《戰(zhàn)略計(jì)劃》PPT課件.ppt

企業(yè)制定戰(zhàn)略的依據(jù)是什么？,企業(yè)最關(guān)心的是兩個(gè)指標(biāo)：利潤(rùn)和發(fā)展 市場(chǎng)成長(zhǎng)體現(xiàn)了企業(yè)的發(fā)展。,這兩個(gè)指標(biāo)分別設(shè)為X軸與Y軸： X軸是市場(chǎng)成長(zhǎng)（從穩(wěn)定到發(fā)展） Y軸是公司利潤(rùn)（從開源到節(jié)流）,以22矩陣將戰(zhàn)略劃為4個(gè)象限。 這4種戰(zhàn)略分別為： 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略和社會(huì)戰(zhàn)略。,營(yíng)銷戰(zhàn)略告訴競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：,“你不要片面地強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，這是一個(gè)兩難的陷阱。 你的優(yōu)點(diǎn)是一些理性分析，一旦大家戰(zhàn)略相同，還有什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可言？”,4個(gè)戰(zhàn)略之間的對(duì)話,運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略說：,“追求一步到位，是在追求風(fēng)險(xiǎn)。利潤(rùn)最大化，欲速則不達(dá)。 最好的創(chuàng)新不是革命，而是持續(xù)的改進(jìn)?！?4個(gè)戰(zhàn)略之間的對(duì)話,社會(huì)戰(zhàn)略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略說：,“沒有最優(yōu)化的戰(zhàn)略，只有最適合的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略應(yīng)該與市場(chǎng)匹配，與社會(huì)協(xié)調(diào)。 從合作的愿望，經(jīng)過協(xié)調(diào)工作，達(dá)到和諧的境界?！?4個(gè)戰(zhàn)略之間的對(duì)話,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)自己說：,“博弈論有一個(gè)底線：同歸于盡效應(yīng)。 競(jìng)爭(zhēng)是有限度的，恐龍大戰(zhàn)是毀滅性的災(zāi)難。 寡頭競(jìng)爭(zhēng)中打價(jià)格戰(zhàn)，會(huì)打掉雙方的壟斷利潤(rùn)?！?4個(gè)戰(zhàn)略之間的對(duì)話,認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略,管理是一門科學(xué)，它必須客觀地分析問題,競(jìng)爭(zhēng)與合作，決策與執(zhí)行，是一個(gè)事物的兩個(gè)方面。,管理是一門技能，它必須有效地解決問題,企業(yè)的4種戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,營(yíng)銷戰(zhàn)略,社會(huì)戰(zhàn)略,運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略,企業(yè)制定戰(zhàn)略的依據(jù)是什么？,企業(yè)制定戰(zhàn)略的依據(jù)是什么？,第一象限，在一個(gè)有限的市場(chǎng)中，企業(yè)之間互相爭(zhēng)奪利潤(rùn)。,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,世界500強(qiáng)是領(lǐng)頭羊，在它們看來，市場(chǎng)是秋收。它們追求企業(yè)的利潤(rùn)高于一切。 為了搶占更多的市場(chǎng)份額， 企業(yè)之間必須競(jìng)爭(zhēng)。,企業(yè)制定戰(zhàn)略的依據(jù)是什么？,第二象限，市場(chǎng)上有各種潛在需求，以市場(chǎng)的成長(zhǎng)來追求企業(yè)的利潤(rùn)。,營(yíng)銷戰(zhàn)略,在中小企業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)看來，市場(chǎng)是夏耕，一邊收獲利潤(rùn)，一邊投資發(fā)展。 以顧客的需求為導(dǎo)向，關(guān)注雙贏。,企業(yè)制定戰(zhàn)略的依據(jù)是什么？,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略,社會(huì)戰(zhàn)略,營(yíng)銷戰(zhàn)略,公司利潤(rùn),市場(chǎng)成長(zhǎng),第三象限，利潤(rùn)來自于降低運(yùn)營(yíng)成本，企業(yè)的成長(zhǎng)在于流程管理。,運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略,利潤(rùn)重視分母削減成本；發(fā)展重視分子市場(chǎng)份額。,運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略比營(yíng)銷戰(zhàn)略更重視削減成本； 營(yíng)銷戰(zhàn)略比運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略更重視市場(chǎng)份額。,企業(yè)制定戰(zhàn)略的依據(jù)是什么？,第四象限，戰(zhàn)略必須適應(yīng)環(huán)境，只有因勢(shì)利導(dǎo)，企業(yè)才能成功。,社會(huì)戰(zhàn)略,所謂“全球化”、“本土化”都是“社會(huì)”的概念。,社會(huì)環(huán)境大于市場(chǎng)，更符合戰(zhàn)略必須縱覽全局。,真理是相對(duì)的，必須考慮時(shí)間、地點(diǎn)和條件。,顧客、供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,企業(yè)主要與3個(gè)環(huán)境因素打交道:,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)是對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；,營(yíng)銷戰(zhàn)略的重點(diǎn)是滿足顧客的需求；,社會(huì)戰(zhàn)略的重點(diǎn)是重視企業(yè)文化，可持續(xù)發(fā)展。,運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)是供應(yīng)鏈，與供應(yīng)商雙贏；,適應(yīng)戰(zhàn)略,Topic 5:戰(zhàn)略與制定戰(zhàn)略工具,學(xué)習(xí)曲線,生命周期,SBUS,BCG,PEST分析,總戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略,多樣化戰(zhàn)略,國(guó)際化戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的興起,什么是企業(yè)的戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略是長(zhǎng)期的、全局的、有重點(diǎn)、有特色的總方針。,它的指導(dǎo)意義是可持續(xù)的，不是一時(shí)之舉,企業(yè)各部門共同遵循的，而不是個(gè)別部門的行為,沒有與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異，就不會(huì)有顯著的效果,一套方案面面俱到、沒有取舍，會(huì)降低行動(dòng)的價(jià)值,如何制定企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)？ 緊扣戰(zhàn)略，改進(jìn)原來的績(jī)效指標(biāo)。,為了改進(jìn)，CEO應(yīng)該問自己幾個(gè)問題： “你目前使用哪些指標(biāo)來判斷企業(yè)的成功？” “你認(rèn)為最有用的指標(biāo)是什么，為什么？” “你認(rèn)為企業(yè)還缺哪些指標(biāo)，為什么？” “我們用哪些指標(biāo)才能完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？”,適應(yīng)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略與制定戰(zhàn)略工具,學(xué)習(xí)曲線,生命周期,SBUS,BCG,PEST分析,總戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略,多樣化戰(zhàn)略,國(guó)際化戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的興起,PEST分析,政治環(huán)境分析politics 法律、政府及后的政策法規(guī)以及各種政治團(tuán)體對(duì)企業(yè)活動(dòng)所采取的態(tài)度和行動(dòng)。 經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析economics 社會(huì)環(huán)境分析society 技術(shù)環(huán)境分析technology,適應(yīng)戰(zhàn)略,Topic 5:戰(zhàn)略與制定戰(zhàn)略工具,學(xué)習(xí)曲線,生命周期,SBUS,BCG,PEST分析,總戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略,多樣化戰(zhàn)略,國(guó)際化戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的興起,生命周期,兩種主要的生命周期法 產(chǎn)品或行業(yè)生命周期機(jī)械的看待市場(chǎng)發(fā)展的觀點(diǎn) 需求生命周期具有挑戰(zhàn)性，觀察顧客需求是怎樣隨著時(shí)間演變而由不同產(chǎn)品和技術(shù)來滿足。,行業(yè)生命周期 The Industry Life Cycle,Birth,Growth,Shakeout,Maturity,Decline,成長(zhǎng)階段，產(chǎn)品質(zhì)量提高，價(jià)格降低，消費(fèi)量有所增長(zhǎng)。追隨者進(jìn)入市場(chǎng)，市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)。,消退期，市場(chǎng)增長(zhǎng)速度減慢，價(jià)格戰(zhàn)加劇，效率低下的公司退出市場(chǎng),成熟期，市場(chǎng)被少數(shù)大公司控制，供求關(guān)系更加穩(wěn)定。,衰退期銷售額下滑，大多數(shù)投資者開始縮減投資,發(fā)展階段，產(chǎn)品的價(jià)格高，消費(fèi)者尾追新族，需要投資于質(zhì)量改良，降低產(chǎn)品價(jià)格。,適應(yīng)戰(zhàn)略,Topic 5:戰(zhàn)略與制定戰(zhàn)略工具,學(xué)習(xí)曲線,生命周期,SBUS,BCG,PEST分析,總戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略,多樣化戰(zhàn)略,國(guó)際化戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的興起,學(xué)習(xí)曲線,累積學(xué)習(xí)曲線（Cumulative Learning Curve）效應(yīng) 如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)累積量的每一個(gè)顯著的增加，都會(huì)帶來可預(yù)計(jì)的單位產(chǎn)品成本的下降。,適應(yīng)戰(zhàn)略,Topic 5:戰(zhàn)略與制定戰(zhàn)略工具,學(xué)習(xí)曲線,生命周期,SBUS,BCG,PEST分析,總戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略,多樣化戰(zhàn)略,國(guó)際化戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的興起,戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位 SBUs,SBUs使組織得以分化成多項(xiàng)業(yè)務(wù)，使每項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠根據(jù)其特定市場(chǎng)中的位置制定自己的戰(zhàn)略計(jì)劃，使整個(gè)組織更加敏銳地感知各具體經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，做出正確的反應(yīng)。,公司業(yè)務(wù)組合矩陣,麥肯錫和波士頓咨詢集團(tuán)提出戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣，又稱為：波士頓矩陣（Boston Consulting Group） 將組織的每一個(gè)SBUs標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出每個(gè)SBUs提供潛在收益的能力，或無(wú)為耗費(fèi)組織資源的問題。 BCG矩陣幫助組織了解性質(zhì)各異的業(yè)務(wù)，并確定戰(zhàn)略資源分配的優(yōu)先次序。,產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長(zhǎng)前景是有限的,既不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，也不需要投入沒有希望改進(jìn)其績(jī)效,處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，并且占有支配地位的市場(chǎng)份額,帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)，這些產(chǎn)品可能利潤(rùn)率很高，但占有的市場(chǎng)份額很小,BCG策略的應(yīng)用與問題,研究表明，犧牲短期利潤(rùn)以獲取市場(chǎng)份額的組織，將產(chǎn)生最高的長(zhǎng)期利潤(rùn) BCG策略的局限性： 市場(chǎng)份額的增加不一定導(dǎo)致更低的成本 大型復(fù)雜組織的事業(yè)難以被合理地劃分為一定數(shù)量的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位 大多數(shù)公司半數(shù)以上的業(yè)務(wù)落在瘦狗領(lǐng)域中，而且瘦狗業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率水平通常高于處于增長(zhǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，且占有較大市場(chǎng)份額。,適應(yīng)戰(zhàn)略,Topic 5:戰(zhàn)略與制定戰(zhàn)略工具,學(xué)習(xí)曲線,生命周期,SBUS,BCG,PEST分析,總戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略,多樣化戰(zhàn)略,國(guó)際化戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的興起,總戰(zhàn)略 General strategy,穩(wěn)定性戰(zhàn)略（Stability strategy） 持續(xù)向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率 增長(zhǎng)戰(zhàn)略（Growth strategy） 通過直接擴(kuò)張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營(yíng)的方式提高組織經(jīng)營(yíng)層次 收縮戰(zhàn)略（Retrenchment strategy） 減小經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蚨嘣?jīng)營(yíng)的范圍退出市場(chǎng)的方式 組合戰(zhàn)略（Combination strategy） 同時(shí)實(shí)行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略,適應(yīng)戰(zhàn)略,Topic 5:戰(zhàn)略與制定戰(zhàn)略工具,學(xué)習(xí)曲線,生命周期,SBUS,BCG,PEST分析,總戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略,多樣化戰(zhàn)略,國(guó)際化戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的興起,適應(yīng)戰(zhàn)略,雷蒙德邁爾斯（Raymond Miles）和查爾斯斯諾（Charles Snow）認(rèn)為只要所采取的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)單位所處的環(huán)境內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理過程相吻合，都能夠取得成功。 提出4種戰(zhàn)略類型： 防御者 探索者 分析者 反應(yīng)者,防御者（Defender）,向整體市場(chǎng)中的一個(gè)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)穩(wěn)定地提供有限的一組產(chǎn)品 采用標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟(jì)行為，以競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格和高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)作為競(jìng)爭(zhēng)手段 通過市場(chǎng)滲透和有限產(chǎn)品開發(fā)獲得成長(zhǎng) 經(jīng)過長(zhǎng)期的努力，真正的防御者能夠開拓和保持小范圍的細(xì)分市場(chǎng)，使競(jìng)爭(zhēng)者難于滲透,探索者（Prospector）,追求創(chuàng)新 實(shí)力在于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品和新市場(chǎng)機(jī)會(huì) 靈活性是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵 探索者必須獲得很高的邊際利潤(rùn)率以平衡風(fēng)險(xiǎn)，并補(bǔ)償生產(chǎn)上的低效率,分析者（Analyzer）,靠模仿生存，復(fù)制探索者的成功思想 分析者必須具有快速響應(yīng)那些領(lǐng)先一步的競(jìng)爭(zhēng)者的能力 還要保持其穩(wěn)定產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)效率 分析者的邊際利潤(rùn)低于探索者，但分析者有更高的質(zhì)量和生產(chǎn)效率,反應(yīng)者（Reactor）,當(dāng)其他三種戰(zhàn)略實(shí)施不當(dāng)時(shí)所采取的一種不一致和不穩(wěn)定的戰(zhàn)略模式 總是對(duì)環(huán)境變化和競(jìng)爭(zhēng)作出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng) 在承諾某種特定戰(zhàn)略時(shí)表現(xiàn)得猶豫不決,適應(yīng)戰(zhàn)略,Topic 5:戰(zhàn)略與制定戰(zhàn)略工具,學(xué)習(xí)曲線,生命周期,SBUS,BCG,PEST分析,總戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略,多樣化戰(zhàn)略,國(guó)際化戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的興起,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 Competitive strategy method,哈佛工商管理學(xué)院邁克爾波特 （Michael Porter），提出建立和保持高于產(chǎn)業(yè)平均生產(chǎn)率水平的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定過程,保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),產(chǎn)業(yè)分析,產(chǎn)業(yè)分析,Substitute Products,Rivalry Among Organizations,Potential for Entry,Power of Supplier,Power of Buyer,在任何產(chǎn)業(yè)中，都有5種競(jìng)爭(zhēng)力量控制著產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則,5種力量的作用,這5種力量直接影響到： 企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格水平 成本結(jié)構(gòu)和投資需求 從整體上決定了產(chǎn)業(yè)的盈利性,選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),管理者能夠從三種一般戰(zhàn)略中選擇與組織和產(chǎn)業(yè)的形勢(shì)相適應(yīng)的戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 別具一格戰(zhàn)略 專一化戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 Competitive strategy,成本領(lǐng)先 Low-Cost,別具一格 Differentiation,成本專一 Focused Low-Cost,差別專一 Focused Differentiated,Strategy,Many,Few,Low Cost,Differentiation,Number of market segments,Stuck in the middle,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 Cost-leadership strategy,提供的產(chǎn)品或服務(wù)必須是能與競(jìng)爭(zhēng)者同類產(chǎn)品相比的，或至少是顧客愿意接受的 企業(yè)怎么獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì) 高效率的運(yùn)作 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 技術(shù)創(chuàng)新 人工成本 優(yōu)惠地取得原材料,別具一格戰(zhàn)略 Differentiation strategy,特色的選擇必須有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且足以使溢價(jià)收益超過追求別具一格的成本 這種戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào) 高超的質(zhì)量 非凡的服務(wù) 創(chuàng)新的設(shè)計(jì) 技術(shù)性專長(zhǎng) 不同凡響的商標(biāo)形象,專一化戰(zhàn)略 Focus strategy,集中在狹窄的細(xì)分市場(chǎng)中尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)或別具一格優(yōu)勢(shì) （成本專一化） （差別專一化） 目標(biāo)是獨(dú)占這個(gè)細(xì)分市場(chǎng) 專一化戰(zhàn)略是否可行取決于細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模，以及該細(xì)分市場(chǎng)能否支撐專一化戰(zhàn)略的附加成本 研究表明，專一化戰(zhàn)略也許是對(duì)小企業(yè)做有效的戰(zhàn)略,徘徊其間 Stuck in the Middle,表示那些不能夠明確地憑借某一種基本戰(zhàn)略獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織 難以獲得長(zhǎng)期的成功 一些成功的組織一旦超出了它們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)范圍就會(huì)遇到麻煩，結(jié)果處于徘徊其間的狀態(tài),保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),要獲得長(zhǎng)期的成功必須阻擋來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的侵蝕，或是跟上產(chǎn)業(yè)演變的趨勢(shì) 保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法 利用專利和版權(quán)減少仿制 當(dāng)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)，降低價(jià)格以擴(kuò)大銷量和提高市場(chǎng)占有率 與供應(yīng)商簽定專供合同限制其向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)能力 鼓勵(lì)政府對(duì)進(jìn)口商品征稅以限制來自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng),適應(yīng)戰(zhàn)略,Topic 5:戰(zhàn)略與制定戰(zhàn)略工具,學(xué)習(xí)曲線,生命周期,SBUS,BCG,PEST分析,總戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略,多樣化戰(zhàn)略,國(guó)際化戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的興起,一體化戰(zhàn)略 Integration,當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)狀況穩(wěn)定時(shí)，通過自行生產(chǎn)其所需原材料或自行銷售其產(chǎn)品的方式來增加收益. 后向一體化 Backward vertical integration: 生產(chǎn)或加工其所需原材料. 前向一體化 Forward vertical integration: 銷售其產(chǎn)品或?qū)Ξa(chǎn)品進(jìn)行深加工.,Vertical Value Chain,適應(yīng)戰(zhàn)略,Topic 5:戰(zhàn)略與制定戰(zhàn)略工具,學(xué)習(xí)曲線,生命周期,SBUS,BCG,PEST分析,總戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略,多樣化戰(zhàn)略,國(guó)際化戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的興起,多樣化戰(zhàn)略 Diversification,在保持原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，生產(chǎn)或服務(wù)進(jìn)入某一新的領(lǐng)域. 相關(guān)多樣化 Related diversification: 進(jìn)入與原經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有一定技術(shù)相關(guān)性的新行業(yè)經(jīng)營(yíng). 不相關(guān)多樣化 Unrelated diversification: 為減少原單一行業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)入與原經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域完全不相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營(yíng).,適應(yīng)戰(zhàn)略,Topic 5:戰(zhàn)略與制定戰(zhàn)略工具,學(xué)習(xí)曲線,生命周期,SBUS,BCG,PEST分析,總戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略,多樣化戰(zhàn)略,國(guó)際化戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的興起,許可/特許,合資企業(yè),外國(guó)子公司,階段3 確立國(guó)際化經(jīng)營(yíng),組織如何走向國(guó)際化,國(guó)際化戰(zhàn)略 Internationalize,向不同國(guó)