工程有限公司項目管理手冊.doc

工程有限公司 Engineering Co.Ltd. 項目管理手冊 工程有限公司 Engineering Co.Ltd項目管理手冊 目 錄第一部分：項目部管理制度第二部分：工程分包招標程序第三部分：項目資料管理規(guī)定第四部分：項目部質量記錄工程有限公司 Engineering Co.Ltd. 項目管理手冊 項目部管理制度1.1總則1.1.1管理目的為了使本公司所承擔的所有工程項目在實施過程中有一個統(tǒng)一、規(guī)范的實施原則，使項目經(jīng)理在項目管理過程中對自己的職責、權利、義務有一個明確的認識，特制定本管理手冊。本手冊為項目管理的作業(yè)程序文件之一，內容包括項目實施管理的全部過程。凡涉及到與公司內其它部門協(xié)作的事宜，或由項目經(jīng)理委托公司內其它部門完成的分項工作，應按照相關部門的管理程序文件執(zhí)行。1.1.2項目經(jīng)理職責項目經(jīng)理的直接領導是部門經(jīng)理或副總經(jīng)理，項目經(jīng)理必須對其管理的項目全面、全過程負責。所謂全面負責是指對項目的進度、成本、質量和安全全面負責；所謂全過程負責是指項目經(jīng)理對所管理的項目，自接受項目經(jīng)理任命開始到項目完全關閉為止的整個過程，全部負有責任。項目經(jīng)理職責的細節(jié)詳見后續(xù)各節(jié)。項目經(jīng)理的權利：項目經(jīng)理在經(jīng)總經(jīng)理審批的項目實施計劃內有人員聘用權、資金支配權、分包簽約權、零星工程的變更權等等，但對于某些對進度、成本、質量影響較大的決策，需報公司主管領導審批，具體規(guī)定詳見項目經(jīng)理質量管理程序。1.2項目經(jīng)理工作程序本程序僅對項目經(jīng)理在項目管理過程中的具體職責和權利進行了約束，但作為一個高素質的項目經(jīng)理，除按本手冊的要求管理好項目的實施外，還應在項目實施的過程中時刻想到提高公司聲譽、維護公司利益、激發(fā)員工的積極性和工作熱情等這些作為公司管理人員所應具備的素質。本手冊雖未對這些內容提出要求，但對項目經(jīng)理進行考評時，考評人將考慮這些因素。1.2.1 項目啟動階段 1.2.1.1項目經(jīng)理的選定每個項目在選定項目經(jīng)理前，先要由公司最高管理層對該項目管理的難易程度進行評審。項目經(jīng)理的選定由公司主管副總根據(jù)每個項目評審出的管理難易程度確定人選(今后對項目經(jīng)理的管理技能應評定分級，暫定分為三級)，并簽署項目經(jīng)理任命書。1.2.1.2項目經(jīng)理介入項目的時間項目經(jīng)理在經(jīng)公司最高管理層選定并接受任命書之后，應立即介入項目的管理工作。一般是在項目中標后，總包合同已經(jīng)簽訂。1.2.1.3 工作內容1.2.1.3.1 項目的移交項目經(jīng)理介入項目管理工作后，首先要由投標經(jīng)理對該項目前期工作內容進行移交，移交的范圍包括：(1)項目概況介紹；(2)投標階段所有有關該項目的文件；(3)合同(或投標文件)外對業(yè)主服務內容的口頭承諾；(4)業(yè)主、政府管理審批部門、分包商等與該項目相關機構的主要有關人員及其職能、聯(lián)系方式；（必要時協(xié)同項目經(jīng)理一起去拜訪，建立一個良好的外部環(huán)境）(5)項目前期費用；(6)與本項目有關的其它特殊事項。1.2.1.3.2項目內容分解項目經(jīng)理在編制項目實施計劃(項目預算、項目進度計劃、質量控制計劃等)前，應首先對項目中要完成的所有工作內容進行分解。工作內容分解是項目執(zhí)行過程中對項目各個方面進行控制的基礎，所以工作分解要細(如系統(tǒng)設備要分解到單項設備，以便于采購計劃的實施和項目成本的控制)。單項工作分解的詳細程度，以單項工作執(zhí)行周期的長短便于控制為原則。分解出的單項工作要能夠且便于項目實施進度計劃的編制、便于項目預算的編制、便于分包合同的分解。所有分解出來的分項工作之和要百分之百地包含本項目中所需要完成的所有工作內容。1.2.1.3.3 編制項目實施進度計劃在項目工作內容分解完畢之后，項目經(jīng)理應按照合同工期要求編制項目進度計劃。項目進度計劃中應包括所有分解出的工作單項和相應的完成時間，每個單項以時間柱狀圖的形式表示。項目進度計劃的編制可參照附表的格式進行。對于小型項目(投資額在1000萬元以下，且項目內容比較簡單的項目)，實施進度計劃劃分成幾個完成階段即可；對于大中型項目，應采用詳細的分解的項目實施進度計劃。項目進度計劃應提交總經(jīng)理審批。1.2.1.3.4 制定項目人員計劃項目經(jīng)理應根據(jù)本項目的需求，提出項目支持人員(公司內員工)和項目外聘人員需求計劃，人員需求計劃中應明確所需人員的提名、職責、介入時間。人員需求計劃初稿提出后，先交公司最高管理層及相關部門審核并進行人員和時間上可能的調整，調整后的人員需求計劃經(jīng)公司相關部門討論通過后，項目經(jīng)理應要求相關部門的經(jīng)理簽字確認。對于介入時間較晚的支持人員(如調試人員)，其介入時間可在項目實施過程中再次調整。1.2.1.3.5 制定質量控制計劃項目經(jīng)理應在項目正式啟動前制定出本項目質量控制計劃，質量控制計劃的內容應包括：(1)本項目的總體質量目標；(2)分項工程質量目標；(3) 質量目標控制措施。項目經(jīng)理可參照ISO9000和公司內質量體系文件中其它要素的質量控制程序文件編寫本項目的質量控制計劃。質量控制計劃應報送項目部經(jīng)理和總經(jīng)理審批。1.2.1.3.6 編制項目預算項目預算應按3的格式進行編制，包括的內容除第9條所述的單項工作等直接費用外，還應包括各項間接費用，如項目管理費用、項目支持人員費用、外聘人員費用、項目保修費用、未預見費用、稅金等。預算表中每個單項費用的計算應有計算依據(jù)，計算依據(jù)在Excel表格后另頁列出。土建、安裝和材料部分的成本預算可由項目控制部門的預算工程師協(xié)助編制；設備部分的成本預算可由設備采購部門協(xié)助編制。其他費用可由財務部門協(xié)助編制。對于合同中漏項，而在預算中補充列出的費用單項，項目經(jīng)理應進行特別說明，并應得到投標經(jīng)理(或市場部其他有關人員)的認可。項目預算必須經(jīng)總經(jīng)理審批后方能作為本項目在執(zhí)行過程中的費用控制依據(jù)。1.2.2 項目實施階段1.2.2.1 項目啟動1.2.2.1.1 項目啟動會議 管理人員項目經(jīng)理在項目正式實施前應組織公司內所有將參與本項目的人員開會，明確本項目的總任務、每個人員的職責、介入工作的時間、工作中的領導與被領導關系、協(xié)調配合關系等，必要時可建立例會制度。項目經(jīng)理應根據(jù)每個人員的反饋意見對項目實施計劃的細節(jié)進行相應的修改，并將會議內容以備忘錄的形式要求每個與會人員簽字。1.2.2.1.2項目啟動會議 業(yè)主人員在公司管理人員啟動會議之后，項目經(jīng)理應組織公司內參與項目管理的主要人員與業(yè)主代表開會討論項目啟動事宜。向業(yè)主代表遞交項目實施計劃(內容包括項目簡介、項目范圍、項目管理組織機構、總體進度計劃、質量計劃、項目例會制度、項目實施的主要報告、項目文件和資料管理等等)，了解業(yè)主對項目實施計劃的意見及其它可能的想法，必要時可對實施計劃進行修改，但修改內容應報總經(jīng)理確認。在該啟動會議上應明確金州工程、業(yè)主及其它有關各方的責任義務、工作范圍、文件遞交程序和確認程序、進度確認程序、工程款支付程序等。項目經(jīng)理應將會議討論的所有內容整理為備忘錄，要求與會各方簽字并存檔。1.2.2.1.3項目印章的啟用對于部分項目，為了方便管理，在項目實施階段有時需要啟用印章。對于經(jīng)總經(jīng)理批準同意啟用印章的項目，應以“工程有限公司項目部” 的名稱啟用印章，并同時以公司名義致函給業(yè)主、土建和安裝分包單位，表明該專用章的啟用，并說明該章的使用范圍為：“該項目部印章僅限于該項目的進度計劃、報批實物完成量、施工產(chǎn)值、設計變更、簽證、催款計劃、函件往來”。1.2.2.1.4土建及安裝工程分包（此項可視具體情況而定）項目經(jīng)理應在項目啟動初期，按照公司主管領導審批通過的項目進度計劃編制土建及安裝工程分包招標計劃。土建及安裝工程分包招標計劃編制完成后應盡早提供給預算工程師并同時抄送部門經(jīng)理和主管副總經(jīng)理。對于部分實施期較晚的土建或安裝分包工程，招標計劃可隨著項目的進展每月進行一次更新，更新內容應在項目月報中給予說明。預算工程師將按照“土建/安裝分包管理規(guī)定”協(xié)助項目經(jīng)理完成土建/安裝工程招標工作，提出土建/安裝工程分包建議。分包建議中應包括至少三個備選分包商、推薦分包商、分包合同初稿及相應的評論意見。分包建議將由預算工程師按土建及安裝工程分包招標計劃中要求的時間報項目經(jīng)理并抄送部門經(jīng)理和主管副總經(jīng)理。項目經(jīng)理審核后將分包建議及相關文件交主管副總，由公司與推薦分包商進行最終的商務談判(總經(jīng)理認為必要時可親自參與談判)，并最終確定分包商及合同主要條款(如價格、支付條款等)。分包合同由公司負責起草。簽署分包合同前必須按照公司內合同管理程序送交有關人員審核簽字。1.2.2.1.5設備采購項目經(jīng)理應在項目啟動初期，按照總經(jīng)理審批通過的項目進度計劃編制設備采購計劃，設備采購計劃編制完成后應盡早提供給設備采購部門，并同時抄送部門經(jīng)理和主管副總經(jīng)理。供貨期較晚的設備采購計劃可隨著項目的進展每月進行一次更新，采購計劃的更新內容應在項目月報中給予說明。設備采購部將按照“設備采購部工作手冊” 完成設備招標采購工作，提出采購建議。采購建議中應包括至少三個備選廠商、推薦廠商、供貨合同初稿及相應的評論意見。采購建議將由設備采購部按采購計劃中要求的時間報項目經(jīng)理并抄送部門經(jīng)理和主管副總經(jīng)理。項目經(jīng)理應根據(jù)采購建議與推薦廠商進行最終的商務談判(主管副總經(jīng)理認為必要時可親自參與談判)，并最終確定供貨廠商及合同主要條款(如價格、支付條款等)。設備供貨合同由設備采購部門負責起草，但項目經(jīng)理應要求設備采購部盡量利用已成功使用過的合同范本，盡量少利用廠商的合同范本。在簽署設備供貨合同前必須按照公司內合同管理程序送交有關人員審核簽字。1.2.2.2工程漏項處理項目經(jīng)理有責任確保所有分包合同(土建、設備、安裝等所有合同)中工程內容之總合百分之百地包含本項目所涉及到的所有工程內容，未包含到任何分包合同中的工程內容視為合同分包過程中的工程內容漏項；在單個分包合同的執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理有責任確保分包人百分之百地完成本分包合同中的所有工作內容，任何應在本分包合同中完成而未完成的內容視為合同執(zhí)行中的工程內容漏項。對于任何一種工程內容漏項，在項目實施過程中一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，項目經(jīng)理應立即報告給部門經(jīng)理和主管副總經(jīng)理，并同時提交漏項原因及責任分析報告、漏項處理建議報告。工程內容漏項經(jīng)總經(jīng)理簽字確認后先交設計部和工程部對工程量進行核定，然后由預算部對漏項費用進行核定。工程內容漏項的最終處理方案由總經(jīng)理召集公司內相關人員研究決定。1.2.2.3變更處理對于業(yè)主在項目實施過程中提出的任何變更，項目經(jīng)理必須要求其出據(jù)書面變更申請(或由項目經(jīng)理整理所討論變更的備忘錄，由業(yè)主代表簽字)，所有變更申請必須報部門經(jīng)理并抄送主管副總經(jīng)理。項目經(jīng)理應組織公司內有關人員研究提出變更處理方案和變更報價，并報項目部經(jīng)理及主管副總經(jīng)理審批。審批后的處理方案和變更報價必須征得業(yè)主同意并由業(yè)主代表簽字確認。對公司內有關部門提出的變更(如設計變更等)，也應參照上述程序在公司內部進行處理。1.2.2.4施工現(xiàn)場管理項目經(jīng)理對施工現(xiàn)場的施工進度、質量、安全等方面的管理應參照“施工現(xiàn)場管理程序及標準”執(zhí)行。1.2.2.5編制項目執(zhí)行情況月報項目經(jīng)理應在每月15日前將上月項目執(zhí)行情況上報部門經(jīng)理，并同時抄送主管副總經(jīng)理及財務部和市場部有關人員。月報的內容包括月報首頁、當月更新后的實際進度和預測進度表、更新后的執(zhí)行成本及利潤表、更新后的現(xiàn)金流量表。月報的格式詳見附表。每月20日后的第一個星期一為項目月報例會日，項目經(jīng)理應在該例會上將上月項目執(zhí)行中的基本情況進行簡要匯報，主要內容為項目執(zhí)行情況與原預算、原進度計劃、原質量計劃有差異之處及相應的對策。該例會將討論、修改并最終通過項目經(jīng)理所提出的新實施計劃，項目經(jīng)理應按照更新后的實施計劃開展下一部的項目管理工作。1.2.2.6特殊情況報告程序在兩次月報之間發(fā)生的需要盡快解決，但項目經(jīng)理又無法獨立解決的問題，項目經(jīng)理應及時報告給部門經(jīng)理并抄送主管副總經(jīng)理及公司內其他有關人員，由項目部經(jīng)理或主管副總經(jīng)理決定解決方案。對于項目執(zhí)行過程中發(fā)生的或能預見到的進度、費用和質量與2.1.3.3中的“項目實施進度計劃”、第2.1.3.6條中的“項目預算”、第2.1.3.5條中的“質量控制計劃”中的要求有較大差異之處，均應按特殊情況報告程序在發(fā)現(xiàn)當日報告給上述指定人員，并盡快提出項目經(jīng)理建議的解決方案報相同的人員。1.2.2.7與業(yè)主代表的例會項目經(jīng)理應與業(yè)主代表之間建立起例會制度，就項目執(zhí)行過程中業(yè)主對各種細小事務的想法和要求以及我們的想法和要求等，定期與業(yè)主代表進行磋商，達成一致意見時，及時以備忘錄的形式記錄、簽字、存檔，并抄送公司內有關人員。項目經(jīng)理對業(yè)主提出的任何建議或意見都要及時、認真地予以回復，以確保公司在處理問題能力方面的形象。1.2.2.8外聘人員管理對于項目施工、安裝、調試過程中所需的人員，項目經(jīng)理應盡量利用公司內部員工，在公司內無法提供所需人員的情況下，項目經(jīng)理可在公司外聘用人員，但應優(yōu)先考慮與公司有長期的良好合作關系的外部人員。若外聘人員計劃在項目實施過程中與第11條中提出的人員計劃相比有變化時，項目經(jīng)理應事先將新的外聘人員計劃報項目部經(jīng)理和總經(jīng)理審批。外聘人員的合同管理按“外聘臨時用工人員管理辦法” (由工程部制定、修改、更新)執(zhí)行。1.2.2.9工程款催收項目經(jīng)理應定期或按預先制定的項目完成階段向業(yè)主報告項目進度，并催收項目進度款。項目進度款計劃應在預測的現(xiàn)金流量表中反映出來，如果進度款到帳的進度與原計劃有差異時，項目經(jīng)理應在項目月報中說明其原因及將要采取的措施。（以上有財務部門協(xié)助執(zhí)行）1.2.2.10項目檔案管理在項目實施階段，有關本項目的所有文件均由項目經(jīng)理保存、管理，包括合同(副本)、圖紙、變更、備忘錄、現(xiàn)場記錄、來往信函以及其它所有有關本項目的文件。在項目關閉時，項目經(jīng)理負責將這些文件按公司檔案管理程序(由行政部制定、修改、更新)移交、存檔。1.2.2.11項目資金管理在各項目的實施過程中，資金支出的管理按“工程項目資金管理程序文件”(由財務部制定、修改、更新)執(zhí)行。1.2.2.12工程驗收在工程竣工前兩個月，項目經(jīng)理應按經(jīng)總經(jīng)理審批通過的項目進度計劃要求提出工程驗收計劃并報部門經(jīng)理和主管副總經(jīng)理審批。項目經(jīng)理負責按經(jīng)審批的工程驗收計劃組織有關部門進行工程驗收。工程驗收質量以合格為最低標準要求，驗收通過時間及費用支出應在原計劃以內。項目經(jīng)理對工程驗收中可能遇到的各種困難、可能引起時間延誤的各種因素應有足夠的預見性并采取相應的措施，必要時可報部門經(jīng)理和主管副總經(jīng)理研究解決對策。 如果項目經(jīng)理認為有必要在正式竣工驗收前先進行內部驗收，項目經(jīng)理可在提出的工程驗收計劃中包含內部驗收計劃。內部驗收計劃包括的內容有驗收人員計劃、驗收時間計劃、驗收費用計劃等，但所有內容均應在原項目實施計劃內。1.2.2.13達標驗收在工程達標驗收前兩個月，項目經(jīng)理應按經(jīng)總經(jīng)理審批通過的項目進度計劃要求提出工程達標驗收計劃并報部門經(jīng)理和主管副總經(jīng)理審批。項目經(jīng)理負責按經(jīng)審批的工程達標驗收計劃組織有關部門進行工程達標驗收。工程達標驗收質量以合格為最低標準要求，達標驗收通過時間應在原計劃以內。項目經(jīng)理對工程達標驗收中可能遇到的各種困難、可能引起時間延誤的各種因素應有足夠的預見性并采取相應的措施，必要時可報部門經(jīng)理和主管副總經(jīng)理研究解決對策。1.2.3 項目關閉階段1.2.3.1工程總結工程總結的目的是積累經(jīng)驗和吸取教訓，改進公司內所有有關部門的工作，所以項目經(jīng)理應對工程實施的全過程進行總結，內容包括：(1)設計、施工、采購、分包、安裝、調試過程中發(fā)現(xiàn)的問題；(2)對設備、材料供貨商的產(chǎn)品質量、服務質量的評價；(3)對土建、安裝分包商的評價；(4)對公司內有關部門工作配合的評價；(5) 預算執(zhí)行情況報告；(6)業(yè)主對本項目的所有反饋意見。1.2.3.2對公司員工的考評項目經(jīng)理有責任對參與本項目工作的公司內員工進行考評，考評內容包括每周的TIME-SHEET審核及年度工作績效評判。1.2.3.3項目關閉在項目實施計劃中的全部工作結束，并且項目尾款全部結清后，項目經(jīng)理應簽署項目關閉文件(詳見附表)。項目經(jīng)理負責將第27條中規(guī)定的，在項目實施過程中與本項目有關的所有文件及項目關閉文件按公司檔案管理要求存檔。所有項目文件的電子版應從工作文件夾中轉入檔案文件夾中，具體要求詳見“工程資料管理規(guī)定”。1.2.4項目移交若因特殊原因，需要項目經(jīng)理在執(zhí)行中途將項目管理工作移交給另一人選時，項目經(jīng)理應對本項目的管理工作進行全面、詳盡的移交。移交內容包括(1)項目背景、(2)項目進展及款項收支情況、(3)業(yè)主、分包商、當?shù)毓芾聿块T及其它有關人員關系、(4)由項目經(jīng)理保管的所有項目檔案。每項移交內容都必須有移交備忘錄或移交清單，并由項目經(jīng)理和接受移交人員簽字。1.2.5費用報銷項目經(jīng)理在項目管理過程中發(fā)生的所有費用在報銷時按公司制定的“規(guī)章制度”的有關條款執(zhí)行。1.2.6考評于獎懲1.2.6.1對項目經(jīng)理的考評每個項目關閉后，公司對項目經(jīng)理的考評由部門經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和主管副總經(jīng)理進行考評，評價結果交人力資源部存檔。1.2.6.2 項目經(jīng)理的獎懲公司最高管理層將對項目經(jīng)理在項目管理過程中的績效進行評估，公司將按績效評估結果對項目經(jīng)理進行獎懲。對項目經(jīng)理的績效評估及獎懲將按“員工績效評估及獎懲程序文件” (由人事行政部和項目部制定、修改、更新)中的有關條款執(zhí)行。任何項目在實施過程中，若出現(xiàn)重大質量事故、壞帳事件、被訴訟事件，則為項目經(jīng)理的重大失職，公司將根據(jù)情況給予嚴厲懲處。1.3相關文件工程項目實施過程控制程序國家工程建設施工合同示范文本工程施工分包合同1.4質量紀錄P-1-2003 項目經(jīng)理任命書P-2-2003 項目實施進度計劃P-3-2003 項目組人員花名冊P-4-1-2003項目成本預算P-4-2-2003項目成本預算表說明P-5-2003 項目現(xiàn)金流量預測表P-6-1-2003項目月報首頁P-6-2-2003當月更新后的實際進度和預測進度表P-6-3-2003項目的執(zhí)行成本及利潤表（月報）P-6-4-2003項目的現(xiàn)金流量表P-7-2003 項目關閉文件P-8-2003工程竣工資料移交清單P-9-2003工程設施移交單P-10-2003工程竣工移交證書第二部分 工程分包招標程序2.1 目的通過招投標選擇合格的分包商，提高工程質量，降低工程造價。2.2 原則公平競爭、擇優(yōu)中標。2.3 程序2.3.1 土建安裝招標程序2.3.1.1 招標程序設計圖紙項目經(jīng)理項目控制造價 工程部招標副總經(jīng)理2.3.1.2各部門職責2.3.1.2.1 總經(jīng)理或主管副總經(jīng)理負責對招標結果進行審查，確定中標單位。2.3.1.2.2 項目經(jīng)理負責組織招標全過程，并協(xié)調各部門關系。2.3.1.2.3 工程部負責審圖、編制技術招標文件，對施工方資質、資信、及對工程的質量、工期、施工范圍、施工方案、施工組織等提出要求。負責招標全過程的具體實施。2.3.1.2.4 設計部門提供全套施工圖紙，并對招標提供技術支持。2.3.2 設備采購程序參見設備采購部門工作手冊2.4考察工程部和項目經(jīng)理考察施工單位，并選擇不少于三家的合格施工單位。2.5 發(fā)售標書、圖紙招標書工本費10005000元/份，圖紙押金10005000元/套，（中標方押金不退，未中標單位可憑完整圖紙換回押金）。2.6 投標、開標按招標文件要求，在指定時間、地點、施工方將密封好的投標書報送給項目經(jīng)理；同時提交不低于工程造價x%的投標保證金；在項目經(jīng)理、工程部、項目控制部三方參與下，正式開標。2.7評標工程部對投標各家的技術標響應情況、資質、資信、施工組織等作出評價；項目控制部對投標各家的商務標響應情況、預算編制是否符合要求、工程內容是否有漏項、造價是否合理等作出評價；項目經(jīng)理在考慮各方面因素后，擬定中標單位并報主管副總經(jīng)理批準。2.8 中標、簽定合同確定中標單位后，由公司向中標單位發(fā)正式中標通知書，中標單位應提供銀行出具的履約保函（保證金不低于中標價的x%），并由公司起草合同，報公司的相關部門評審后，與施工方簽訂施工合同。第三部分 項目資料管理規(guī)定為了加強工程資料的管理，確保資料的及時性和完整性，對每項工程的資料進行統(tǒng)一管理，作到工程竣工后，資料齊全。 在總結過去經(jīng)驗的基礎上，公司特制定本工程資料管理規(guī)定。3. 1 合同管理3.1.1所有工程合同原件及其附件均由公司人事行政部根據(jù)項目進行集中統(tǒng)一管理；每簽訂一份合同，由相關人員立即及時歸檔；3.1.2. 為便于開展工作，工程部可保存工程合同副本；3.1.3 因工作原因，公司員工需要借閱合同時，需經(jīng)部門經(jīng)理以上管理人員批準同意；3.1.4所有合同、協(xié)議及其附件的原件均不得帶出公司。如因工作需要，經(jīng)部門盡量以上管理人員批準，可攜帶復印件。如帶出原件，需經(jīng)總經(jīng)理批準同意；3.1.5 對合同中具有保密內容的條款，借閱后，應認真保密。3. 2 投標資料管理3.2.1 每完成一項投標，開標后一周之內由標書經(jīng)理歸檔投標資料，包括原始資料、投標全套正式文件、及電子版資料；3.2.2 開標結果公布后一周之內，由標書經(jīng)理歸檔投標分析報告。3. 3 設計資料管理設計階段完成后一周內（即全套施工圖設計完成后），項目經(jīng)理負責歸檔全套設計資料及電子版資料，包括：3.3.1 甲方提交的原始設計資料和有關設計依據(jù)，如工程地質資料，進水水質資料等；3.3.2工程投標、標價書、設計方案經(jīng)過修改的，應在最終報給甲方的方案上注明“報甲方”字樣，被修改的方案（原方案）也應與最終方案一同保存；3.3.3日常交往的資料（如與建設單位、施工單位以及設備廠商等辦理的備忘錄、驗收單、報表和往來的傳真件等資料）；3.3.4其它設計資料，如：設計任務單，設計項目計劃書，設計技術條件通知單，設計條件變更單，設計修改單，設計校審單，設計評審單，設計驗證單，采購清單等。3. 4 施工過程資料管理以下現(xiàn)場資料及簽證資料等需項目經(jīng)理在工程實施中及時辦理：3.4.1應甲方要求或因甲方原因，對原設計方案或施工圖紙進行洽商、變更必須與甲方辦理設計變更計價單，其中的計價部分應由公司有關概預算人員審核后方可填寫。如果當時不能確定單價，應在計價單中注明計價時間及辦法；3.4.2現(xiàn)場管理人員在施工現(xiàn)場對設計圖紙或文件進行變更時，必須與原設計單位協(xié)商，并辦理設計變更手續(xù)，最后向施工單位簽發(fā)設計變更通知單；3.4.3施工中必須按工程進度及時向建設單位上報工程進度，作為公司向建設單位申請工程款的依據(jù)；3.4.4對分包工程，必須要求施工單位及時提交以下資料：a. 營業(yè)執(zhí)照、資質等級和質量保證體系；b. 施工組織設計；c. 進度報表：總進度計劃和月份詳細計劃（一般一月一次）；d. 工程預算；e. 各種驗收報告：包括開竣工驗收證明，中間交工驗收簽證，隱蔽工程驗收簽證等。f. 地基及測量文件：包括地基與地質鉆探資料，土方處理方案和測量成果資料（含 工程定位測量圖，標高測量記錄及沉降和變形觀測記錄等）。g. 有關施工記錄：報告地基處理記錄，工程質量事故處理記錄，預制構件吊裝記錄，預應力施工記錄及構件荷重試驗記錄等；3.4.5工程竣工后，進行保修項目處理時，處理完后，必須經(jīng)甲方驗收并同甲方簽訂工程保修單；3.4.6提交甲方或乙方的圖紙、設計變更、資料、通知等，對方提供的簽收單；3.5 竣工資料管理全套施工資料應在土建、安裝竣工驗收后兩周內，由項目經(jīng)理整理歸檔。包括以下內容：3.5.1竣工圖紙：a. 全套竣工圖紙；b. 圖紙會審記錄，技術交底文件，設計變更通知單，技術核定單，材料代用通知及工程洽商記錄等；3.5.2工程資料a.開工報告，施工組織設計，施工技術措施等；b.圖紙會審、設計變更以及質量安全等交底記錄；c.抄測檢查記錄、放線記錄、釬探記錄，結構吊裝記錄等；d.原材料試驗單：鋼筋、水泥、磚、焊條、涂料、防水材料、電料、暖衛(wèi)設備和器具等原材料出廠合格證和質量說明書（質量檢測報告）；e.試驗報告：鋼材、水泥、磚的復試報告，砂漿和混凝土試塊試驗報告，砂、石檢驗報告，砂漿和混凝土配比試驗單等；f.隱蔽工程檢查記錄：基礎和主體結構工程隱檢記錄，鋼結構焊接和防腐記錄，暖衛(wèi)通水試驗記錄，電氣系統(tǒng)接地檢查記錄，單機及聯(lián)動試車運行記錄，主要材料設備開箱記錄等（隱蔽工程檢查記錄須經(jīng)建設單位現(xiàn)場代表簽字）；g.質量基礎記錄：單位工程質量綜合評定表；單位工程觀感質量評定表；分部分項工程質量評定表；h.竣工報告單。3.5工程結算工程竣工后應及時同建設單位和分包單位辦理工程結算，簽訂工程結算認定書，經(jīng)雙方簽字蓋章后，留二份公司人事行政部存檔。同時填制公司內部的“工程結算書”，結算書共2份：工程部1份，附合同1份，財務部1份（作為工程撥款依據(jù)），附預算書一份。3.7工程圖片每項工程自破土開工至交付使用的整個過程中，現(xiàn)場代表根據(jù)工程進度情況拍攝的工程照片，有底片的照片須連同底片提交項目經(jīng)理。第四部分 項目部質量紀錄項目經(jīng)理任命書P-1-2004_/_茲任命 為下述項目的項目經(jīng)理：項目名稱項目編號業(yè)主項目等級授權范圍全權 非全權 當項目經(jīng)理授權范圍為非全權時的授權(或非授權)范圍：總經(jīng)理：日期：36第36頁共 43頁工程有限公司 Engineering Co.Ltd.項目實施進度計劃 P-2-2003_/_項目編號： 項目經(jīng)理： 填報日期： 年 月 日序號分部分項工程名稱天數(shù)年月月月月月月月月月月月月月1102011020110201102011020110201102011020110201102011020110201102012345678910111213141516圖例： 計劃進度 某某項目項目組人員花名冊P-3-2003_/_項目編號：項目名稱：項目經(jīng)理：姓名職位部門職責電話E-Mail項目成本預算P-4-1-2004項目編號： _/_項目名稱：項目經(jīng)理：項目編號項目地點：一. 合同總額：二. 成本估算：項目編號標準工時工資總額備注1工程師2工程師3工程師4工程師5工程師6工程師7工程師8工程師9項目秘書10其他人T11管理人員工資合計 （1 to 10）12設計13土建14安裝15設備16調試費17試運行費18交通設備19直接成本合計 （12 to 18）20現(xiàn)場外聘人員費用21管理人員差旅費22現(xiàn)場辦公費用23 工程保險24財務費用25經(jīng)營費用26培訓費27其他（為業(yè)主提供的辦公設備、用品及住宿等）28不可預見費29其他直接成本合計（20 to 28）30稅金（3）31項目總成本合計（11+19+29+30）三. 利潤32利潤總額33利潤率（毛利率，凈利率）項目經(jīng)理：財務部經(jīng)理：運營經(jīng)理：總經(jīng)理：項目成本預算表說明P-4-2-2003項目編號： _/_說明：一、外聘人員說明姓名職務工資（元/月）聘用時間（月）工作總額（元）備注合計二、管理人員差旅費姓名職務標準（元/天）時間（天）往返交通費（元）出差次數(shù)（次）合計三、財務費用保函名稱保函基數(shù)比例手續(xù)費期限（年）合計項目現(xiàn)金流量預測表項目名稱： 項目經(jīng)理： P-5-2003項目編號： _/_報告日期：計算單位：仟元序號時間項目以前實際發(fā)生累計合計進度描述JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDecJanFebMarAprMayJun1.1工程預付款1.2工程設計費1.3土建工程款1.4工程設備款1.5安裝工程款1.6調試運行費1.7工程竣工驗收1.8工程達標驗收1.9質量保證金1.10其他1當期現(xiàn)金流入累計現(xiàn)金流入2.1工程管理費2.2工程管理費2.3土建工程款2.4工程設備款2.5安裝工程款2.6調試運行費2.7營業(yè)稅2.8不可預見費2當期現(xiàn)金流出累計現(xiàn)金流出3當期凈現(xiàn)金流量4累計凈現(xiàn)金流量項目月報(月報由以下四部分組成) 附表5.0 月報首頁P-6-1-2003_/_工程月報項目編號： 200 年 月序號項 目