怎樣去實(shí)現(xiàn)網(wǎng)銷大潮.docxVIP

隨著國內(nèi)燈飾照明網(wǎng)購市場明顯升溫，繼雷士照明、歐普照明等殺入電子商務(wù)領(lǐng)域后，越來越多的傳統(tǒng)燈飾照明廠家選擇自建B2C渠道。不過從當(dāng)前情況來看，燈飾照明廠家自建B2C仍處于摸索起步階段，數(shù)量很少，甚至可以忽略不計，其自建的B2C平臺目前運(yùn)營情況與企業(yè)的初衷相距甚遠(yuǎn)，銷售不容樂觀。還有部分個性化比較強(qiáng)的燈飾企業(yè)苦于網(wǎng)絡(luò)仿冒品太多，危及自身及渠道商利益，無奈唯有開設(shè)B2C平臺來抵御侵權(quán)和宣傳形象。品源照明總經(jīng)理張亞林在接受筆者采訪時表示：“我們的網(wǎng)上平臺更多的是以展示自己的產(chǎn)品為主，不以銷售和營利為目的，過去我們官網(wǎng)上只是各產(chǎn)品線型號和參數(shù)的簡單羅列，現(xiàn)在就會更注重用戶點(diǎn)擊觀看的體驗(yàn)?！贝送?，自建網(wǎng)店上線“是基于渠道多樣化的需要，也是為了滿足細(xì)分消費(fèi)者的需求”。 網(wǎng)上購燈的效果展示，人氣指數(shù)等也都可以作為參考。燈具城有時需自行提貨，網(wǎng)上購燈足不出戶，方便快捷。網(wǎng)上購燈，去除中間環(huán)節(jié)，大大降低產(chǎn)品價格，而且可以方便貨比三家，價格透明。另外，淘寶上銷量前幾名的賣燈“專業(yè)戶”已開始提供相應(yīng)的專業(yè)設(shè)計，同時，也可以根據(jù)業(yè)主的預(yù)算，制訂相應(yīng)的套餐方案。比如一套三房兩廳的燈飾預(yù)算是3000元，網(wǎng)購商家方面會根據(jù)消費(fèi)者提供的家居實(shí)景照片，組合出客廳、餐廳、臥室、廚衛(wèi)等各個空間的全套燈飾產(chǎn)品，在預(yù)算范圍內(nèi)達(dá)到最佳的配飾和照明效果。需求決定市場，市場決定制造。種種跡象表明，網(wǎng)絡(luò)不但正在成為影響人們生活方式的媒介，甚至?xí)淖冋麄€制造行業(yè)推廣、銷售等市場行為。網(wǎng)絡(luò)購物的快速增長同樣也為整個行業(yè)的銷售渠道提供一種新的可能。為幫助消費(fèi)者節(jié)省更多精力，降低購物流程中可能造成的資源浪費(fèi)，繼家居賣場之后，一些家居建材品牌也紛紛推出各自的網(wǎng)絡(luò)購物平臺。消費(fèi)者登錄這些網(wǎng)絡(luò)平臺，只需輕輕點(diǎn)擊鼠標(biāo)，即可完成下單、交訂金等一系列操作。燈具企業(yè)自建B2C渠道 不見銷量見困惑據(jù)中國消費(fèi)者協(xié)會2010年調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：隨著80后、90后互聯(lián)網(wǎng)一代逐漸成為消費(fèi)主體，網(wǎng)絡(luò)媒體的迅速發(fā)展。52%的消費(fèi)者表示通過網(wǎng)絡(luò)獲得燈具品牌信息，足夠說明問題。網(wǎng)絡(luò)購物的快速增長同樣也為整個行業(yè)的銷售渠道提供一種新的可能。這種消費(fèi)趨勢決定了未來燈飾行業(yè)的兩個發(fā)展方向：一是燈飾行業(yè)必須建立品牌，懂得借助新興渠道進(jìn)行品牌傳播和促進(jìn)銷量;二是燈飾產(chǎn)品必須越來越有創(chuàng)意，規(guī)?；膫€性化定制是必經(jīng)之路。要把握這兩個趨勢，互聯(lián)網(wǎng)營銷便成為每一個燈飾企業(yè)必須關(guān)注的話題。鑒于消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變和行業(yè)競爭加劇，不少后來者紛紛推行“擺燈上網(wǎng)”策略，但大量投入后幾乎都遇到僅得形象而不見銷量的困惑。據(jù)了解，目前大多數(shù)家庭的燈飾消費(fèi)約占裝修費(fèi)用的10%，且比例還在不斷上升。燈具企業(yè)緊隨網(wǎng)銷大潮近日，筆者從光印燈飾總經(jīng)理袁桂林處了解到，今年上半年，無論是其淘寶平臺上的燈飾網(wǎng)店銷量，還是慕名而來要借助其專業(yè)經(jīng)驗(yàn)打造電子商貿(mào)渠道，甚至直接開出條件邀請其做線上總代理的企業(yè)都呈兩位數(shù)的增長態(tài)勢。而廣州某燈飾老板也向筆者抱怨：“來店里選購產(chǎn)品的消費(fèi)者，10個客戶中，起碼有4個是在抄型號的?！薄俺a一族”就是現(xiàn)在實(shí)體店里選定款式和品牌，然后到網(wǎng)上淘產(chǎn)品，“價比三家”以求實(shí)惠。據(jù)了解，目前終端消費(fèi)者認(rèn)為網(wǎng)購燈具燈飾的好處在于：燈具城太過龐大，逛起來太累，網(wǎng)上購買燈飾燈具，鼠標(biāo)一點(diǎn)，云游四海。自建B2C渠道效果并不理想不少業(yè)內(nèi)人士告訴筆者：“淘寶商城等網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的貨源是從網(wǎng)站這個渠道進(jìn)行流通的，真正從官網(wǎng)上下單的顧客很少。”而將網(wǎng)上商城定位于銷售渠道的制造商卻仍然在“推廣階段”掙扎?！疤孤实卣f，如果是企業(yè)自建網(wǎng)站進(jìn)行銷售，其品類比較單一，從淘寶網(wǎng)的瀏覽和銷售數(shù)據(jù)上顯示，一位消費(fèi)者購買某一品牌全系列產(chǎn)品的可能性非常小，因此，單一品牌支撐其網(wǎng)絡(luò)銷售運(yùn)營成本是非常困難的，”光印燈飾總經(jīng)理袁桂林告訴筆者，“而當(dāng)其銷售達(dá)到一定規(guī)模時有可能面臨競爭對手?jǐn)嘭浀娘L(fēng)險，制造商自建平臺在未來很長一段時間之內(nèi)都可能是以展示產(chǎn)品為主。”事實(shí)上，與淘寶商城等綜合的B2C電商平臺相比，燈飾照明廠家自建的B2C平臺在物流、價格以及服務(wù)體系等方面，并不具有優(yōu)勢。要支持B2C這種模式，首先物流平臺就是一個很大問題，B2C配送本身就是要做得很細(xì)，而廠家又不可能專業(yè)去做大物流平臺。其次是如何平衡B2C網(wǎng)上商城與傳統(tǒng)銷售渠道之間的利益關(guān)系，這對于建設(shè)品牌多年的燈飾照明廠家而言，也是不敢隨意觸碰的神經(jīng)。燈飾網(wǎng)銷如何吸引人氣?當(dāng)前全國燈飾照明行業(yè)中制造成品的廠家數(shù)量就過萬，但業(yè)內(nèi)真正能叫得出牌子的企業(yè)不到500家，消費(fèi)者更無法印象深刻地說出某一品牌。但在網(wǎng)絡(luò)上排的前十名的燈飾網(wǎng)店確廣為網(wǎng)民熟悉。燈飾企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)營銷方面大致只有四種手法：一是做百度等搜索引擎的競價，二是在知名的網(wǎng)站和行業(yè)網(wǎng)站做廣告，三是在B2B和B2C網(wǎng)站上建立網(wǎng)絡(luò)商戶或網(wǎng)店，四是通過電子郵件、網(wǎng)絡(luò)論壇或手機(jī)短信來推廣自己的網(wǎng)站或網(wǎng)店。數(shù)量最集中的仍是在淘寶等開放式平臺上開設(shè)網(wǎng)店，據(jù)不完全統(tǒng)計，光是淘寶賣燈的C店數(shù)量就接近2萬家(不排除同樣的人重復(fù)開店)，淘寶商城就有近150家。畢竟，借助開放式平臺多年積累的知名度和人氣量，加上適當(dāng)?shù)牟呗裕N量和形象同步快速提升也不是不可能的事。但這從某種意義上講，除了“搜索引擎競價”之外，燈飾企業(yè)的營銷推廣只不過是從傳統(tǒng)賣場搬到互聯(lián)網(wǎng)上而已，提升曝光率只是滿足了營銷的第一步，即是讓消費(fèi)者知道自己，但是要從了解變成購物行為則需要更多的營銷手段。企業(yè)面臨的外部環(huán)境日益復(fù)雜，經(jīng)營難度不斷加大。這個艱難的時期，對財務(wù)提出了更高要求。財務(wù)如何落實(shí)管理轉(zhuǎn)型和功能提升的要求，結(jié)合本公司的管理實(shí)踐，借鑒跨國公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為可以從“大”字上做文章，即樹立“大財務(wù)”理念、推行“大成本”戰(zhàn)略、打造“大資金”平臺、構(gòu)建“大分析”體系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對環(huán)境更快速地適應(yīng)、對戰(zhàn)略更有力地支撐、對經(jīng)營更主動地引導(dǎo)和對風(fēng)險更有效地防控。精細(xì)化財務(wù)管理，樹立“大財務(wù)”理念企業(yè)任何一項經(jīng)濟(jì)活動都與財務(wù)有關(guān)，財務(wù)管理的觸角應(yīng)延伸到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，從廣度上努力挖掘生產(chǎn)經(jīng)營活動的潛在價值，從深度上研究每一項業(yè)務(wù)活動的細(xì)節(jié)，追求財務(wù)活動的高附加值。通過不斷拓展財務(wù)管理的廣度和深度，最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。樹立“大財務(wù)”理念，即在經(jīng)營管理中不斷強(qiáng)化財務(wù)管理職能，拓寬財務(wù)管理領(lǐng)域?！按筘攧?wù)”更加強(qiáng)調(diào)事前引導(dǎo)和預(yù)警、事中服務(wù)和控制。這就使得財務(wù)管理延伸成為從事前、事中到事后的全員、全過程、全方位的管理。財務(wù)部門還應(yīng)建立戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算管理、采購監(jiān)管、合同會簽、收付款審核監(jiān)控“環(huán)環(huán)相扣”的財務(wù)內(nèi)控體系，多管齊下，從制度上規(guī)范管理，從機(jī)制上控制風(fēng)險。財務(wù)人員必須學(xué)習(xí)和理解生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程，到一線業(yè)務(wù)部門學(xué)習(xí)培訓(xùn)。同時崗位交流應(yīng)該不僅限于本單位，可以擴(kuò)展到集團(tuán)內(nèi)各單位、部門，相互學(xué)習(xí)、交流各單位的業(yè)務(wù)流程、好的管理經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)優(yōu)化管理程序及制度。緊密跟蹤經(jīng)營環(huán)節(jié)，推行“大成本”戰(zhàn)略“大成本”戰(zhàn)略是一個擴(kuò)展的、完整的企業(yè)成本管理框架。要求財務(wù)從傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程成本控制向上游延伸，從建設(shè)的源頭起就考慮成本的承受能力，通過加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)、各部門成員、全過程的成本管理與控制來實(shí)現(xiàn)成本管理。同時成本管理工作不是單純的節(jié)約和縮減開支，還應(yīng)該強(qiáng)調(diào)積極有效的投入和支出，關(guān)鍵是要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，要能支持和促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。“大成本”理念包括兩個方面，一是戰(zhàn)略性成本管理，其出發(fā)點(diǎn)是總結(jié)過去、立足現(xiàn)在、著眼未來，目的是在較短的會計期間實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流量最大化；二是經(jīng)營性成本管理，即做到“六個結(jié)合”：財務(wù)管理與企業(yè)管理工作相結(jié)合，財務(wù)管理與信息流物流相結(jié)合，財務(wù)管理與現(xiàn)場管理相結(jié)合，財務(wù)管理與價值管理相結(jié)合，財務(wù)管理與實(shí)物管理相結(jié)合，財務(wù)管理與統(tǒng)計核算與業(yè)務(wù)核算相結(jié)合，使財務(wù)管理做到事前預(yù)算、事中控制、事后分析。(一)以生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新推動成本管理。樹立科技是第一生產(chǎn)力的核心理念，不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。通過不斷改進(jìn)優(yōu)化工程設(shè)計、推廣應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)、采掘工藝、提高單產(chǎn)和資源回收率、降低單耗水平等，從源頭上考慮降低成本。(二)以企業(yè)文化引導(dǎo)成本管理。企業(yè)文化是制度所不能代替的，是員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中能夠自動參照執(zhí)行的。企業(yè)文化建設(shè)的理念應(yīng)體現(xiàn)“科學(xué)發(fā)展觀”，發(fā)揮每一位員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，讓每一位員工都形成強(qiáng)烈的成本意識，形成上下一致，左右互動，提高效益的良好層面，改變傳統(tǒng)的粗放式管理，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。(三)以信息化促進(jìn)成本管理。通過信息化建設(shè)促進(jìn)生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營、財務(wù)的有效集成，提高企業(yè)的整體效益，大大降低成本。將鋼廠、礦井、燒結(jié)廠等全部建成具有國際先進(jìn)水平的綜合自動化系統(tǒng)，用先進(jìn)的生產(chǎn)系統(tǒng)、運(yùn)輸系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)自動化控制作業(yè)，可以大大精減人員，提高工作效率。(四)融入業(yè)務(wù)流程，跟蹤成本動因。財務(wù)與業(yè)務(wù)是因果關(guān)系。先有業(yè)務(wù)的發(fā)生，后有財務(wù)結(jié)果的出現(xiàn)。財務(wù)管理就是要財務(wù)從業(yè)務(wù)源頭開始介入，為業(yè)務(wù)部門提供全方位財務(wù)支持和財務(wù)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)最佳商業(yè)結(jié)果。財務(wù)融入到業(yè)務(wù)中就是幫企業(yè)去管理資源，財務(wù)的職能和角色就變成了企業(yè)中重要的管理者之一。以礦業(yè)公司控制采購成本為例。目前鋼鐵行業(yè)的危機(jī)形勢已經(jīng)使得降本增效成為重點(diǎn)。目前我公司原主材料成本占總生產(chǎn)成本的70%，為了有效控制原主材料的采購成本，2012年我公司價格委員會重新規(guī)范了供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，并對采購時間、質(zhì)量、使用效果的監(jiān)督事宜做出了更詳細(xì)的要求。堅持推行以球團(tuán)礦近期結(jié)算價格為參照，倒逼外采鐵精礦價格的定價模式，確保球團(tuán)礦產(chǎn)品毛利。利用優(yōu)勢資源，打造“大資金”平臺資金管理是財務(wù)管理的中心。在集團(tuán)的財務(wù)活動中，資金是一項被高度重視的高流動性的資產(chǎn)。加強(qiáng)企業(yè)的資金管理，提高資金使用效率、效益，是保障企業(yè)競爭力、確保企業(yè)長遠(yuǎn)穩(wěn)健發(fā)展最有力的王牌。結(jié)合自身情況我們提出了打造“大資金”平臺的想法。(一)集團(tuán)資金集中，統(tǒng)籌資金預(yù)算。為提高集團(tuán)對資金的調(diào)控能力和資金使用效益，運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、理財手段對集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理，最大限度發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同效率、降低資金成本，已成為大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的共識。我們充分利用武鋼財務(wù)公司平臺，集中管理各單位資金賬戶，要求下屬各單位在武鋼財務(wù)公司開戶，大額資金支付必須通過該賬戶支付，每一筆資金流向都做到可控和可復(fù)查。這樣既有利于公司對各單位資金的集中調(diào)控，充分發(fā)揮資金集中的效能，控制風(fēng)險，又可以滿足各單位實(shí)際需要。通過資金集中管理，使集團(tuán)公司大大提高了公司資金結(jié)算、統(tǒng)計、監(jiān)督工作的效率，增強(qiáng)了對管理控制的有效性。統(tǒng)籌資金預(yù)算，合理安排資金使用，將年度資金預(yù)算和月度資金滾動預(yù)算相結(jié)合。通過動態(tài)的現(xiàn)金流量預(yù)算和資金收支計劃實(shí)現(xiàn)對資金的準(zhǔn)確調(diào)度；通過對資金的計劃管理，確保資金的使用與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃有效的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。(二)利用規(guī)模優(yōu)勢，降低融資成本。集團(tuán)公司通過資金集中管理，集中所屬單位的資金，可以發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢，提高與銀行談判的籌碼，降低資金結(jié)算費(fèi)率和借款利率；通過資金的集中，減少外部貸款需求和相應(yīng)的利息支出；通過銀行、商業(yè)承兌匯票、信用證、保理、票據(jù)質(zhì)押、內(nèi)保外貸、增資擴(kuò)股、整體上市、發(fā)行各類債券等手段，提高資金使用效率、加快資金周轉(zhuǎn)，降低集團(tuán)整體資金成本。(三)共享優(yōu)勢資源，降低資金鏈整體成本。一個典型的完整供應(yīng)鏈，一般包括原材料采購、中間品、制成品、銷售網(wǎng)絡(luò)和最終用戶五個環(huán)節(jié)，涉及供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶等不同主體。一旦供應(yīng)鏈的某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)資金緊張，就會導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈?zhǔn)Ш狻榻档凸境杀?，建議積極向上游延伸，利用自身信用優(yōu)勢，幫助合作伙伴一起降低成本，通過降低整個供應(yīng)鏈的成本來降低自己的成本。礦業(yè)公司多年的誠信經(jīng)營獲得了高信用等級，培育了一大批優(yōu)勢金融資源，針對上游供應(yīng)商大多企業(yè)規(guī)模小、經(jīng)營時期短、信用評級不高的特點(diǎn)，一方面充分利用金融機(jī)構(gòu)為扶持中小企業(yè)的優(yōu)惠政策，篩選票面金額較小、出票人為中小企業(yè)的銀行承兌匯票，多渠道尋找低成本銀行資源，爭取最低貼現(xiàn)利率；一方面將取得的商業(yè)承兌匯票質(zhì)押銀行，爭取到了比開具銀行承兌匯票手續(xù)費(fèi)更低的利率，辦理提前獲取資金的國內(nèi)保理業(yè)務(wù)；另一方面在原采購合同的基礎(chǔ)上簽定補(bǔ)充協(xié)議，采購付款模式變更為現(xiàn)款方式，幫助供應(yīng)商降低其貼現(xiàn)成本，同時按大于貼現(xiàn)利息的金額調(diào)整降低采購價格，形成財務(wù)費(fèi)用與生產(chǎn)成本的置換，最終降低采購成本，實(shí)現(xiàn)雙贏。這一過程的推進(jìn)并非易事，但值得欣慰的是，現(xiàn)在已經(jīng)略見成效。拓展財務(wù)分析，建立“大分析”體系一個企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果不僅受財務(wù)數(shù)據(jù)的影響，還受企業(yè)其他因素的影響，如企業(yè)的經(jīng)營策略、產(chǎn)品的生命周期、員工的協(xié)作精神等。現(xiàn)有的財務(wù)分析方法只是對企業(yè)可以量化的數(shù)字進(jìn)行分析，而對于這些非量化因素的影響無法定性。針對這些局限性，結(jié)合武鋼發(fā)展的實(shí)際情況，我認(rèn)為財務(wù)分析的過程就是要穿透數(shù)據(jù)追溯業(yè)務(wù)形成的全過程，轉(zhuǎn)換角度站在管理的位置多緯度地來看業(yè)務(wù)運(yùn)營的過程，拓展分析范圍和內(nèi)容，建立“大分析”體系，發(fā)現(xiàn)與同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)各方面的不同、分輕重緩急地列出需要改善的事項，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略提供有利支持。(一)建立關(guān)鍵工序標(biāo)準(zhǔn)成本分析體系。1、通過對標(biāo)，科學(xué)合理地核定關(guān)鍵工序標(biāo)準(zhǔn)成本，做到事前控制。結(jié)合近三年實(shí)際成本水平和同行業(yè)企業(yè)的成本水平，進(jìn)行定額及非定額指標(biāo)的收集工作，建立“定額物資指標(biāo)數(shù)據(jù)臺賬”和“非定額物資指標(biāo)數(shù)據(jù)臺賬”。把這些定額由公司-二級單位(子公司)-車間-班組層層分解、細(xì)化，使指標(biāo)管理責(zé)任落實(shí)到每個工作崗位、每個生產(chǎn)操作者肩上。2、建立和運(yùn)作關(guān)鍵工序標(biāo)準(zhǔn)成本分析模型，做到事中控制。按成本習(xí)性，結(jié)合實(shí)際工藝特點(diǎn)，確定工序標(biāo)準(zhǔn)成本差異的構(gòu)成。從定額價格、定額耗量、作業(yè)量變化、固定費(fèi)用開支四個方面進(jìn)行差異分析。對差異率超出10%的單個項目進(jìn)行重點(diǎn)分析。層層分析成本動因，找出問題，落實(shí)改進(jìn)責(zé)任，不斷降低成本。3、建立關(guān)鍵工序標(biāo)準(zhǔn)成本責(zé)任考核機(jī)制，做到事后控制。圍繞超標(biāo)、達(dá)標(biāo)、未達(dá)標(biāo)三個等級，制定評估標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施細(xì)則，將工序標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析情況納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，使降本增效成果得以固化和長效。(二)建立影響企業(yè)非量化因素分析體系。1、規(guī)范和擴(kuò)展表外信息披露的范圍。企業(yè)非量化因素包括企業(yè)外部環(huán)境方面的信息和企業(yè)內(nèi)部資源信息，如所在行業(yè)信息、企業(yè)產(chǎn)品信息、顧客信息、企業(yè)社會形象信息和企業(yè)無形資產(chǎn)、人力資源信息等。規(guī)范這些信息披露范圍，定期收集相關(guān)內(nèi)容對企業(yè)非量化因素分析非常重要。2、設(shè)計并運(yùn)用非財務(wù)評價指標(biāo)以進(jìn)一步完善財務(wù)報告評價體系。財務(wù)報告所提供的信息不僅應(yīng)包括企業(yè)經(jīng)營績效和財務(wù)狀況的信息，還應(yīng)包括諸如有關(guān)企業(yè)背景和未來預(yù)測的信息。針對企業(yè)的變化，可以考慮采用以下非財務(wù)評價指標(biāo)作為財務(wù)評價指標(biāo)的補(bǔ)充：顧客滿意度；產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量；戰(zhàn)略目標(biāo)，如公司重組和管理層交接；公司潛在發(fā)展能力，如員工滿意度和保持力，員工學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的機(jī)會，團(tuán)隊精神，管理的有效性；創(chuàng)新能力，如研發(fā)投資及其成果、新產(chǎn)品開發(fā)能力；核心技術(shù)；市場份額；環(huán)境保護(hù)和社會責(zé)任等。3、對企業(yè)經(jīng)營績效和發(fā)展前景進(jìn)行綜合分析與評價。在對企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營績效和發(fā)展?jié)摿Φ冗M(jìn)行分析與評價時，把有關(guān)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、動態(tài)指標(biāo)與靜態(tài)指標(biāo)以及有關(guān)企業(yè)有形資產(chǎn)和知識資產(chǎn)資料等進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，既可以避免對企業(yè)評價有失偏頗，又從整體上對企業(yè)的狀況有一個比較清晰的了解和認(rèn)識，有利于外部投資者和企業(yè)管理者作出正確的決策。在每月的礦業(yè)公司經(jīng)濟(jì)活動分析會上，財務(wù)分析緊扣生產(chǎn)經(jīng)營重點(diǎn)，多方搜集中鋼協(xié)、冶金礦山協(xié)會等行業(yè)資料，發(fā)現(xiàn)先進(jìn)礦山企業(yè)的競爭優(yōu)勢，通過與先進(jìn)礦山企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對標(biāo)，協(xié)助業(yè)務(wù)部門查找不足與差距；定期對虧損單位原因進(jìn)行剖析，并針對主要虧損產(chǎn)品進(jìn)行經(jīng)營分析，尋找減虧扭虧的措施和辦法。2012年為降低產(chǎn)品單耗，制定了三率三耗目標(biāo)值，并納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制按月考核。市場環(huán)境惡劣的時期恰恰是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財務(wù)創(chuàng)新的時期，財務(wù)管理從簡單的核算中提升，融入生產(chǎn)經(jīng)營，站在管理者的角度看問題、提建議，向決策支持型、價值創(chuàng)造型的財務(wù)管理方向轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)為企業(yè)規(guī)劃經(jīng)營、識別風(fēng)險，守護(hù)利潤、創(chuàng)造價值的目標(biāo)。對于歷史，4年的時光太過短暫；但對等待，4年的時光已經(jīng)太過漫長。北京歡迎你的歌聲還沒消退，又一個奧運(yùn)倒計時100天就已經(jīng)悄然來臨。新的奧運(yùn)會與以往的每屆并無本質(zhì)的不同，與運(yùn)動員、教練員、主辦國一同交替的，還有奧運(yùn)會的場外靈魂：TOP贊助商。在北京奧運(yùn)會的12家TOP贊助商中，可口可樂、麥當(dāng)勞、Visa、GE、歐米茄、三星、斯倫貝謝、松下等8家企業(yè)續(xù)約倫敦奧運(yùn)會，聯(lián)想、柯達(dá)、宏利保險和強(qiáng)生則選擇退出，再加上寶潔、宏碁、陶氏化學(xué)的新近加盟，倫敦奧運(yùn)會最終確定了11家TOP贊助商?！澳芾m(xù)約50年就續(xù)約50年，能續(xù)約100年就續(xù)約100年，只不過法務(wù)部不大可能允許我們這樣做。”在接受記者采訪時，可口可樂大中華區(qū)及韓國區(qū)總裁魯大衛(wèi)這樣闡述可口可樂對于奧運(yùn)營銷的重視。可口可樂是舉世公認(rèn)的體育營銷典范，這家公司甚至有一個雖然奇怪卻也經(jīng)典的營銷哲學(xué)：“我們只需要遵循一種簡單至極的哲學(xué)。如果它是移動的，我們就贊助它；如果它是靜止的，我們就把它涂成紅色然后刷上可口可樂的標(biāo)志?！盩OP贊助商名額之爭，是歷屆奧運(yùn)籌備過程中必然上演的商戰(zhàn)大戲，其慘烈程度絲毫不遜色于賽場內(nèi)的爭鋒，因?yàn)槠鋺?zhàn)場已經(jīng)超越單純的運(yùn)動本身而進(jìn)入了人們的心智。越來越多的企業(yè)將奧運(yùn)TOP視為品牌國際化的終南捷徑或者奧運(yùn)商業(yè)化的巔峰之作，但卻很少有人提及并思考：對于奧運(yùn)與贊助商，這個簡單至極卻又昂貴異常的TOP究竟意味著什么？挽救奧運(yùn)的創(chuàng)意品評歷史的最佳辦法也許就是上溯源頭。每個堪稱轉(zhuǎn)折的事件背后，其實(shí)都有更久遠(yuǎn)的歷史和更生動的案例值得追憶和玩味。就像蝴蝶翅膀的一次輕靈揮舞帶動了大洋彼岸的一次狂風(fēng)肆虐一樣，正是這些歷史和這些平凡帶來了我們每每津津樂道的那些轉(zhuǎn)折和那些經(jīng)典。在1972年慕尼黑奧運(yùn)會上，11名以色列運(yùn)動員被恐怖分子殺害，悲觀情緒彌漫著整個奧運(yùn)賽場，甚至連現(xiàn)代奧林匹克運(yùn)動存在的合理性都因此受到嚴(yán)重質(zhì)疑，接踵而至的商業(yè)潰敗又讓這一切雪上加霜。這一年，在交出象征國際奧委會主席權(quán)利的鑰匙時，艾弗里布倫戴奇悲觀地對他的繼任者邁克爾基拉寧說到，“我相信奧林匹克運(yùn)動撐不了幾年了?！?976年的蒙特利爾奧運(yùn)會令加拿大負(fù)債累累，1980年的莫斯科奧運(yùn)會又因美國發(fā)起的抵制運(yùn)動而令轉(zhuǎn)播商美國全國廣播公司損失慘重。奧運(yùn)會已經(jīng)成了申辦國幸福的煩惱和甜蜜的負(fù)擔(dān)：當(dāng)莫斯科奧運(yùn)會結(jié)束時，已經(jīng)沒人再對1984年洛杉磯奧運(yùn)會的財務(wù)抱有信心。就是在這樣的背景下，西班牙人胡安薩馬蘭奇接下了國際奧委會的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。當(dāng)時，這家具有世界影響力的國際機(jī)構(gòu)已經(jīng)瀕于破產(chǎn)：其賬戶中的流動資金竟然只剩下不足20萬美元，而全部資產(chǎn)總和也只有大概200萬美元。即將開始的洛杉磯奧運(yùn)會既沒有得到美國政府的支持，也沒有公共資金的鼎力相助，身陷絕境的國際奧委會決定允許私人企業(yè)經(jīng)營奧運(yùn)會。美國商人尤伯羅斯被指定為洛杉磯奧組委總裁，他隨之決定以完全市場化的方式運(yùn)作即將開始的洛杉磯奧運(yùn)會。這也曾引起人們對于奧運(yùn)本質(zhì)與精彩的深深憂慮，但不久之后，人們就驚奇地發(fā)現(xiàn)：奧運(yùn)會不但一如既往地精彩紛呈，而且居然還前所未有地實(shí)現(xiàn)了盈利。電視轉(zhuǎn)播權(quán)和贊助收入是尤伯羅斯的兩寶。他將贊助額底線定為400萬美元，將贊助商嚴(yán)格限制在30家以內(nèi)，而且每個領(lǐng)域僅選一家贊助商。這既賦予了奧運(yùn)贊助商“商業(yè)精英”身份的隱形認(rèn)證，也激化了同類公司之間的競爭，從而抬高了奧運(yùn)贊助商的門檻。洛杉磯奧運(yùn)會的巨大成功使奧運(yùn)會重新贏得了市場的信心，也使奧運(yùn)會首次成為全球商業(yè)寵兒。于是，洛杉磯奧運(yùn)會結(jié)束之后，國際奧委會首任市場營銷部主任邁克爾佩恩馬上開始了其與全球100多個奧委會之間的談判，并最終達(dá)成了利益均分的共享協(xié)議。1985年，國際奧委會正式推出了“TOP贊助商計劃”，后者隨之成為一個真正意義上的全球營銷平臺。對于國際奧委會，TOP贊助計劃令這個古老的國際機(jī)構(gòu)涅盤重生并越發(fā)璀璨。從1985年至今，重新煥發(fā)青春的奧運(yùn)會已經(jīng)成為這個星球上最優(yōu)質(zhì)的全球性體育營銷平臺。但在TOP贊助計劃的另一面，風(fēng)景卻并不同樣完美。四年一次的豪賭TOP贊助計劃以4年為一個運(yùn)作周期，每個周期包含一屆冬季奧運(yùn)會和一屆夏季奧運(yùn)會。加入該計劃的贊助商被國際奧委會視為其全球最高級別合作伙伴，享有在全球范圍內(nèi)使用奧運(yùn)知識產(chǎn)權(quán)開展市場營銷的絕對排他權(quán)，以及與此相關(guān)的一整套權(quán)益回報。并非任何企業(yè)都能加入TOP計劃。國際奧委會在選擇合作企業(yè)時尊崇嚴(yán)格的精英主義原則：每期TOP計劃的贊助商總數(shù)一般都在控制在1012家之間，入選的企業(yè)及其產(chǎn)品必須具有優(yōu)秀的品質(zhì)和良好的形象，并在營銷市場上居于領(lǐng)先地位。同時，該企業(yè)必須是國際認(rèn)可度較高的跨國公司，因?yàn)橹挥兴麄儾拍芾闷淙蛸Y源協(xié)助國際奧委會推進(jìn)奧運(yùn)營銷。一家公司一旦成為TOP贊助商，全球各級奧委會都不得再與該公司的競爭對手開展任何形式的合作。將競爭對手的營銷空間壓縮至極限，正是TOP計劃長盛不衰的精華所在。但巨額的奧運(yùn)贊助費(fèi)并不是豪賭游戲的全部，因?yàn)檫@些能夠換來的直接營銷工具只是場地中央那幾塊可有可無的廣告牌。成功的奧運(yùn)營銷，往往需要比之贊助費(fèi)用更加龐大的經(jīng)費(fèi)來支撐公司在更廣闊的舞臺上將TOP計劃帶來的營銷特權(quán)展現(xiàn)得淋漓盡致。定位理論的提出者列斯與特羅在其著作22條商規(guī)中指出：沒有足夠的資金，任何創(chuàng)意都不可能實(shí)現(xiàn)。成功的體育贊助經(jīng)驗(yàn)顯示，只有在配備了相當(dāng)于直接贊助費(fèi)用35倍的配套營銷資金后，體育贊助才能取得最好的效果。而對于奧運(yùn)會，這一比例可能更高。1996年，可口可樂為贊助了亞特蘭大奧運(yùn)會而支付了4000萬美元，卻為擴(kuò)大和鞏固奧運(yùn)營銷的市場效果而再度支付了4.5億美元，兩者相加幾乎占到當(dāng)年可口可樂公司13億美元營銷預(yù)算總額的4成，而該公司當(dāng)年的銷售總額也不過“只有”185億美元?！笆袌鰻I銷工作總有50%是有效的，盡管人們不知道究竟哪個50%有效。”魯大衛(wèi)表示，“所以，我們要相信科學(xué)。每屆奧運(yùn)會結(jié)束后，我們都要對之前的贊助計劃進(jìn)行總結(jié)和修正。”TOP贊助計劃是無限期博弈的經(jīng)典模型。企業(yè)需要長期贊助才能逐漸贏得認(rèn)可，才能消除競爭者制造的威脅，才能不斷改進(jìn)營銷計劃以提升營銷效果。而所有這一切又都與一個嚴(yán)峻的問題息息相關(guān)：企業(yè)必須持續(xù)存活，因?yàn)橹挥羞@樣才能享受到奧運(yùn)營銷的長期收益。1996年亞特蘭大奧運(yùn)會上，中國代表團(tuán)的贊助商多達(dá)37家。但僅僅4年后，其中36家就停止了對中國代表團(tuán)的贊助，巨額費(fèi)用令他們負(fù)債累累以至望而卻步。同樣的案例還有柯達(dá)，在贊助奧運(yùn)多年之后，這家企業(yè)將從倫敦奧運(yùn)會開始永遠(yuǎn)缺席接下來的奧運(yùn)歷史。同樣難再出現(xiàn)的是北京奧運(yùn)會的空前盛況，以及其所代表的奧運(yùn)營銷的黃金歲月。北京，難說再見也許所有的奧運(yùn)贊助商都會感謝張藝謀，因?yàn)樗靡粓龃髿獍蹴缫簿十惓５谋硌輰⒈本W運(yùn)會的火熱氣氛推上了高潮。也許所有的奧運(yùn)贊助商都會銘記北京奧運(yùn)會，因?yàn)?3億人的集體動員、全情參與和忘我投入，即便放眼奧運(yùn)百年歷史也絕無僅有。“北京奧運(yùn)會是一個巨大的不同。它牽扯到中國的崛起和發(fā)展，涉及到中國的改革和開放。一個堅持改革開放30年的國家會以怎樣的心態(tài)融入奧運(yùn)，又會以怎樣的面貌迎接世界，這本身就扣人心弦?！濒敶笮l(wèi)表示，“大多數(shù)奧運(yùn)會只屬于主辦城市，但北京奧運(yùn)會屬于全體中國人民。這樣的歷史時刻在奧運(yùn)史上十分罕見，也許只有東京奧運(yùn)會和漢城奧運(yùn)會才能與之相提并論。所以，我們準(zhǔn)備北京奧運(yùn)會用去了7年，準(zhǔn)備其他的奧運(yùn)會大概只用100天27simn鋼管報價 球墨管現(xiàn)貨 45#精密管價格 /?！甭L的營銷周期也許會滋生審美疲勞，但也為TOP贊助商克服不利因素奠定了基礎(chǔ)：長期的堅持，也許是消除市場誤解的惟一辦法。這是TOP贊助商們必須直面的無解難題：國際奧委會的授權(quán)并不代表營銷機(jī)遇的壟斷，最終的效果取決于營銷智慧而非官方牌照。1996年亞特蘭大奧運(yùn)會，NIKE并未贏得TOP席位，但這并不影響它搶足風(fēng)頭。在奧運(yùn)賽場旁邊的一個大型公園里，NIKE租用了一個停車場并將其改建為主題公園。之后，NIKE請來其簽約明星參加各種活動并大獲成功，游客們幾乎一致認(rèn)為NIKE就是奧運(yùn)官方贊助商。這是埋伏營銷的典型案例?？蓸返氖澜缫苍S遠(yuǎn)不及運(yùn)動服裝那般復(fù)雜，外包裝上清晰的五環(huán)標(biāo)志就可以立即告訴你不同公司在國際奧委會的權(quán)重差異。北京奧運(yùn)會開幕前夕，全球第三大個案研究公司益普索斯(Ipsos)進(jìn)行的市場調(diào)查就顯示，可口可樂在奧運(yùn)贊助商知名度排行榜上位列第三，這是一個了不起的成就。但現(xiàn)實(shí)永遠(yuǎn)遠(yuǎn)比人們的想象更為復(fù)雜，可口可樂與它那個幾乎同樣出色的對手之間的競爭依然綿延多年并頻現(xiàn)經(jīng)典沖擊器 潛孔釬頭 潛孔鉆桿 /。自1928年初涉奧運(yùn)贊助以來，可口可樂就對奧運(yùn)價值深信不疑，1980年莫斯科奧運(yùn)會的失利更是堅定了可口可樂的信念。這屆奧運(yùn)會上，百事可樂提前兩個月開始的大肆宣傳令拒絕向莫斯科供應(yīng)飲料的可口可樂痛失陣地，后者的同期銷量竟然只有前者的3/4。于是，可口可樂在1984年以超過贊助費(fèi)900萬美元的代價奪回奧運(yùn)贊助權(quán)并將TOP席位保留至今。1996年，可口可樂重金投入立刻換來的空前熱賣更令公司高層對奧運(yùn)法則深信不疑。奧運(yùn)開幕當(dāng)月，可口可樂的銷量就上升了9%，股價則大漲了36%。而在整個第三季度，可口可樂的盈利增加了21%至9.67億美元，而百事可樂則銳減77%至1.44億美元。奧運(yùn)贊助權(quán)當(dāng)然不會自動產(chǎn)生利潤，但以此為基礎(chǔ)的多樣化營銷手段卻有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己想要的價值。這使隱性營銷營銷市場上的“搭便車”行為看起來并不那么可怕?！半[性營銷的情況確實(shí)存在，市場調(diào)查也表明很多消費(fèi)者確實(shí)不清楚此中差異，這也確是營銷難點(diǎn)所在?！濒敶笮l(wèi)表示，“但這更多是一個道德問題。很多時候，侵權(quán)并非有意為之，簡單的協(xié)調(diào)就可以將這類問題處理好。但如果確實(shí)刻意挑戰(zhàn)，我們只能求助于法律礦用防爆LED巷道燈 手提式防爆探照燈 長壽頂燈 /?！庇械娜藠^斗了很多年也不敢說贏，贏這個字對于很多企業(yè)來說是個期盼，一直向往贏，卻從來沒贏過，想品牌化運(yùn)作，實(shí)力太小，細(xì)節(jié)化運(yùn)作，又感太慢，想輕裝上陣，企業(yè)內(nèi)耗一堆，真是贏不了也輸不起，沒有廣告支持，沒有產(chǎn)品優(yōu)勢，沒有合適的人才，企業(yè)文化沒有形成，內(nèi)部問題不斷，沒有資金的支撐，該有的似乎都沒有，這樣的企業(yè)如何贏？怎么贏？靠什么來贏？事物秩序輪回，有如五行之術(shù)，順則五行相生，逆則五行相克，無論任何事物，有不利的一面就有有利的一面，看控局之人怎么排兵布陣而已.打贏營銷戰(zhàn)爭僅需要十步：第一步分家看明白亂自何方，市場還是內(nèi)部管理，然后徹底分開。市場亂，分產(chǎn)品，把產(chǎn)品重新規(guī)劃，亂的定不下來的那就繼續(xù)亂，