人力資源知識(shí)_我國(guó)國(guó)有企業(yè)裁員過程及其影響因素

努力了的才叫夢(mèng)想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。中國(guó)國(guó)有企業(yè)裁員過程及其影響因素的案例研究* 本項(xiàng)目為國(guó)家自然科學(xué)基金委管理科學(xué)部主任應(yīng)急項(xiàng)目，項(xiàng)目申請(qǐng)資助號(hào)：。牛雄鷹對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國(guó)際工商管理學(xué)院時(shí)勘中國(guó)科學(xué)院心理研究所摘要：本文使用文獻(xiàn)調(diào)研和個(gè)體訪談、團(tuán)體焦點(diǎn)訪談的方法對(duì)兩家國(guó)有企業(yè)的裁員過程及其影響因素進(jìn)行了案例研究，揭示了我國(guó)國(guó)有企業(yè)在裁員過程和影響因素方面的突出特點(diǎn)，并在此基礎(chǔ)上提出了有針對(duì)性的啟示與建議。關(guān)鍵詞：裁員；國(guó)企裁員；影響因素一、引言組織變革是企業(yè)發(fā)展的主題，在當(dāng)前的組織變革中的結(jié)構(gòu)調(diào)整（Organizational Restructuring）和組織裁員（Organizational Downsizing，簡(jiǎn)稱裁員Downsizing）都是常用的變革手段。裁員作為“一種經(jīng)過認(rèn)真考慮的，由削減勞動(dòng)力來提高組織績(jī)效的組織決策”（Kozlowski, Chao, Smith, & Hedlund, 1993）1，在企業(yè)變革過程中常常是不得已而為之的做法，對(duì)企業(yè)的影響既有正面的也有負(fù)面的。這種影響主要反映在對(duì)留崗員工的心理影響上，企業(yè)裁員的根本目的在于“減員增效”，而能否達(dá)到目的，關(guān)鍵在裁員策略的選擇與實(shí)施上。Freeman & Cameron (1993) 2等人提出，裁員決策的策略可以分成聚合（Convergency） 與重定向 (Reorientation)兩種類型。聚合指的是對(duì)于變革的漸進(jìn)性的適應(yīng)，主張變革是一種長(zhǎng)期的過程，更加重視提高組織效益，關(guān)注內(nèi)部活動(dòng)改進(jìn)的一致性，這種變革主要依靠企業(yè)的中層管理者的參與來完成。另一種組織裁員策略是重新定向，強(qiáng)調(diào)變革是一種激烈的或變形的適應(yīng)，旨在通過追求新的策略和目標(biāo)來提高效益，主要依靠高層管理者自身來完成。目前尚未見到這兩種策略與組織績(jī)效相互關(guān)系的實(shí)證研究。Kozlowski（1993）3等人則認(rèn)為，裁員策略可分為兩大類型，一類是預(yù)見型（proactive）的，另一種是反應(yīng)型(reactive)的，前者事先有充分的計(jì)劃，能夠考慮多種的組織因素和個(gè)體因素，關(guān)注對(duì)于后果的預(yù)測(cè)；后者則更多地考慮短期目標(biāo)，不夠關(guān)注長(zhǎng)期的影響因素及后果。他們認(rèn)為，組織的三大特點(diǎn)，即領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)性、人力資源管理體系的完備性和組織文化的適宜性往往影響著管理者對(duì)于環(huán)境的知覺，進(jìn)而影響裁員采用的決策類型。他們認(rèn)為實(shí)施裁員的具體手段，可以包括臨時(shí)解聘（Layoff）、凍結(jié)招聘（Hiring Freeze）、提前退休（Early Retirement Incentive）、工作分擔(dān)（Work Sharing）、轉(zhuǎn)崗分流（Redeployment & Transfer）等等。研究表明，與臨時(shí)解聘相比，提前退休、工作分擔(dān)等替代性的裁員方式對(duì)員工的負(fù)面影響較?。℅reenhalgh, Lawrence, & Sutton, 1988）4。每種裁員方式都有各自的特點(diǎn)，具體采用何種裁員方式，要因時(shí)、因地而定。我國(guó)國(guó)有企業(yè)的裁員有自己的特殊性，它是國(guó)企深化改革特殊階段的特殊產(chǎn)物。1996年下半年，中央政府出臺(tái)了下崗減員政策，國(guó)有企業(yè)在全國(guó)范圍內(nèi)開展了大規(guī)模的裁員，截止1998年第一季度，全國(guó)就有1010萬職工正式下崗，其中，國(guó)有企業(yè)下崗職工達(dá)656萬，占國(guó)有企業(yè)職工總數(shù)的9.2%（楊 帆，1998）5。在人力資源管理制度不健全的情況下，用傳統(tǒng)的人事行政管理的方法和模式實(shí)施裁員，使人力資源管理和社區(qū)工作面對(duì)前所未有的問題。其中出現(xiàn)了“減員與增效脫節(jié)”的問題、“清退臨時(shí)工”的問題、“政府角色混亂”的問題等6（陳迪桂，1998）。當(dāng)然也不乏很好的經(jīng)驗(yàn)，比如華能南京電廠不但較好地達(dá)到了“減員增效”的目的，而且創(chuàng)造了一套從“員工待崗”、“員工試崗”、“員工上崗”到“員工下崗”的“競(jìng)爭(zhēng)上崗用工機(jī)制”（華能南京電廠，2000）7。究竟在中國(guó)國(guó)企的特殊背景下選擇怎樣的策略進(jìn)行裁員才是正確的？中國(guó)國(guó)有企業(yè)裁員過程及其影響因素的特征是什么？本文將通過案例研究的方法嘗試對(duì)以上問題予以回答。二、對(duì)某煤炭企業(yè)的案例研究1、案例企業(yè)的基本情況案例企業(yè)來自山東省棗莊礦業(yè)集團(tuán)下屬的“八一礦多種經(jīng)營(yíng)總公司”（以下簡(jiǎn)稱Y公司）。這是一家國(guó)有中型企業(yè)，總資產(chǎn)3千多萬元，職工1000多人，企業(yè)包括水泥廠、煤焦油廠等5家下屬企業(yè)。該企業(yè)是一家成立于70年代的多種經(jīng)營(yíng)公司，隸屬于棗莊礦業(yè)集團(tuán)八一礦區(qū)。公司的經(jīng)營(yíng)范圍較廣，除了從事一些和煤炭相關(guān)的經(jīng)營(yíng)以外，也從事其它方面的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，如企業(yè)有生產(chǎn)水泥的分公司。在礦業(yè)集團(tuán)的下屬企業(yè)中，大多虧損，但是“八一礦多種經(jīng)營(yíng)總公司”是盈利的。該公司領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)，工作作風(fēng)干練，有創(chuàng)新精神。1999年6月，根據(jù)上級(jí)要求和有關(guān)指示精神，進(jìn)行了總公司機(jī)關(guān)和后勤服務(wù)單位“機(jī)構(gòu)改革、減員增效”工作。2、裁員過程的文獻(xiàn)分析及結(jié)果本案例研究了該公司裁員前、裁員后以及裁員期間的幾乎所有文獻(xiàn)資料，包括公司文件、董事長(zhǎng)講話稿等，同時(shí)還研究了該公司上級(jí)部門集團(tuán)公司的相關(guān)文件以及政府主管部門的相關(guān)文件。研究結(jié)果總結(jié)如下。當(dāng)初企業(yè)成立的主要目的，是為了解決集團(tuán)工作人員家屬的就業(yè)問題，后來在“精干主體，剝離輔助”的政策影響下，集團(tuán)公司開始了大規(guī)模的下崗裁員。該企業(yè)成了上級(jí)集團(tuán)被裁人員分流的主要渠道。因此，長(zhǎng)期以來公司的冗員特別多。雖然企業(yè)長(zhǎng)期以來人滿為患，效率低下，但是管理者們并沒有主動(dòng)地想到去裁員。原因很簡(jiǎn)單，他們要等政策，等上級(jí)的指示。1998年5月31日上級(jí)企業(yè)下發(fā)了減員增效、下崗分流和再就業(yè)工作實(shí)施意見，八一礦區(qū)隨即轉(zhuǎn)發(fā)，并于6月2日在礦區(qū)機(jī)關(guān)召開了“減人增效”動(dòng)員大會(huì)。6月3日公司即傳達(dá)了礦區(qū)機(jī)關(guān)的減人提效會(huì)議精神，同時(shí)成立了“機(jī)構(gòu)改革、減員增效”領(lǐng)導(dǎo)小組，并于6月4日召開了“機(jī)構(gòu)改革、減員增效”預(yù)備會(huì)議。公司“機(jī)構(gòu)改革、減員增效”領(lǐng)導(dǎo)小組的成員包括總公司黨委書記、副總經(jīng)理、工會(huì)主席、政工科長(zhǎng)，還有部分德高望重的職工代表等。領(lǐng)導(dǎo)小組要做到五個(gè)到位，即分析摸底到位、政策宣傳到位、指標(biāo)落實(shí)到位、幫困解難到位。于是，領(lǐng)導(dǎo)小組的成員們分頭負(fù)責(zé)，認(rèn)真學(xué)習(xí)、研究有關(guān)政策，了解總公司內(nèi)部情況，經(jīng)匯總，形成了一份關(guān)于Y公司減員增效的草案。公司總經(jīng)理等高層領(lǐng)導(dǎo)立即攜帶草案向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，礦區(qū)和礦某企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們認(rèn)為Y公司的思路是可取的，并讓他們放手干。在得到了上級(jí)的大力支持和授權(quán)以后，“機(jī)構(gòu)改革、減員增效”領(lǐng)導(dǎo)小組開始廣泛征求各方面的意見，并將草案細(xì)化。Y公司“機(jī)構(gòu)改革、減員增效”的準(zhǔn)備工作全面展開。由“機(jī)構(gòu)改革、減員增效”領(lǐng)導(dǎo)小組出臺(tái)的工作方案在公司二屆職代會(huì)第七次委員會(huì)及代表組長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議上通過。6月8日下午2點(diǎn)30分，公司召開“機(jī)構(gòu)改革、減員增效”動(dòng)員大會(huì)，向全體員工公布了“機(jī)構(gòu)改革、減員增效”方案，同時(shí)該方案的執(zhí)行工作正式啟動(dòng)。這個(gè)方案的要點(diǎn)大致包括：根據(jù)需要合并部分處室根據(jù)效益和產(chǎn)量先定崗后定員依據(jù)考評(píng)成績(jī)和綜合評(píng)分，競(jìng)爭(zhēng)上崗沒有競(jìng)爭(zhēng)上工作崗位的成為自然的被裁下崗者，這部分人是分流的對(duì)象鼓勵(lì)自動(dòng)離職，在政策許可下提倡提前退休經(jīng)過半個(gè)多月的全面工作，6月26日上崗名單全部確定，下崗分流工作開始啟動(dòng)。公司機(jī)關(guān)及后勤人員總共146人，這次定員上崗71人，裁員75人。在隨后的一個(gè)月中，75位被裁離崗人員的分流轉(zhuǎn)崗工作也基本結(jié)束。從該公司裁員的整個(gè)過程可以看到，裁員有如下點(diǎn)：裁員的動(dòng)因來自上級(jí)和國(guó)家政策?！半m然企業(yè)長(zhǎng)期以來人滿為患，效率低下，但是管理者們并沒有主動(dòng)地想到去裁員。原因很簡(jiǎn)單，他們要等政策，等上級(jí)的指示”管理者在裁員決策應(yīng)對(duì)的過程中注意了決策參與，即走群眾路線；比如Y公司專門成立了“機(jī)構(gòu)改革，減員增效”領(lǐng)導(dǎo)小組。制定裁員方案的過程中，注意依據(jù)有關(guān)政策、指令要求；3、案例訪談及結(jié)果分析3.1訪談情況個(gè)人訪談的被試：企業(yè)中高層管理人員3人，留崗者2人；企業(yè)上級(jí)單位：棗莊礦業(yè)集團(tuán)高級(jí)管理人員1人，座談會(huì)2次：留崗職工座談會(huì)1次：參加者 5人；中高層裁員管理人員座談會(huì)1次，參加者8人。在征得企業(yè)和被訪者個(gè)人許可的前提下，對(duì)訪談過程進(jìn)行了錄音。3.2訪談結(jié)果分析與討論3.2.1 關(guān)于管理者裁員問題的訪談結(jié)果在裁員領(lǐng)導(dǎo)小組成員的個(gè)別訪談中，大家認(rèn)為，在進(jìn)行裁員決策前是有一種危機(jī)感，而且這種危機(jī)感主要來自五個(gè)方面：來自上級(jí)的要求，來自下級(jí)的期待，來自特殊人際關(guān)系網(wǎng)的困惑，來自準(zhǔn)備倉促的壓力，來自時(shí)間短的壓力。當(dāng)問及什么因素能影響這種危機(jī)感的大小時(shí)，他們的回答是，“主要是政策和上級(jí)指示，只要上級(jí)支持、點(diǎn)頭，讓我們有回旋余地，我們的顧慮就小，就敢干”。在對(duì)總經(jīng)理的個(gè)別訪談中，要求他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)小組制定整個(gè)裁員決策的過程作一評(píng)價(jià)，尤其是“機(jī)構(gòu)改革、減員增效”方案的看法時(shí)。他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)小組裁員決策的水平是較滿意的。進(jìn)一步問到是什么因素導(dǎo)致了裁員決策的成功，他的回答是：“這首先是與領(lǐng)導(dǎo)小組成員的努力工作分不開的，但是更重要的原因是，我們平時(shí)的日常管理就不錯(cuò)。我公司在生產(chǎn)管理、人事管理、市場(chǎng)管理等方面一向很重視。關(guān)于人員過剩的問題，大家都意識(shí)到了，也想過一些對(duì)策，只是一直沒有解決問題的機(jī)會(huì)。礦業(yè)集團(tuán)的文件一下達(dá)，我們就快速反應(yīng)，立即部署成立領(lǐng)導(dǎo)小組，進(jìn)行方案制定等有關(guān)決策。而且為了進(jìn)一步保證減員增效工作的順利進(jìn)行，同時(shí)制定了機(jī)構(gòu)改革、減員增效工作紀(jì)律，并成立了機(jī)構(gòu)改革、減員增效工作紀(jì)律檢查小組，由公司黨委書記任組長(zhǎng)，專門監(jiān)督機(jī)構(gòu)改革、減員增效工作的進(jìn)行情況。所有這些說明，我們公司機(jī)構(gòu)改革、減員增效決策和執(zhí)行到位是必然的。”3.2.2關(guān)于留崗者心理特征的訪談結(jié)果在留崗者的座談上，問到大家目前的心理狀態(tài)，他們都說不錯(cuò)，很想工作，熱情很高。在問到為什么大家比較滿意，積極性很高時(shí)，他們說對(duì)工作進(jìn)行了調(diào)整，大家都有明確的工作目的和內(nèi)容，不必象以前那樣分工不明，無所事事了；另外，公司還進(jìn)行了工資改革（公司機(jī)關(guān)后勤非承包單位工資改革試行辦法于1999年7月1日?qǐng)?zhí)行），實(shí)行了崗位系數(shù)工資，不合理的檔案工資已經(jīng)封存，工資與安全指標(biāo)掛鉤，與利潤(rùn)指標(biāo)掛鉤，大家感到很公平，很合理。在問到減員是否會(huì)導(dǎo)致不團(tuán)結(jié)時(shí)，大家一致認(rèn)為不會(huì)，相反會(huì)增強(qiáng)。為什么？他們說通過這次減員，大家都明白了要想保住工作，一要靠工作，二要靠人緣，不團(tuán)結(jié)怎么行呢？由于種種原因，沒有能夠?qū)﹄x崗者進(jìn)行訪談，關(guān)于他們的情況和有關(guān)轉(zhuǎn)崗分流的情況，是通過對(duì)機(jī)構(gòu)改革、減員增效領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)的個(gè)人訪談了解到的。當(dāng)讓他描述一下留崗者的心理狀態(tài)時(shí)，他的回答是“惱火、生悶氣、難為情，反正是不高興；不過還算平靜，比預(yù)想的好多了，也沒有吵的，也沒有鬧的?！睘槭裁茨兀俊耙?yàn)橥ㄟ^方案的時(shí)候，他也表過態(tài)的，也沒有意見?，F(xiàn)在結(jié)果出來了，哪兒不公，哪兒不平，他說不出來，所以，只能給自己憋氣?！碑?dāng)繼續(xù)問他們是如何開展了下崗分流工作的問題時(shí)，他認(rèn)為，在這個(gè)問題上他們煞費(fèi)了不少苦心?！跋聧彿至鞯膯栴}有兩個(gè)核心，一是利益，一是面子。解決利益問題，要么給錢，要么給工作。我們是給工作，或者分流到直屬分公司，或者介紹到外單位。解決面子的問題，用表揚(yáng)和安慰的辦法。在公開場(chǎng)合上和私下里多講他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)，感謝他們。但是，同時(shí)也要他們理解公司 機(jī)構(gòu)改革、減員增效工作的重要性，他們被裁，主要是政策要求，公司名額所限。假如他們想到外單位去工作，我們就給開證明，說他們?nèi)绾稳绾魏?、有能力，希望能夠委以重任等等?！薄胺止緦?duì)分流下來的人接收嗎？”“我們采用行政命令，他們不接收也得接收。上面往我們這兒塞人，我們也沒有辦法（總經(jīng)理在機(jī)構(gòu)改革、減員增效工作總結(jié)大會(huì)上的講話中談到了對(duì)分公司的要求：各基層承包單位要顧全大大局，擺正利益關(guān)系，不能有本位主義，要迅速清退臨時(shí)用工，不得以任何理由拒絕總公司安置的轉(zhuǎn)崗分流人員，要從講政治的高度對(duì)待這項(xiàng)工作。）”公司對(duì)轉(zhuǎn)崗分流工作的成績(jī)是滿意的。75位離崗者中，74位到新的崗位開始了工作，只有一位仍然在斗氣，不到分流的單位上班，正在暗自跑調(diào)動(dòng)，準(zhǔn)備脫離公司。3.2.3關(guān)于裁員的關(guān)鍵問題和公司的高層管理者的座談，涉及了“公司為了做好裁員工作，最關(guān)鍵的問題是什么？”總經(jīng)理的看法是，解決員工的思想轉(zhuǎn)變問題的辦法就是充分的溝通，走群眾路線，利用廣播、板報(bào)、宣傳欄、大會(huì)、小會(huì)、面談等方式，加大宣傳力度，確保人人都有思想準(zhǔn)備，人人都有表達(dá)意見的機(jī)會(huì)。因此，總經(jīng)理認(rèn)為公司“機(jī)構(gòu)改革、減員增效”工作之所以做得好，就在于宣傳工作到位。公司總會(huì)計(jì)師做了一點(diǎn)補(bǔ)充，他認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)上崗的標(biāo)準(zhǔn)（實(shí)際上也是離崗標(biāo)準(zhǔn)）的問題也是個(gè)關(guān)鍵問題。標(biāo)準(zhǔn)過于簡(jiǎn)單，不能區(qū)分優(yōu)劣，結(jié)果會(huì)下去能人。他舉了一個(gè)技術(shù)人員的例子，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，就是不善交際，結(jié)果沒能上崗?？倳?huì)計(jì)師的發(fā)言點(diǎn)出了公司“機(jī)構(gòu)改革、減員增效”工作的美中不足之處。通過文獻(xiàn)研究，我們也發(fā)現(xiàn)了該公司在裁員標(biāo)準(zhǔn)（競(jìng)崗標(biāo)準(zhǔn)）的制定上與集團(tuán)總公司的有些雷同，而集團(tuán)總公司的方案又是借鑒了政府機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革的方案?？磥恚髽I(yè)單位為了做好減員增效工作，對(duì)留崗者有較好的激勵(lì)作用，同時(shí)避免“裁能留劣”，健全績(jī)效考核體系是非常必要的。三、對(duì)某石油企業(yè)的案例研究1、案例企業(yè)的基本情況本案例企業(yè)是勝利油田管理局下屬的天宇集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱X公司）。這是一家以石油為原材料，產(chǎn)品服務(wù)面向石油系統(tǒng)的國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)，總資產(chǎn)1.6億元，共有職工2000多人，下轄富馬酸廠、軟麻油廠、福利廠、工程公司、檢修公司、運(yùn)輸公司等8家分公司。1999年根據(jù)上級(jí)安排和規(guī)劃，進(jìn)行了裁員，共裁減職工300多人。2、案例訪談及結(jié)果分析2.1團(tuán)體焦點(diǎn)訪談的被試參與此次團(tuán)體焦點(diǎn)訪談的人員共6人，全部是男性，平均年齡38歲，其中：董事長(zhǎng)1人，生產(chǎn)部經(jīng)理1人，人事部副經(jīng)理1人，人事部工資科科長(zhǎng)1人，運(yùn)輸公司經(jīng)理1人，富馬酸廠廠長(zhǎng)1人。以上人員全部參與了1999年的“組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，減員增效”的決策工作。參與訪談的團(tuán)體成員具有良好的同質(zhì)性：均來自同一家大型企業(yè)集團(tuán)，經(jīng)歷了同一次組織裁員，參與了決策活動(dòng)，且人數(shù)不超過9人（連同主持者共7人），完全符合團(tuán)體焦點(diǎn)訪談的要求。2.2團(tuán)體焦點(diǎn)訪談的程序訪談成功的最重要的前提是獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和信任（commitment ）,研究者通過多方協(xié)調(diào)，得到了企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)的支持，并借集團(tuán)中高層管理人員集體受訓(xùn)的機(jī)會(huì)，組織了這次團(tuán)體焦點(diǎn)訪談。在得到某企業(yè)和參與者本人許可的情況下，對(duì)訪談過程進(jìn)行了錄象。第一步，主持人（研究者本人）向團(tuán)體成員說明本次訪談的目的在于學(xué)術(shù)探討，與上級(jí)評(píng)價(jià)無關(guān)，希望大家能夠結(jié)合自己的切身體會(huì)，對(duì)有關(guān)問題暢所欲言。第二步，主持人就以下三個(gè)問題展開討論，引導(dǎo)并組織團(tuán)體成員的發(fā)言和相互交流，保證整個(gè)訪談過程的順利進(jìn)行。支持人采用了LTD( Learning Through Discussion)的激勵(lì)、引導(dǎo)、概括等引導(dǎo)方法。 3個(gè)焦點(diǎn)問題是：(1) 作為國(guó)有企業(yè)管理者，在制定裁員方案、進(jìn)行有關(guān)決策的過程中是否受到國(guó)家政策和上級(jí)指令的影響？企業(yè)管理者在面對(duì)本企業(yè)人員過剩嚴(yán)重的情況下是否會(huì)有一種危機(jī)感？是否可以結(jié)合自己的切身體會(huì)，談?wù)勥@種壓力常常受哪些因素的影響？(2) 企業(yè)日常的組織管理與裁員特殊情況下的管理之間有沒有什么關(guān)系？為什么？(3) 哪些裁員方式是成功的或失敗的？會(huì)給職工帶來哪些影響？做好企業(yè)裁員工作的關(guān)鍵問題是什么？第三步，主持人對(duì)整個(gè)團(tuán)體焦點(diǎn)訪談的錄音和錄象資料進(jìn)行整理和歸納；第四步，將整理完成的材料反饋給每一位參加者，并詢問對(duì)這種歸納的意見，通過修改達(dá)成共識(shí)，形成團(tuán)體焦點(diǎn)訪談結(jié)果。2.3訪談結(jié)果及分析團(tuán)體訪談比個(gè)體訪談優(yōu)越的地方，在于團(tuán)體訪談的效率高；團(tuán)體焦點(diǎn)訪談比一般團(tuán)體訪談（通常是座談）優(yōu)越的地方，在于團(tuán)體焦點(diǎn)訪談依據(jù)團(tuán)體動(dòng)力學(xué)的規(guī)律，注重被訪群體內(nèi)部的充分互動(dòng)與溝通，最后獲取的信息具有更高的真實(shí)性。換言之，團(tuán)體焦點(diǎn)訪談不僅僅是信息搜尋的過程，還是信息提取與加工的過程，它的結(jié)果比一般訪談的結(jié)果更有價(jià)值。依據(jù)本次焦點(diǎn)訪談的錄象材料進(jìn)行文字整理，本次訪談的主要結(jié)果如下：2.3.1關(guān)于外部因素的影響問題團(tuán)體成員一致認(rèn)為：外部因素對(duì)裁員管理決策的影響很大，尤其是對(duì)管理者的危機(jī)知覺和裁員策略選擇的影響更大。(1)外部控制因素對(duì)危機(jī)知覺、裁員決策應(yīng)對(duì)和職工心理反應(yīng)的影響董事長(zhǎng)談到去年（1999）石油管理局給X企業(yè)下達(dá)裁員指標(biāo)時(shí)，提出限期完成的要求，完不成“后果自負(fù)”。這種“后果自負(fù)”的解釋是，如果沒有完成裁員指標(biāo)，那么在以后的各項(xiàng)企業(yè)評(píng)優(yōu)、晉級(jí)活動(dòng)中，某企業(yè)便被一票否決。在談到政策、指令等控制因素對(duì)裁員決策應(yīng)對(duì)的影響時(shí)，大家認(rèn)為，企業(yè)去年的裁員決定實(shí)際上是上級(jí)下達(dá)的，企業(yè)管理者本身所做的裁員決策只包括裁員方法的選擇、標(biāo)準(zhǔn)的確定和對(duì)被裁人員的安置等方面。而這些具體決策的依據(jù)還是要參照有關(guān)指示和政策法規(guī)等。他們抱怨，去年標(biāo)準(zhǔn)定得太死，比如以年齡為界，結(jié)果裁掉了年齡稍大但技術(shù)嫻熟的老工人。這種做法就是典型的“一刀切”，它是說標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一，不管該不該 “切”，能不能 “切”都必須“切”。外部控制因素對(duì)職工的心理有影響，主要是對(duì)被裁的人影響大，他們認(rèn)為不公平。留崗者對(duì)上級(jí)的指令并沒有惡感，因?yàn)樽约旱靡员Ｈ?2)社會(huì)保障對(duì)管理者得危機(jī)知覺、裁員應(yīng)對(duì)和職工心理反應(yīng)的影響社會(huì)保障制度不健全，大家（管理者們）感到壓力很大，在安置下崗人員的問題上，企業(yè)承受的負(fù)擔(dān)也重；社會(huì)保障不好，下崗人員不滿意，留崗的人心里也不踏實(shí)。生產(chǎn)部經(jīng)理談到，去年就是因?yàn)榭紤]到社會(huì)保障不好，擔(dān)心下崗者的再就業(yè)困難，在決定裁不裁的問題上一直較猶豫。人事處副經(jīng)理和工資科科長(zhǎng)進(jìn)一步補(bǔ)充，最后雖然裁員了，但是下崗的人并沒有真正被推到社會(huì)上去，而是進(jìn)了X企業(yè)的“蓄水池”（該企業(yè)的“人力資源培訓(xùn)中心”）。因?yàn)槠髽I(yè)效益較好，能背得動(dòng)，上級(jí)也支持某企業(yè)把這些被裁者背起來。2.3.2關(guān)于內(nèi)部日常管理與管理者危機(jī)知覺的關(guān)系就這一問題，大家認(rèn)為，外部控制因素使得大家對(duì)企業(yè)人員過剩問題的壓力感增強(qiáng)了，而企業(yè)內(nèi)部平時(shí)的管理問題好不好，對(duì)這種壓力感幾乎沒有什么影響，原因很簡(jiǎn)單：體制造成的。富馬酸廠廠長(zhǎng)談到，某企業(yè)人員過剩這一事實(shí)大家都清楚，但是，平時(shí)沒有誰認(rèn)為這是一種壓力。只有在國(guó)家政策下達(dá)了，上級(jí)的指示來了，要下崗裁員了，大家的壓力才有了，而且上級(jí)壓得越緊，大家的壓力越大。為什么企業(yè)內(nèi)部的管理狀況好不好對(duì)管理者的壓力感（面對(duì)企業(yè)人員過剩的壓力感）沒有什么影響呢？運(yùn)輸公司經(jīng)理認(rèn)為是體制問題，富馬酸廠廠長(zhǎng)也表示贊同。他們認(rèn)為，當(dāng)前國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)心的不是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和內(nèi)部管理科學(xué)化問題。沒有哪位廠長(zhǎng)擔(dān)心裁員會(huì)裁到自己。人多，并不是廠長(zhǎng)的問題；管理不好，也是有原因的，而且企業(yè)內(nèi)部的問題多著呢，但廠長(zhǎng)也沒有辦法，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候廠長(zhǎng)說了也不算。2.3.3關(guān)于裁員決策方式和對(duì)職工心理的影響針對(duì)“哪些裁員方式是成功的或失敗的？會(huì)給職工帶來哪些影響？做好企業(yè)裁員工作的關(guān)鍵問題是什么？” 大家比較一致的看法：裁員決策的關(guān)鍵問題是確定裁員的標(biāo)準(zhǔn)，即讓誰下，不讓誰下的問題。為了做好裁員工作，什么問題最關(guān)鍵？人事處經(jīng)理作了最簡(jiǎn)潔的回答，只有兩個(gè)字：標(biāo)準(zhǔn)。他認(rèn)為去年某企業(yè)裁員的一個(gè)很大的教訓(xùn)就是沒有被大家普遍認(rèn)可的、較為公平的裁員標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)時(shí)討論了幾個(gè)方案，但是，沒有一個(gè)效果是理想的。常常是標(biāo)準(zhǔn)一出臺(tái)，能留下的不說話，留不住的大叫冤枉。董事長(zhǎng)進(jìn)一步補(bǔ)充，認(rèn)為裁員不是目的，目的是激勵(lì)。激勵(lì)才能增效。所以，標(biāo)準(zhǔn)在于是否有激勵(lì)作用。因此，裁員標(biāo)準(zhǔn)一定要能夠把好的和不好的區(qū)分開，把該留的和該走的區(qū)分開。標(biāo)準(zhǔn)不對(duì)，就會(huì)裁錯(cuò)人，結(jié)果不該走的走了，不該留的反而留了。四、結(jié)論與啟示本研究通過對(duì)兩家國(guó)有企業(yè)裁員的案例研究獲得了有關(guān)國(guó)企裁員過程的一些規(guī)律性特點(diǎn)如下。裁員的動(dòng)因來自上級(jí)和國(guó)家政策。“雖然企業(yè)長(zhǎng)期以來人滿為患，效率低下，但是管理者們并沒有主動(dòng)地想到去裁員。原因很簡(jiǎn)單，他們要等政策，等上級(jí)的指示”管理者在裁員決策應(yīng)對(duì)的過程中注意了決策參與，即走群眾路線；企業(yè)通常專門成立“機(jī)構(gòu)改革，減員增效”領(lǐng)導(dǎo)小組，從組織上給予保證。制定裁員方案的過程中，注意依據(jù)有關(guān)政策、指令要求；減員增效與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整緊密結(jié)合，結(jié)構(gòu)調(diào)整在先，裁員后輔以分流；整個(gè)改革過程（從結(jié)構(gòu)調(diào)整到裁員分流）在模式上有大眾化趨向。這些特點(diǎn)給我們的主要啟示有：首先，在轉(zhuǎn)型期國(guó)家有關(guān)部門應(yīng)制定具有普遍指導(dǎo)意義的、切實(shí)可行的針對(duì)裁員和結(jié)構(gòu)調(diào)整的靈活性政策；其次，企業(yè)應(yīng)采用充分體現(xiàn)自身企業(yè)特點(diǎn)的、個(gè)性化的裁員和結(jié)構(gòu)調(diào)整策略。影響國(guó)有企業(yè)裁員效果的因素是多方面的，除國(guó)家政策和上級(jí)指令以外，企業(yè)管理狀況、員工素質(zhì)水平等都是重要的影響因素。在裁員的決策過程中，確定裁員標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)鍵問題；在裁員的操作過程中，強(qiáng)化溝通體現(xiàn)公平性是問題的關(guān)鍵；而在分流過程中，正確把握利益與面子問題是關(guān)鍵。這提示我們?cè)诓脝T的操作過程中一定要與我國(guó)的傳統(tǒng)文化相結(jié)合，注意員工的心理承受度與