波動(dòng)的因素,訓(xùn)練我們 的員工.在商業(yè)方面,他們也經(jīng)常親自動(dòng)手做,他們來我們的公司進(jìn)行 評(píng)估,設(shè)法降低我們的成本.和豐田做生意,更有賺錢的機(jī)會(huì).我們開始 和豐田往來是我們?cè)诩幽么笤O(shè)立一座生產(chǎn)零部件的工廠時(shí),當(dāng)我們的 運(yùn)營績(jī)效改善時(shí)報(bào)酬也隨之提高了.因此,我們現(xiàn)在幾乎已經(jīng)擁有一大 片戰(zhàn)場(chǎng),相較于我們往來的其他汽車制造公司,豐田是最好的. -一家零部件供貨商,原則11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò),激勵(lì)并助其改進(jìn),尋找堅(jiān)實(shí)伙伴,以長期互惠方式共同成長 豐田對(duì)新供貨商采取謹(jǐn)慎觀察評(píng)估的態(tài)度,新供貨商必須證明它們真誠信守于豐田對(duì)質(zhì)量、成本,及服務(wù)的高標(biāo)準(zhǔn)要求.若新供貨商能成達(dá)到豐田的要求,豐田將會(huì)教導(dǎo)他們豐田模式,并把它們納入豐田家族. 豐田公司與供貨商維持長期伙伴關(guān)系,不斷激勵(lì)供貨商進(jìn)行改進(jìn).在豐田來看,對(duì)供貨商持最高期望,并公平對(duì)待它們、教導(dǎo)它們,就是對(duì)供貨商的尊重.,原則11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò),激勵(lì)并助其改進(jìn),和供貨商形成伙伴關(guān)系,但維持自身內(nèi)部的能力 對(duì)于哪些工作可以外包,哪些工作應(yīng)該留在公司內(nèi)部自行生產(chǎn),豐田保持非常謹(jǐn)慎的態(tài)度.在“豐田模式”文件中寫道:“我們努力決定自己的命運(yùn),我們依靠自己,相信自己的能力.”豐田愿意和供貨商一起學(xué)習(xí),但絕不會(huì)把任何領(lǐng)域的所有核心知識(shí)與責(zé)任交付給供貨商.,原則11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò),激勵(lì)并助其改進(jìn),與供貨商共同努力學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式 豐田采取許多方法和供貨商共同學(xué)習(xí),同時(shí)這些方法依循的是豐田模式作風(fēng)全都是“從做中學(xué)習(xí)”的流程,把課堂培訓(xùn)減至最少,重要的學(xué)習(xí)都在工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)際操作. 以豐田生產(chǎn)方式挽救“生病”的供貨商 豐田生產(chǎn)方式專家會(huì)在供貨商發(fā)生問題時(shí)和他們共同解決問題.,原則11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò),激勵(lì)并助其改進(jìn),發(fā)展一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè):對(duì)供貨商授權(quán),原則11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò),激勵(lì)并助其改進(jìn),供應(yīng)鏈需求層次(仿效馬斯洛的需求層次),第四類原則 持續(xù)解決根本問題是 企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力,親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物) 不急于作決策,以共識(shí)為基礎(chǔ),徹底考慮所有可能的選擇,并快速執(zhí)行決策 通過不斷省思(反思)與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織,不帶任何成見地到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地觀察生產(chǎn)狀況,對(duì)每件事、每個(gè) 問題重復(fù)問5個(gè)為什么. -大野耐一,節(jié)錄自豐田公司的內(nèi)部文件“豐田模式”,原則12:親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物),深入了解并報(bào)告你親眼所見的情形 在豐田內(nèi)部,現(xiàn)地現(xiàn)物意指“親自到現(xiàn)場(chǎng)查看以了解實(shí)際情況”.豐田倡導(dǎo)并期望創(chuàng)意思維與創(chuàng)新,但這些必須以徹底了解實(shí)際情況的所有層面為基礎(chǔ).,原則12:親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物),“大野圓圈-觀看與自行思考 “大野圓圈”指在地板上畫一個(gè)圓圈,站在圓圈里,觀看操作流程并自行思考. 大野耐一認(rèn)為最重要的卻是事實(shí).數(shù)據(jù)只是情況的指針,你真正該做的是到現(xiàn)場(chǎng)去尋找真實(shí)情況.,原則12:親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物),Hourensou:高層主管的快速現(xiàn)地現(xiàn)物 Hourensou這個(gè)字系由3個(gè)日本字組成: “hou”代表報(bào)告 “ren”代表聯(lián)絡(luò) “sou”-代表相談,即咨詢或建議. 為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)地現(xiàn)物,資深管理層有時(shí)得使用“hourensou”方法.,原則12:親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物),原則13:不急于作決策,以共識(shí)為基礎(chǔ),徹底考慮所有 可能的選擇,并快速執(zhí)行決策,如果你有一個(gè)計(jì)劃必須在一年內(nèi)充分付諸執(zhí)行,我認(rèn)為一般 美國公司大概會(huì)花3個(gè)月規(guī)劃后才開始執(zhí)行.可是,開始執(zhí)行后,它們將 遭遇各種問題,它們會(huì)把這一年剩下的時(shí)間花在解決問題上.反觀豐田 公司,對(duì)于相同的一年期計(jì)劃,它會(huì)花10個(gè)月規(guī)劃,接著小規(guī)模執(zhí)行(例 如先導(dǎo)性質(zhì)的生產(chǎn)),然后在年底付諸充分執(zhí)行,但在充分執(zhí)行后,就幾 乎不會(huì)遭遇什么問題了. -肯塔基豐田汽車公司前資深總裁 亞歷克斯.沃倫,在決策過程中深思熟慮 在決策過程中的徹底考慮5項(xiàng)要素: 徹底了解實(shí)際情況,包括現(xiàn)地現(xiàn)物 了解表面現(xiàn)象的根本原因,問5次“為什么” 廣泛考慮各種可能的選擇,對(duì)所偏好的選擇提出詳細(xì)的理由說明 在團(tuán)隊(duì)中達(dá)成共識(shí),包括豐田的員工和外面的事業(yè)伙伴 使用非常有效率的溝通工具做上述4項(xiàng)工作,最好是用一頁紙說明,原則13:不急于作決策,以共識(shí)為基礎(chǔ),徹底考慮所有 可能的選擇,并快速執(zhí)行決策,通過根回以達(dá)成共識(shí) 此流程多半被用以描述資淺人員如何通過擬出提案,廣泛傳閱,以爭(zhēng)取管理者的贊同來建立共識(shí).在根回過程中,許多人提供他們意見與建議,因而形成共識(shí),等到該正式提案申請(qǐng)管理高層批準(zhǔn)時(shí),已經(jīng)作出了決策,大家