人力資源管理論文-關(guān)于企業(yè)員工橫向職業(yè)發(fā)展通道的探討.doc

人力資源管理論文-關(guān)于企業(yè)員工橫向職業(yè)發(fā)展通道的探討【摘要】文章指出了企業(yè)對(duì)于員工職業(yè)生涯管理的重要性與設(shè)計(jì)流程，研究了員工橫向職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)的理論背景、主要形式（一專多能與崗位輪換）和實(shí)施意義，并延伸研究了職業(yè)錨理論、員工培訓(xùn)以及重新安置就業(yè)三方面內(nèi)容，以期能夠?qū)τ诟黝惤M織的員工職業(yè)生涯管理創(chuàng)新具有借鑒作用，尤其對(duì)于當(dāng)前我國企業(yè)的員工橫向職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義?！娟P(guān)鍵詞】人力資源管理；職業(yè)生涯管理；一專多能；輪崗企業(yè)的成功取決于諸多因素，但人力資源總是企業(yè)生存和發(fā)展的第一資源，企業(yè)能否擁有最終的、可持續(xù)性的核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)鍵在于企業(yè)自身人才的質(zhì)量與存量。現(xiàn)代企業(yè)已逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源開發(fā)與管理的重要性，而越來越多的企業(yè)也逐漸把職業(yè)生涯管理作為其人力資源開發(fā)與管理的重要手段。職業(yè)生涯管理包括個(gè)體性與組織性兩個(gè)層面：一方面，員工個(gè)人是職業(yè)生涯管理的對(duì)象與主體，員工自我職業(yè)生涯管理是其職業(yè)生涯成敗的關(guān)鍵，另一方面，組織又必須約束員工的職業(yè)發(fā)展?jié)M足其戰(zhàn)略發(fā)展，組織應(yīng)成為職業(yè)生涯管理的主導(dǎo)。需要指出的是，隨著職業(yè)生涯管理科學(xué)的不斷發(fā)展，有研究者與人力資源專家認(rèn)為“職業(yè)生涯管理是個(gè)人的，并不是組織的活動(dòng)”（JeffreyH.Greenhaus，作者譯），或者“新的職業(yè)生涯合同事實(shí)上并不是個(gè)人與組織之間的契約，而是個(gè)人與自己、與自己的工作之間的一種協(xié)約”（DouglasHall，作者譯）。本文主要從組織的角度對(duì)職業(yè)生涯管理的細(xì)分內(nèi)容之一員工橫向職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)進(jìn)行研究。作為組織性質(zhì)的企業(yè)對(duì)于員工職業(yè)生涯的管理主要體現(xiàn)在提供條件、設(shè)置職業(yè)發(fā)展通道、給員工發(fā)展予以幫助等，其中，企業(yè)尤其在員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)過程中起著舉足輕重的作用，發(fā)揮著決定性的影響力。這是因?yàn)榱己玫穆殬I(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)既有利于企業(yè)吸收、培養(yǎng)、穩(wěn)定優(yōu)秀人才，也能夠最大程度地激發(fā)員工工作激情，挖掘員工工作潛能，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠度和對(duì)工作的滿意度。企業(yè)對(duì)于員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)方法通常采取“四步法”，即職業(yè)分析、確定職業(yè)簇、尋找職業(yè)簇內(nèi)或職業(yè)簇間的一條職業(yè)通道、連接所有職業(yè)通道構(gòu)成職業(yè)發(fā)展通道系統(tǒng)。企業(yè)對(duì)于員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)方向有縱橫兩個(gè)維度，但組織一般比較關(guān)注縱向職業(yè)通道的設(shè)計(jì)。縱向職業(yè)通道的表現(xiàn)形式主要為管理職務(wù)晉升與專業(yè)職務(wù)晉升兩個(gè)渠道，這兩者既覆蓋了縱向職業(yè)通道的主體內(nèi)容，事實(shí)上也支撐了整個(gè)職業(yè)通道的主體框架。而員工的橫向職業(yè)發(fā)展通道是對(duì)縱向職業(yè)通道的輔助與補(bǔ)充，但它并不是可有可無的，它和縱向職業(yè)通道構(gòu)成了立體交叉的員工職業(yè)發(fā)展通道，對(duì)整體職業(yè)通道起著“錦上添花”甚至不可或缺的作用。一、橫向職業(yè)發(fā)展通道的理論背景與員工職業(yè)發(fā)展相關(guān)的理論有：佛隆（V.H.Vroom）的擇業(yè)動(dòng)機(jī)理論、格林豪斯（JeffreyH.Greenhaus）的職業(yè)發(fā)展階段理論、薩柏（DonaldE.Super）的職業(yè)生涯發(fā)展理論、霍蘭德（JohnL.Holland）的個(gè)性職業(yè)類型匹配理論以及施恩（EdgarH.Schein）的職業(yè)錨理論（本理論后文待述），等等。在此重點(diǎn)說明美國學(xué)者庫克（Kuck）的一個(gè)模型。庫克通過對(duì)研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況的研究，從創(chuàng)造力的角度論證了員工崗位流動(dòng)，也就是企業(yè)對(duì)于員工橫向職業(yè)通道設(shè)計(jì)的必要性。他指出工作者參加某一崗位后一般經(jīng)歷創(chuàng)造力加速增長期（初期，1.5年）、發(fā)揮巔峰期（黃金期，1年）、衰減穩(wěn)定期（尾期，0.5-1.5年）等三個(gè)階段構(gòu)成的S型曲線。為保持和激發(fā)員工的工作創(chuàng)造力，應(yīng)及時(shí)通過橫向職業(yè)通道改變工作內(nèi)容和環(huán)境，從而保證在上一個(gè)S型曲線結(jié)束時(shí)，再進(jìn)入下一個(gè)S型曲線，保證S型曲線的不間斷繼續(xù)。二、橫向職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)形式員工的橫向職業(yè)發(fā)展通道主要是通過兩種方式實(shí)現(xiàn)，即生產(chǎn)類員工主要是實(shí)行一專多能的方式來實(shí)現(xiàn)，管理類員工主要是通過崗位輪換的方式來實(shí)現(xiàn)。（一）生產(chǎn)類員工與一專多能現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要員工的能力精干與交叉，生產(chǎn)型、維修型員工不僅要熟練掌握本崗位專業(yè)技能，同時(shí)要了解與領(lǐng)會(huì)本崗位上下游的能力要求，甚至要學(xué)習(xí)與掌握本崗位邊緣性的、相關(guān)性的技能，從而既豐富自身的技術(shù)內(nèi)容，增強(qiáng)自己的崗位選擇、崗位適應(yīng)能力，也符合現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)的目標(biāo)要求，降低現(xiàn)代企業(yè)的人力成本。員工實(shí)現(xiàn)一專多能，事實(shí)上是拓寬自身橫向職業(yè)發(fā)展通道。一般說來，生產(chǎn)型員工在其具體崗位上要實(shí)行操作與檢修能力合一，即操作員工除了熟練掌握操作技能，而且還要學(xué)習(xí)相關(guān)的維修技能，可以自己獨(dú)立或與團(tuán)隊(duì)合作，及時(shí)而有效地處理生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的簡(jiǎn)單設(shè)備故障、流程難題，從而減少停工時(shí)間，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增加企業(yè)生產(chǎn)效益。企業(yè)對(duì)于維修型員工的歸類管理要采用“大維修”概念，要充分拓展維修崗位的外延，崗位設(shè)置過程中可淡化具體崗位，即要求維修員工在精通某一工種（如鉗工）技術(shù)的同時(shí)，熟練掌握其它工種（如焊工、鉚工、車工等）的技術(shù)。在這里，特別提醒一下：?jiǎn)T工個(gè)人“一專多能”的復(fù)合能力培養(yǎng)與當(dāng)前企業(yè)追求團(tuán)隊(duì)合作建設(shè)并不矛盾。無論是企業(yè)層面的員工“一專多能”體系的建設(shè)，還是員工層面?zhèn)€體“一專多能”能力的培養(yǎng)，都可以進(jìn)一步發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)強(qiáng)調(diào)整體型的“一專多能”，可以優(yōu)化員工組合，簡(jiǎn)化派工矛盾；而個(gè)人主動(dòng)地融入團(tuán)隊(duì)，可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量，取長補(bǔ)短，工作中增加“一專多能”的培養(yǎng)機(jī)會(huì)，減少個(gè)人工作的局限與窘迫。另外，對(duì)所有員工而言，工作內(nèi)容的增加意味著“增加挑戰(zhàn)性與新的責(zé)任”（RaymondA.Noe，作者譯），比如要求“完成特殊的項(xiàng)目、在同一工作團(tuán)隊(duì)中改變角色、尋找服務(wù)顧客新的方式”（RaymondA.Noe，作者譯）等，都可以被視為同一崗位條件下的能力拓展與不轉(zhuǎn)換崗位的員工橫向職業(yè)發(fā)展。（二）管理類員工與崗位輪換崗位輪換簡(jiǎn)稱為輪崗，主要是指管理型員工在組織中橫向流動(dòng)的一種形式，是在同一職位水平上將員工從一個(gè)崗位（職業(yè)）調(diào)整到另外一個(gè)崗位（職業(yè)）。輪崗實(shí)施的目的從組織層面看，不僅使員工成為多面手,讓員工從不同角度加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的理解，從而使企業(yè)由于員工的成熟而快速成熟起來，如EPSON、BENQ等；從員工層面看，可以豐富員工的工作經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)、拓寬員工的業(yè)務(wù)能力，為員工走向更高的管理崗位創(chuàng)造條件。員工輪崗的實(shí)施原則：首先是個(gè)人自愿的原則。另外在時(shí)機(jī)上選擇員工職業(yè)早期，以避免員工在某崗位上停留時(shí)間較長而增加慣性與惰性的可能；在對(duì)象上選擇中低級(jí)別，以降低員工的位置重要性而造成的對(duì)企業(yè)的影響；在崗位上選擇關(guān)聯(lián)職位（如流程上下游的崗位），以減少崗位間的專業(yè)進(jìn)入壁壘；在周期與范圍上要適度控制，過于頻繁與規(guī)模過寬的員工輪崗必然增加企業(yè)成本，造成沖擊。最后指出的原則涉及到職業(yè)發(fā)展停滯（careerplateau）的概念。職業(yè)發(fā)展停滯是指從組織的角度看，“進(jìn)一步晉升的可能性很小的職業(yè)發(fā)展階段”。除非迫不得已，否則無需通過輪崗來給出輪換對(duì)象“晉升的可能性很小”的信號(hào)，打擊其自信心與忠誠度。員工輪崗的實(shí)施步驟：企業(yè)成立專門管理委員會(huì)或委托某現(xiàn)有部門（如人力資源部）負(fù)責(zé)宏觀管理，制定輪崗操作制度與輪崗實(shí)施細(xì)則，調(diào)研與論證可輪換崗位與可輪換對(duì)象，輪崗?fù)ㄓ眯灾R(shí)培訓(xùn)與崗位適應(yīng)性訓(xùn)練，輪崗實(shí)施、監(jiān)督、評(píng)估與反饋。不同的企業(yè)在對(duì)于員工輪崗的實(shí)際操作中，可以也是必須針對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、員工隊(duì)伍的構(gòu)成情況及企業(yè)發(fā)展的階段性要求、企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步確定員工輪崗的具體實(shí)施遠(yuǎn)景規(guī)劃和近期計(jì)劃。三、橫向職業(yè)發(fā)展通道的實(shí)施意義員工橫向職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)作為員工職業(yè)生涯管理的一個(gè)主要組成部分，其實(shí)施有著深遠(yuǎn)的意義，從企業(yè)層面看，有利于員工對(duì)于多崗位的理解，引導(dǎo)崗位間的配合協(xié)作；有利于企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與后備管理人才的培養(yǎng)，防止管理人才斷檔；有利于防止形成拉幫結(jié)派、搞小團(tuán)體利益的局面，正面影響健康企業(yè)文化的升華；有利于企業(yè)全面績效評(píng)估與執(zhí)行力的積聚，形成企業(yè)工作的整體性布局；有利于促進(jìn)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建，形成員工職業(yè)發(fā)展通道的系統(tǒng)化格局。從員工層面看，有利于員工個(gè)人能力的培養(yǎng)、工作興趣的提升，以滿足員工發(fā)展的需要；有利于員工發(fā)現(xiàn)個(gè)人能力上的優(yōu)勢(shì)與強(qiáng)項(xiàng)，挖掘潛能，避免擇崗的盲目性；有利于增強(qiáng)員工新崗位的勝任力、增加員工就業(yè)的安全感，避免被解雇。從企業(yè)和員工的綜合層面看，有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)某具體崗位所需要的員工，也有利于員工找到自己滿意的崗位，通過不斷地比較、磨合、雙向選擇，實(shí)現(xiàn)員工與崗位匹配度的合理化，實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯管理的理想化，并最終實(shí)現(xiàn)“合適的員工在合適的崗位上”的人力資源管理的重要目標(biāo)。四、橫向職業(yè)發(fā)展通道的延伸研究1根據(jù)施恩（EdgarH.Schein）的“職業(yè)錨理論”，職業(yè)錨是指員工在不得不做出選擇時(shí)，無論如何都不會(huì)放棄的那種至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀。在組織中常見這種現(xiàn)象，有相當(dāng)一部分員工，雖然他們自身的性格、興趣和職業(yè)性與所從事的崗位相差甚遠(yuǎn)，員工本人也意識(shí)到這種差距的存在，但就是不愿改變工作崗位，這正是員工自身的職業(yè)錨在起作用。大量的員工職業(yè)生涯管理的實(shí)證研究也支持了這一點(diǎn)。因此，企業(yè)在橫向職業(yè)通道的設(shè)計(jì)中應(yīng)堅(jiān)持員工理解、主動(dòng)申請(qǐng)為主，單位指導(dǎo)、被動(dòng)服從為輔的原則。2員工培訓(xùn)既是員工實(shí)現(xiàn)橫向職業(yè)發(fā)展的過程，是企業(yè)管理員工橫向職業(yè)發(fā)展的步驟之一，但同時(shí)通過對(duì)比與分析，我們可以認(rèn)為員工參加培訓(xùn)，尤其是員工參加脫崗培訓(xùn)也是員工橫向職業(yè)發(fā)展通道的內(nèi)容之一。無論是生產(chǎn)型員工還是管理型員工，無論是何種崗位層級(jí)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、技能背景的員工，企業(yè)可以以脫崗培訓(xùn)形式實(shí)現(xiàn)其一專多能或者崗位輪換的知識(shí)鋪墊、更新與積累，也在廣義上增加了本段時(shí)期的員工橫向職業(yè)發(fā)展的內(nèi)容。因此，從企業(yè)的角度可將培訓(xùn)視為員工橫向職業(yè)發(fā)展通道的實(shí)現(xiàn)步驟與目標(biāo)內(nèi)容，并結(jié)合為統(tǒng)一體，但關(guān)于理論上的可行性需要進(jìn)一步在現(xiàn)實(shí)中進(jìn)行異同點(diǎn)、操作性的實(shí)證研究。3中外企業(yè)都已意識(shí)到由于技術(shù)的進(jìn)步性、管理的科學(xué)性，企業(yè)在發(fā)展的同時(shí)，包括規(guī)模性擴(kuò)張、業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸、全球化戰(zhàn)略實(shí)施等，雇員數(shù)總體成縮減趨勢(shì)。但企業(yè)因?yàn)樯鐣?huì)責(zé)任感、社會(huì)和諧建設(shè)的需要，以及自身穩(wěn)定、人本管理、感情投資的需要，企業(yè)并不能將員工“一推了之”，而是要除了完成法規(guī)性要求的有關(guān)保險(xiǎn)責(zé)任外，要盡可能地妥善安置富余（多余或剩余）員工。而重新安置就業(yè)（outplacement）恰恰就是“由雇主提供的幫助員工解除工作關(guān)系并在其它地方找到工作的一種福利”。在此我們值得注意的是重新安置就業(yè)既不同于同一企業(yè)內(nèi)外派，也并不是替代政府職能，而是企業(yè)自發(fā)性地宏觀設(shè)計(jì)員工橫向職業(yè)發(fā)展通道，它實(shí)現(xiàn)的是社會(huì)為平臺(tái)、共同企（行）業(yè)背景或共同人才素質(zhì)要求的員工橫向職業(yè)發(fā)展。企業(yè)聯(lián)盟、集團(tuán)公司、行業(yè)協(xié)會(huì)（或聯(lián)合會(huì)）等更容易有條件實(shí)現(xiàn)員工重新安置就業(yè)計(jì)劃這種較大范圍內(nèi)的員工橫向職業(yè)發(fā)展。（下轉(zhuǎn)第43頁）參考文獻(xiàn)1JeffreyH.Greenhaus,GerardA.Callanan,VeronicaM.GoldshalkCareerManagement(ThirdEdition)（英文版）M.北京：清華大學(xué)出版社,2003.2RaymondA.Noe,JohnR.Hollenbeck,etcFundamentalsofHumanResourceManagement（英文版）M.北京：清華大學(xué)出版社,2004.3LloydL.Byars,LeslieW.Rue,李業(yè)昆等譯注.HumanResourceManagement(SeventhEdition)（雙語版）M.北京：人民郵電出版社,2005.4CaryDesslerHumanResourceManagement（ninthEdition）（英文版）M.北京：清華大學(xué)出版社,2005.5JeraldGreenberg,RobertA.BaronBehaviorinOrganizin-ationsUnderstandingandManagi