激勵與溝通_eva激勵報酬體系概述

努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進步。目 錄第一章 EVA概述3 第一節(jié) EVA定義3第二節(jié) EVA與會計利潤的區(qū)別3第三節(jié) EVA在管理中的應用和特點4第二章 EVA激勵體系5第一節(jié) EVA激勵報酬體系概述5第二節(jié) EVA年度獎金計劃5第三章 如何提高自己的獎金11第一節(jié) 業(yè)績考評方法11第二節(jié) 如何提高自己的獎金12第四章 行政管理問題13第五章 EVA激勵報酬體系的常見問題與回答14 本獎金手冊供EVA獎金參與人員使用，也可用作他們的培訓教材。本獎金手冊不是用于全面闡釋EVA、EVA獎金計劃的意義、與傳統(tǒng)獎金計劃的優(yōu)缺點比較，本文旨在對EVA獎金計劃做一個較全面的介紹，包括意義、參數(shù)、考評方法等，以便獎金計劃參與人能更好地理解EVA獎金報酬體系，便于人事處開展工作。第一章: EVA概述第一節(jié)：EVA的定義EVA，經濟增加值，是從稅后凈營業(yè)利潤提取包括股權和債務的所有資金成本后的經濟利潤，是公司業(yè)績度量的指標，是企業(yè)創(chuàng)造的股東財富的衡量。EVA的基本計算公式是：EVA = 稅后凈營業(yè)利潤 - 資本成本其中：資本成本= 資本成本率 x 公司使用的全部資本例：稅后凈營業(yè)利潤 150 資本 1,000 資本成本率 x 10%資本費用 100= EVA 50資本代表著向投資者籌資（債權人的貸款部分和股東的股權投資部分）或利用盈利留存對企業(yè)追加投資的總額。通過向管理者收取資金成本，EVA鼓勵管理者高效投入資本和利用資產，使管理者可以有效地對債權人和股東負責。第二節(jié)：EVA與會計利潤的區(qū)別1 EVA對會計科目的調整EVA對會計科目的調整最多可達上千項，下面僅以會計準備為例：會計準備包括壞帳準備、存貨跌價損失準備、短期投資跌價損失準備、長期投資變現(xiàn)準備、固定資產減值準備、無形資產減值準備。會計準備的計提是基于會計的保守和謹慎性原則，會計準備計提時將并未發(fā)生、今后或然發(fā)生的一部分費用提前計入損益，不能真實地反映公司的營業(yè)狀況，并且由于會計制度的變化和會計方法的靈活性，容易引起會計操縱和對營業(yè)狀況的不真實反映。EVA計算中，將會計準備沖回，按實際壞帳發(fā)生額、實際存貨跌價損失發(fā)生額和實際投資貶值損失發(fā)生額計入相應的會計期間；并相應進行現(xiàn)金營運所得稅的調整；在計算實際占用資本時，使用資產提取會計準備前的數(shù)值。比如公司股份EVA計算中，我們把壞帳損失準備和存貨跌價準備、投資減值準備、資產減值準備沖回，按實際損失發(fā)生額計入相應會計期間，2001年對利潤的影響為增加了135,510, 653元；對資本的影響是增加了335,185,017元（不考慮其他調整的情況下）。 我們對公司會計報表的重點調整共有9項，具體調整原理以及方法見財務管理培訓資料附件一。2 EVA對資本的調整舉例來說，在EVA計算里，應收帳款作為對資金的占用是計成本的，而預收帳款則由于不要求回報而不計入占用資本。這樣，EVA在收款上量化地明確了什么是好的行為，什么是不好的行為。由于EVA和獎金相聯(lián)系，又能從經濟上激勵員工考慮收款問題。3 EVA明確要求了股東權益的回報從傳統(tǒng)的會計科目設置和會計體系的穩(wěn)健性原則看，會計體系鼓勵的是保守的，以確保能夠收回債務為目的的經營行為，會計報表是債權人的財務報告。這種精神與股東的利益是不一致的，股東一般要求企業(yè)在戰(zhàn)略上更富有進取心，在收益和風險之間尋求積極的平衡，在長短期利益上有綜合的考慮，從結果上看，股東要求把他們投入的資本的收益要求直接、突出地體現(xiàn)出來。如前所述，EVA就是這樣一個量度。第三節(jié)：EVA在管理中的應用和特點信息 EVA管理體系權力責任、利益激勵體制 EVA激勵機制真正調動管理者和員工的積極性，將經營者和股東利益完全一致化 EVA激勵計劃促進企業(yè)決策的分權化，使每一個人對自己的業(yè)績和利益負責 EVA激勵機制培養(yǎng)、樹立正確的企業(yè)文化價值管理體系 EVA向管理者提供全面的企業(yè)戰(zhàn)略管理工具，包括目標設定，經營計劃，執(zhí)行戰(zhàn)略，考核效績和獎罰激勵 EVA協(xié)助高管層進行最有效的資源分配和投資管理 EVA杠桿分析可以幫助企業(yè)將價值創(chuàng)造的工作分解到每一個員工，從而保障企業(yè)上下責權利最有效的落實衡量指標 EVA可以準確衡量企業(yè)業(yè)績水平，與價值直接掛鉤 EVA客觀、準確，易于交流和實施，有極強的可行性 EVA為國際資產市場廣為接受 EVA可以延續(xù)使用，有利于公司長期計劃和戰(zhàn)略目標設制第二章：EVA激勵體系第一節(jié)：EVA激勵報酬體系概述EVA（經濟增加值）的報酬激勵體系的目標是將管理者的獎勵與股東財富的創(chuàng)造很好地掛鉤，并創(chuàng)造一種“所有者企業(yè)文化”以使所有雇員都參與到提高業(yè)績并分享成果的過程中來。EVA的獎金計劃可確保在股東財富的長期的、持久的改善的同時，管理者和員工獲得應有的回報。EVA獎金方案讓管理者和員工以所有者的角度思考、行為，并象所有者一樣獲得報償，讓員工們利益分享，協(xié)調一致，為提高業(yè)績、創(chuàng)造財富共同努力。第二節(jié)：EVA年度獎金計劃EVA年度獎金計劃是使股東和員工們的利益一致，并通過有效、持續(xù)、低成本的激勵模式促進股東價值的增值。EVA激勵模型圖示如下:獎金EVA1EVA目標獎金2目標EVA（基準EVA+目標EVA改善）目標獎金為零4EVA獎金庫3EVA區(qū)間EVA年度獎金計劃有六個重要參數(shù) 目標獎金、目標EVA、權重、EVA區(qū)間、個人績效因素和EVA獎金庫。我們根據(jù)公司的具體業(yè)務、人員、股東要求等做了相應的具體分析和調整。下文對這些參數(shù)的意義和選取方法會有解說，但具體詳盡的選取方法見獎金手冊人事版。1) 目標獎金目標獎金是指當管理者和員工達到目標EVA的業(yè)績時可期望得到的獎金，是根據(jù)管理者和員工的實際業(yè)績變化的。在公司，目標獎金是根據(jù)經理人和員工的級別不同來劃分等級的，該參數(shù)由公司自己設定。固定工資和目標獎金一起構成員工的期望總薪酬，總薪酬水平應反映該員工在其適用的勞動力市場上的為供求關系所支配的市場價格，也反映合理的股東成本，由“競爭性薪酬原則”決定。公司的目標獎金的設定應即體現(xiàn)行業(yè)同類崗位的平均現(xiàn)金激勵水平，也體現(xiàn)公司在勞動力市場中對自己的競爭力的定位。目標獎金是每年一設的，企業(yè)員工的市場價值一直處于變化中。這種變化應當反映在每年對目標獎金的設定中。2) 目標EVA目標EVA是經理人和員工要獲得目標獎金所需達到的業(yè)績。目標EVA體現(xiàn)了公司股東的期望回報相符，也決定了商業(yè)計劃實現(xiàn)的困難程度。公司整體的目標EVA由各部門的目標EVA的按比例貢獻構成。目標EVA包括基準EVA和EVA期望改善兩部分?；鶞蔈VA一般取前一年的實際EVA業(yè)績?；鶞蔈VA是每年做一次年度校準。在年度校準時，既可用全部重設法，即取前一年的實際EVA業(yè)績；也可采取部分重設法，即取上年目標和上年實際EVA的算術平均值。全部重設法只認可去年實際的合理性，部分重設法兼顧去年目標的合理性。如果前一年的業(yè)績不佳，全部重設法設定的新一年標準較低，部分重設法設定的基準較高；如果前一年業(yè)績較好，全部重設法設定的新一年標準較高，部分重設法設定的基準較低。全部重設法設定的基準起伏較大，部分重設法較平穩(wěn)。公司可采用部分重設法計算基準EVA。EVA期望改善一般從公司市值推算，也可以由公司高管層和財務部制訂合理的財務預測來進行測算。通?？梢圆捎们榫胺治龅姆椒?，即假定幾種可能出現(xiàn)的盈利情況，各自分配一個出現(xiàn)的概率，從而求得最可能出現(xiàn)的結果。 就公司而言，EVA期望改善可以從多個角度分析推算1）根據(jù)公司的預算數(shù)據(jù)推算。2）在成熟的資本市場上，用最近一年的EVA和相應時間的股價推算。3）取國內外競爭對手或行業(yè)平均的歷年EVA業(yè)績和資本規(guī)模，由此推算EI。4）取國內外競爭對手最近一年的EVA業(yè)績變化和相應時間的資本規(guī)模推算。確定非完全EVA中心沒有單獨的計劃，也沒有可參比的公司的EI有較大困難，最后的取值可能僅來自客戶管理層的判斷。EVA期望改善是每3年設定一次，3年內不變，避免每年進行談判游戲。EVA期望改善值的設定必須基于對后3年的可靠的、較準確的財務預測。3) 目標獎金的權重：權重是指獎金計劃參與人目標獎金中依賴于公司業(yè)績、部門/事業(yè)部的業(yè)績和定性評價指標的比例。權重的設定要根據(jù)參加EVA激勵計劃的人員在企業(yè)內部擔負的不同責任和業(yè)務特點來定，要反映跨部門合作的要求、單兵作戰(zhàn)的要求、非財務指標的要求（如質量、安全、職能履行有效性等）。定性評價指標主要是評分指標，下至零分，上至滿分（100），預期的均值是目標評估結果，實際均值可以在任何分數(shù)上，對分布也沒有要求。非財務指標的選取應該注意：非財務指標的數(shù)量盡可能少，只覆蓋那些EVA指標確實未覆蓋，而又必須要求的方面，因為過多的指標會降低考核制度的可溝通性。同時要避免指標間（或與EVA間）互相沖突的情況，以免損壞EVA考核制度的指導能力。評價指標的設定要由公司根據(jù)公司對不同部門的要求來逐一制訂，將結果數(shù)值帶入EVA獎金計劃模型。4) EVA區(qū)間EVA區(qū)間是指要獲得2倍EVA獎金所需實際EVA超過目標EVA的部分，反向來看，也是實際獎金為零時，實際EVA業(yè)績低于目標EVA的部分。EVA區(qū)間模擬了股東正收益的機會和負收益的風險，上不封頂，下不封底。報酬和EVA區(qū)間的關系如下：宣布的獎金為目標獎金的倍數(shù) = 1 + (實際EVA業(yè)績目標EVA) EVA區(qū)間具體表現(xiàn)為：零目標EVA獎金，當: 實際EVA業(yè)績 = 目標EVA - EVA區(qū)間或：2倍目標EVA獎金，當: 實際EVA業(yè)績 = 目標EVA + EVA區(qū)間EVA區(qū)間是由在特定產品線中取得績效的波動性來決定的，波動越大，區(qū)間越大。EVA區(qū)間體現(xiàn)了部門實現(xiàn)目標業(yè)績的風險性。公司層面的EVA區(qū)間有兩種計算方法：1） 根據(jù)公司歷年EVA數(shù)據(jù)和資本規(guī)模計算。2） 根據(jù)國內外競爭對手或行業(yè)平均的歷年EVA業(yè)績和資本規(guī)模計算。確定事業(yè)部缺乏EVA業(yè)績表現(xiàn)和資本占用的歷史值，也沒有可參比的公司的EVA區(qū)間有較大困難，最后的取值可能： 取客戶提供的盡可能接近的類似數(shù)據(jù)（如預算差異）來估算。 僅來自客戶管理層的判斷。該數(shù)據(jù)可能被人為的改變來保證計劃的可實施性。不過一般而言，穩(wěn)定的、可預測的產品線對風險的應抗力較強，我們將設定較小的區(qū)間而使其“報酬-獎金線”較陡峭；變動的、循環(huán)的產品線的波動性較大，我們將設定較大的區(qū)間而使其“報酬-獎金線”相對平緩。在目標獎金既定的前提下，區(qū)間將決定斜率的大小，EVA區(qū)間決定了經理人薪酬對于超目標的業(yè)績改善和低于目標的業(yè)績表現(xiàn)的敏感性，區(qū)間越大，敏感度越小。但必須十分注意：較大的斜率能使管理者在業(yè)績很好的年頭獲得較高的獎金，但也會在業(yè)績不好的年頭急劇地降低獎金。EVA區(qū)間的設定既體現(xiàn)主觀愿望，即股東愿意與管理者/員工以多大的比例分享財富；也體現(xiàn)客觀標準，主要是EVA業(yè)績的波動性，可參考行業(yè)特點、公司各產品線的特點、行業(yè)研究數(shù)據(jù)和公司的經營規(guī)劃來確定。EVA區(qū)間是每三年一設的。5) 個人績效因素（IPF）要說明的是，本次項目EVA獎金計劃參與人為公司股份公司董事長、總經理、副總、黨委副書記、總工以及股份公司各職能部門部長，另外事業(yè)部層面試點選取的是華南事業(yè)部總經理。參與人都是以個人為單位，沒有以部門或部門中若干人為單位，不存在獎金池的概念，因此也無須考慮個人績效因素。考慮到公司日后拓展EVA獎金方案的使用范圍，比如部門副職、或統(tǒng)一考核部門，計算某部門所有人員應得獎金（即部門獎金池），然后由部長進行二次分配。則部長進行二次分配的主要依據(jù)之一便是個人績效因素。個人績效因素（IPF，Individual Performance Factor）的作用是在獎池內總獎金既定的情況下，提供總獎金按個人相對表現(xiàn)分配到獎池內的個人的依據(jù)。IPF可以僅僅依據(jù)對非財務指標的評估，也可以參考適用的財務指標。值得注意的是：總獎金的分配依據(jù)既包括個人績效因素，也包括獎金計劃參與人對總獎金的預先分配比例。舉例如下：假定獎池內有A、B、C 3人的獎金，其目標獎金分別是20，30和50元, 假定年終依據(jù)EVA獎金模型計算得該獎池實際獎金應為150元，則在不考慮IPF評價時，個人分得的獎金應是: A的獎金：150（20/（20+30+50）=30B的獎金：150（30/（20+30+50）=45C的獎金：150（50/（20+30+50）=75現(xiàn)在加入IPF的因素, 假定其年終IPF評價分別是0.8, 1.2和1.0, 則個人分得的獎金是：A的獎金：150（(200.8)/（200.8+301.2+501.0）=23.5B的獎金：150（(301.2)/（200.8+301.2+501.0）=53C的獎金：150（(501.0)/（200.8+301.2+501.0）=73.5可以看到,由于引入了IPF, A、B、C的獎金分別產生了差異。A的差異是 -6.5 (IPF=0.8)，B的差異是+8(IPF=1.2)，C的差異是-1.5(IPF=1.0)。這些差異體現(xiàn)了IPF的調節(jié)作用IPF是相對評價，它沒有目標值，實際數(shù)值的平均值必須在1左右，在分值分配上遵循正態(tài)分布。對標準差的選擇決定了正態(tài)分布的形狀,也就決定了成績優(yōu)劣的集中程度。標準差直接反映的是員工間表現(xiàn)的差異程度，在員工人數(shù)較少時，管理者只能大體求得正態(tài)分布的結果。 6) 獎金庫所有的年度宣布的獎金都要通過獎金庫，如下圖所示：圖1： EVA獎金庫圖示獎金庫保證了持續(xù)的EVA表現(xiàn)可得到持續(xù)的薪酬的增長，同時也鼓勵了管理者的長期行為。當年所有的宣布發(fā)放獎金（正值或負值）應首先進入個人的獎金帳戶，充抵獎金庫中可能的以前年度的負獎金余額部分后，先向個人付出本年的現(xiàn)金獎金部分（要低于或等于現(xiàn)金獎金的支出上限，對公司而言是目標獎金的1倍），若仍有剩余，再向個人付出獎金庫余額的1/3，剩下的余額部分帶入下一年。業(yè)績較差的年度，負獎金亦計入獎金庫，帶入下一年。舉例如下，設目標獎金為￥80，獎金支出上限為1.5x目標獎金，獎金庫余額的支出比例是1/3。則：圖2：獎金庫的例子正如上圖所示，當獎金庫的新余額超過了1.5倍的目標獎金時，員工可以得到目標獎金加上獎金庫余額的1/3，獎金庫余額的2/3留在以后年度員工實現(xiàn)持續(xù)的改善時付出。如果EVA表現(xiàn)不好而造成的負獎金將沖抵以前年度的獎金庫的正余額，若無可沖抵，則負獎金將留在獎金庫中，在以后年度沖抵進入的獎金，沖抵完后在付出余下的獎金。EVA獎金庫鼓勵經理人長期的行為改善，保證了只有長期可持續(xù)的改善才會得到報償，并且提供了的類似股東的沒有上限和下限的報酬機制。第三章：如何提高自己的獎金？第一節(jié)：業(yè)績考評方法EVA的評價體系可以幫助企業(yè)辨識價值創(chuàng)造的情況，強化價值創(chuàng)造的責任機制，賦予各部門/事業(yè)部在經營管理時更大的靈活性（關注部門的總價值創(chuàng)造結果而非多個單項指標），同時促進部門/事業(yè)部之間的協(xié)作以求達到整體最優(yōu)。對于事業(yè)部，基于有效性和可實施性的考慮，EVA的評價體系一般包括三個方面：股份公司EVA業(yè)績、本事業(yè)部EVA業(yè)績、定性評價指標考核情況。以華南事業(yè)部為例,其業(yè)績評價為股份公司EVA業(yè)績華南事業(yè)部EVA業(yè)績定性評價指標華南事業(yè)部是獨立公司，是利潤中心。而且華南事業(yè)部總經理的經營決策行為直接影響到華南事業(yè)部的EVA表現(xiàn)，因此對其的考核以本事業(yè)部EVA表現(xiàn)為主。當然同時要兼顧到公司整體利益。華南事業(yè)部與公司其他事業(yè)部或公司可能存在資源競爭的問題，如投資的分配等，故而將對其的評價與公司股份公司相連以促使不同事業(yè)部/部門之間的協(xié)作，達到總體最優(yōu)。定性評價指標主要是股份公司對各事業(yè)部經營總體情況的打分。對于總部職能部門的考評，考評思路是類似的。財務、人事、戰(zhàn)略管理等部門主要行使公司各方面的管理職能，它們的職能的重要性是不言而喻的。但是與事業(yè)部、生產廠、銷售 公司不同的是, 這些部門雖然對公司總體的價值創(chuàng)造有很大影響，但其成果往往不體現(xiàn)于其自身的經濟結果它所占用的資產、直接發(fā)生的收入、直接發(fā)生的成本和費用，等等,相反它的價值主要是通過為其他部門提供支持來實現(xiàn)的?；谶@樣的原因,對于職能部門我們的評價體系為：1） 公司整體的EVA業(yè)績價值的主要體現(xiàn)。2） 設定職能的履行結果 從評價指標結果上來看，特定職能履行的有效性如何（這部分打分可參考公司目前對職能部門實施的360度考核體系）。 （有些部門）的職能履行可以明顯的影響一些量化經濟杠桿職能部門通過影響這些經濟杠桿來影響總體的價值創(chuàng)造。以人力資源部為例：人力資源部的評價體系為公司股份公司EVA定性評價指標量化指標基于360度考核得分、管理層選拔培養(yǎng)人才流失率第二節(jié)：如何提高自己的獎金有4種方法：1） 提高公司股份公司EVA業(yè)績2）提高本事業(yè)部EVA業(yè)績3）提高具體量化指標考核業(yè)績 4）提高評價指標考核業(yè)績獎金對EVA業(yè)績的敏感性取決于不同獎金參與人的參數(shù)的設定。以咨詢小組模型所假定的參數(shù)為基礎，以華南事業(yè)部總經理的獎金對業(yè)績的敏感性為：因素敏感性公司整體EVA業(yè)績0.32%本事業(yè)部EVA業(yè)績0.17%定性評價評價指標0.34% 前兩個敏感性分析為EVA業(yè)績每增加1%，實際可供分配的獎金增加幅度；評價指標的敏感性分析為評價指標每高過標準1分，實際可供分配的獎金增加額度；對華南事業(yè)部進行敏感性分析時，由于缺乏歷史數(shù)據(jù)和相同行業(yè)比較對象，一些參數(shù)的選取主要是基于已有認識基礎上的假設。1） 測算某個因素敏感性時，其余因素都假設正好為取得目標獎金時應有的值；2） 華南事業(yè)部的EVA改善假設為40,000,000元；3） 華南事業(yè)部的EVA區(qū)間假設為100,000,000元；4） 華南事業(yè)部總經理的獎金中，取決于公司EVA業(yè)績的比重為20%，取決于本事業(yè)部EVA業(yè)績的比重為60%，取決于定性評價指標的為20%。這些比重以后可以根據(jù)具體情況再作調整。第四章：行政管理問題i. 崗位轉換: 參加者如果從一個EVA中心轉到另外一個EVA中心，他/她的獎金庫余額同時轉移。獎金的計算應根據(jù)轉移的時間在此崗位上的不同人員之間進行分配。ii. 退休: 按公司有關規(guī)定退休者可以領取獎金庫里的余額，并按既定比例獲取退休當年的獎金。獎金的發(fā)放可以是一次性的，也可以根據(jù)公司的情況分次發(fā)放。iii. 停薪留職：對停薪留職的員工發(fā)放其當年的相應應得的獎金。停薪留職期間不享受任何獎金。當年獎金的發(fā)放可以是一次性的，也可以根據(jù)公司的情況分次發(fā)放。iv. 解雇： 被解雇的員工將可以得到當年應得的獎金及獎金庫里的正余額。v. 自愿離職或其它: 除了被公司解雇的員工，自愿離職和其它情況下離職的員工都將視為放棄任何未獲得的獎金，及獎金庫內的正余額。vi. 死亡： 本公司員工在本公司工作期間死亡者，其家屬或其它受益人可以領取獎金庫內的正余額，并獲得按既定標準此員工當年應得的獎金。vii. 無保證條款: 任何EVA獎金制度的參加者將不享受公司做出的答應其獲得獎金或得到獎金的任何保證。參與者必須明確：其是否獲得獎金和獲得多少獎金都將仰仗于本公司、其所在的部門和其自身工作的努力程度。viii. 例外條款: 參與EVA獎金計劃不妨礙公司行使其管理權力。公司有權因為員工違反公司的規(guī)章制度、違背公司基本原則而扣發(fā)其任何性質的獎金。ix. 獎金庫負余額: 對于員工獎金庫的負余額，將被公司如實記錄，并保留和累積到下一年度，沖抵此員工今后的正獎金。當員工離職時，此負余額不作為公司要求員工償付或補足的合法依據(jù)；員工也不程度償付或補足此負余額的法律義務。第五章：EVA激勵報酬體系的常見問題與回答1. 為什么建立EVA為基礎的獎勵制度？EVA（經濟增加值）是與股東價值密切相關的業(yè)績衡量標準，通過建立以EVA為基礎的獎勵制度，可以使經理人和股東的利益一致，共同為創(chuàng)造企業(yè)價值而努力。2. 目標EVA如何確定？目標EVA的確定是要給股東帶來競爭性的回報。也就是說，目標獎金的付出是基于經理人和員工為股東帶來了有競爭力的回報和相應的投資機會。3. 如果實際業(yè)績未能達到目標EVA水平，獎金如何設定？如果實際EVA業(yè)績未能達到目標EVA，經理人的獎金將低于目標獎金。但與傳統(tǒng)激勵機制不同的是，即使經理人未完成目標EVA，還是可以得到一部分的目標獎金，除非實際EVA業(yè)績表現(xiàn)差到使獎金為零或為負。經理人和員工的實際收入水平是由固定工資和變動獎金兩部分構成，獎金的風險性是與固定的收益直接掛鉤的，也就是說，你為股東創(chuàng)造的收益越多，你獲得的報酬越多。4. EVA剔除了資本成本，那么，是否只有在正的EVA的條件下才能獲取獎金呢？不是的。EVA激勵報酬體系的潛在原則是經理人和員工與股東和投資者一起分享任何增加的價值創(chuàng)造部分。在這個前提下，EVA獎金方案鼓勵經理人和員工以所有者的角度思考、行為，并象所有者一樣獲得報償。股東價值的增加體現(xiàn)在EVA的增長上，而不是體現(xiàn)在EVA的絕對值的正或負上。每一元人民幣的增長都促進了股東價值的增加，也促進了經理人和員工報酬的增加。EVA激勵報酬體系的目標是是我們如何才能做得更好，我們如何通過業(yè)績改善和提高來增加價值。5. 當實際EVA小于目標EVA時，獎金如何計算？當實際EVA小于目標EVA時，經理人仍能獲得對應于其實現(xiàn)的EVA部分的獎金，除非實際EVA業(yè)績表現(xiàn)差到使獎金為零或為負。值得注意的是，當實際的獎金小于目標EVA獎金時，經理人和員工的總體報酬水平實際低于市場的競爭力薪酬水平。6. 獎金何時為零？當EVA業(yè)績小于目標EVA減去EVA區(qū)間的值時，EVA獎金的參加者的獎金為零。7. 為何要設置員工獎金庫？設置獎金庫的兩個主要目的是： 使公司的員工和管理人員能從公司的長期發(fā)展利益出發(fā)來考慮問題，而非僅顧眼前；同時說明公司只對哪些有利于公