全面業(yè)績評價方程.doc

_全面業(yè)績評價方程 公司所有者對經(jīng)營者約束的重要途徑之一便是設計一套行之有效的業(yè)績考評機制，加強對執(zhí)行經(jīng)理的考核。這正是對于公司業(yè)績評價指標體系的研究在我國欣欣向榮的原因。本文將介紹美國公司績效評價理論和實踐，以期為我國企業(yè)建立科學合理的績效評價制度提供有益的借鑒。 一、美國公司績效評價趨勢近年來許多美國公司的經(jīng)理報酬水平呈現(xiàn)指數(shù)化增長，引起了人們對經(jīng)理報酬機制的深入思考。相應地，公司也開始檢查經(jīng)理報酬與公司績效的聯(lián)系。如果兩者的相關性是足夠強的，比如一個獲得高報酬的企業(yè)經(jīng)理，能支持公司股票價格的不斷上揚，沒有人會質疑經(jīng)理報酬增長過快。但是如果公司業(yè)績與經(jīng)理報酬的相關性很小，甚至不存在，情形就大不一樣了。評價經(jīng)理業(yè)績的標桿，就當前而言，主要是公司現(xiàn)時財務業(yè)績。將經(jīng)理報酬和公司績效聯(lián)系在一起的傳統(tǒng)方法是應用財務會計指標體系，比如每股收益、營業(yè)利潤、權益報酬率等。這些指標和其他的相關指標成為傳媒、投資者和其他利益關系人評價經(jīng)理業(yè)績的主要標準。近幾年來，評價經(jīng)理業(yè)績的標桿已大大擴展，其顯著特征是在標桿中增加了很多非財務指標。這些非財務指標能推進股東價值最大化目標的實現(xiàn)，其內容包括顧客和雇員滿意度、經(jīng)營結果和創(chuàng)新等。盡管上述指標目前還遠不如傳統(tǒng)財務指標流行，其發(fā)展之勢卻如燎原之星火。這是非財務指標對績效評價的重要性被廣泛認同的結果。一個公司董事會聯(lián)合會議研究報告指出，即使在四年前，經(jīng)理們也同意最有效的激勵計劃應當是財務和非財務指標的混合作。在學術界，許多專家指出（其中最著名的，有卡普蘭和若頓教授所著的平衡記分卡），一個公司的現(xiàn)時財務業(yè)績僅僅是全面業(yè)績評價方程的一部分。高效的管理和良好的長期財務業(yè)績主要來自于公司管理當局對經(jīng)營顧客新產(chǎn)品發(fā)展的關注以及各種促進當前盈利增長的因素。 二、非財務指標的優(yōu)點 許多公司在業(yè)績評價中引進非財務指標是因為財務指標存在一個很大的缺陷；面向過去。財務指標反映的只是去年的績效；并不能提供創(chuàng)造未來價值的動因。非財務指標則相反，他們往往是面向未來的，比如，開發(fā)和研制新產(chǎn)品投入市場，用一定的時間建立市場份額，提高對關鍵顧客的保持力等。這些指標的改善往往需要管理層付出多年的努力，同時一旦上述指標順利完成；將明顯改善公司財務業(yè)績。瓦頓（wharton）在1995年出版的年度紅利契約中業(yè)績評價標桿的選擇中指出，非財務指標是體現(xiàn)管理層績效和公司發(fā)展前景的更好指示器。對中下管理層使用激勵計劃同樣推動了非財務指標的應用。中層管理者，一線生產(chǎn)管理者甚至專業(yè)技術人員都成為激勵計劃的應用對象，他們并不能控制財務結果。于是，他們發(fā)現(xiàn)財務指標如每股收益對他們的激勵作用簡直與“國內總產(chǎn)值”指標相差無幾。與此同時，這些雇員對經(jīng)營效率成本管理技術創(chuàng)新以及產(chǎn)品質量等影響公司效益重要變量的控制甚至超過了公司高級管理層。因此在中下管理層激勵計劃中應用非財務指標是順理成章的。 必須指出；非財務指標的使用并不會與上市公司治理目標股東長期價值最大相沖突，相反，這些指標能促進管理者注重公司全面績效的提高。最近財富50上榜公司的資料顯示非財務指標應用正是大勢所趨。52%的公司已經(jīng)將非財務指標并入經(jīng)理激勵計劃；在這些公司中，有31%積極使用了非財務指標，其余69%的公司則將非財務指標放在菜單中；供每年董事會制定激勵計劃時選用。 三、全面業(yè)績評價方程：全面引進非財務指標 （）非財務指標的內容 現(xiàn)代公司績效評價理論指出；對知識經(jīng)濟時期的公司進行績效評價必須引進全面業(yè)績評價方程，在傳統(tǒng)財務指標的基礎上增加各類非財務指標。公司績效評價實務調查已經(jīng)明確7當前在公司中最廣泛應用的非財務指標。它們包括：（1）顧客滿意度；（2）產(chǎn)品和服務的質量；（3）戰(zhàn)略目標，如完成一項并購或項目的關鍵部分，公司重組和管理層交接；（4）公司潛在發(fā)展能力，如員工滿意度和保持力員工培訓團隊精神，管理有效性或公共責任；（5）創(chuàng)新能力，如研發(fā)投資及其結果、新產(chǎn)品開發(fā)能力；（6）技術目標；（7）市場份額。在1996年對250家大型美國公司年度激勵計劃設計的調查中，托瓦一潘林發(fā)現(xiàn)存在三類主要的非財務指標：經(jīng)營、顧客和員工。15%的參與調查公司使用了與經(jīng)營有關的非財務指標，8的公司運用了顧客滿意度指標，另有不到2的公司運用員工滿意度的指標。 （二）非財務指標設計原則 當公司將非財務指標引進到激勵計劃中時，必須根據(jù)公司自身特點選擇運用非財務指標。為合理建立績效評價體系，使經(jīng)理報酬與企業(yè)長期業(yè)績增長的目標相一致，有必要對績效評價指標及其構成作一些原則性的規(guī)定。原則是對指標體系合理性和科學性評估的基礎。公司績效評估指標的設計中應遵循以下原則： （1）績效衡量指標必須定義明確且可予衡量。定義不明確或不可進行實質性衡量的指標將不具有操作層的意義。我國國有資本金效績評價將績效評價指標分成評價指標和評議指標兩大類，其中評價指標是量化指標，評議指標則用于定性評價。在指標設計的明晰性和可計量性方面，效績評價為各類企業(yè)提供了指南針。 （2）指標體系應同時兼顧公司經(jīng)營過程和結果。如對產(chǎn)品質量變化過程的評估會大大提高對生產(chǎn)管理者的激勵效果，信息相關性的增強導致經(jīng)營者決策及時性的增強。 （3）績效評估指標應與企業(yè)競爭策略相結合。當企業(yè)采用低成本策略時，績效評價指標一般側重于內部制造效率、質量及交貨效率；若采用產(chǎn)品差異化策略，則新產(chǎn)品上市時間新產(chǎn)品收入占全部收入的比率等指標應被列入指標體系。 （4）指標體系應做到短期效益與長期效益相結合，尤應注重設計反映長期效益指標。 （5）當企業(yè)之競爭策略、經(jīng)營環(huán)境改變，指標體系也應隨之改變，即應隨時評價指標體系的適用性。 （6）指標體系應包括反映企業(yè)人力資源素質變化及人員周轉的指標。 （三）設計非財務指標應考慮的具體因素 在具體設計公司全面績效評價方程的；筆者認為，以下四個方面的因素應當被視為影響績效評估方程的重要變量即經(jīng)營戰(zhàn)略與財務指標和股東價值最大化的聯(lián)系、行業(yè)特性、企業(yè)生命周期。 1.經(jīng)營戰(zhàn)略 財務指標傾向于過分關注公司經(jīng)營的短期效果，部分原因是它只能反映公司的過去。非財務指標強調為獲得長期成功而應當采取的必要行動。所以，當一個公司戰(zhàn)略依靠產(chǎn)品混合度市場滲透等因素的長期變化時，績效評價方程中加入非財務指標是十分必要的。以下將說明公司如何根據(jù)自身經(jīng)營策略選擇非財務指標。 當公司戰(zhàn)略需要將新產(chǎn)品加速市場化時，新產(chǎn)品市場份額指標應在年度激勵計劃中占據(jù)較大的權重。同時，實施創(chuàng)新導向戰(zhàn)略的公司應強調那些對新產(chǎn)品發(fā)展和未來獲利能力產(chǎn)生重要影響的關鍵因素。比如，美國運通公司（americaexpress）在年度激勵計劃中加進了創(chuàng)新指標，作為對原計劃的修正。默克公司（nerck）則在決定經(jīng)理紅利的指標體系中包括了“對研發(fā)能力持續(xù)承諾”這一戰(zhàn)略目標。而蘋果計算機公司在平衡記分卡中設計了“核心競爭力的發(fā)展”指標。 采取“質量為本”競爭戰(zhàn)略的公司同樣也在年度激勵計劃中使用非財務指標，如質量改進目標。福特汽車公司（fordmotorcompany）在其針對執(zhí)行經(jīng)理的年度激勵計劃中設計了基于售后服務和顧客滿意度的質量指標。利物浦公司（whirlpoo1）在激勵計劃中使用了“全面質量”指標，它包括缺陷水平產(chǎn)品周期和服務差錯率。 根據(jù)一項調查，經(jīng)理人員認為財務指標只重視產(chǎn)出，而不重視投入，這就有可能會影響到服務質量。國際萬事達信用卡公司（visainternational）每年都要評價持卡會員滿意度，并據(jù)此計算經(jīng)理紅利的比重。麥利爾一林克公司將“服務質量”指標列入績效評價指標體系表中供員工報酬委員會選擇使用。 2.聯(lián)系財務績效與股東價值 非財務指標能準確地反映公司經(jīng)營結果，是財務績效和股東價值創(chuàng)造的標志。事實上，將財務報告和非財務指標相結合才能更好地反映公司股東長期價值的增長情況。長期股東價值最大化目標應使公司賺取財務報酬符合投資者預期。在非財務指標與財務指標之間建立數(shù)量聯(lián)系，可以為經(jīng)理業(yè)績評價提供科學依據(jù)；從而避免獎勵那些實施減少公司價值行為的經(jīng)理。 財務指標和非財務指標之間存在著內在的關聯(lián)。舉個例子，營運資本水平和產(chǎn)品銷售成本水平是資本報酬率的關鍵驅動器。用資本報酬率（roc）作為主要財務評價指標的公司可能需要同時關注經(jīng)營性指標（生命周期、總產(chǎn)量等），因為這些經(jīng)營性指標對營運資本水平和產(chǎn)品銷售成本產(chǎn)生巨大影響。大陸航空公司（continenta1airlines）在其管理層和非管理層激勵計劃中運用了“航班準點率”指標，正是因為這一指標將對航空業(yè)的收入（通過對顧客保持度的影響）和獲利能力產(chǎn)生顯著的影響。 3行業(yè)特性 對公用事業(yè)類，受政府管制較多的公司，非財務指標比財務指標往往能更精確地反映企業(yè)的實際狀況。這些公司經(jīng)營受以下兩個條件約束：（1）管制的特點在于保護公眾權益并使廣大利益相關人（包括顧客和股東）的價值最大化；（2）公用事業(yè)委員會限制了收費價格，公司因此可能導致政策性虧損。對此類公司；單純用財務指標評價管理當局工作績效顯然是不夠恰當?shù)?。在管理實踐中，上述公司使用了諸如顧客滿意度安全性、雇員滿意度和保持度、服務可靠性等指標來彌補財務指標的缺陷。如在年度激勵計劃中，西北公用事業(yè)公司使用了遍及公司各部門的顧客滿意度目標，而peco能源公司同時采用了顧客滿意度和員工行為指標。 行業(yè)周期性很強的公司也可選擇運用一些非財務指標來消除傳統(tǒng)財務指標和會計計量方法所可能引發(fā)的績效評價偏差。此類公司受行業(yè)周期性影響，經(jīng)常會面臨產(chǎn)品市場價格大幅度波動，會計利潤不可避免地受到重大影響。因此，僅用財務指標很難對這些公司管理當局的經(jīng)營績效進行公允評價。而非財務指標是面向長期的，它們不大可能同財務指標那樣受到非控制變量重大影響。在這些公司的非財務指標設計中一般可考慮市場份額、產(chǎn)品和服務質量等諸方面。 4企業(yè)生命周期 由于在公司發(fā)展的不同階段是現(xiàn)出不同的特點，其財務目標也可能存在較大的差異，所以每一階段需要注意不同的變量。根據(jù)各階段特點設計與之相匹配的指標體系，就可以使公司管理當局在適當?shù)臅r間采取合適的方式不斷改善公司競爭力。下表說明了企業(yè)生命周期不同階段的特點和相應業(yè)績評價指標的重點。 四、非財務指標應用展望 當然，盡管非財務指標很重要，它并不能取代財務指標體系。相反，它應當被視為是對激勵計劃中財務指標的有益補充。為避免對非財務指標主觀性和易于操縱的批評，公司應當考慮加強這些非財務指標的可執(zhí)行性。可采取的措施包括：（l）在實施前全面細致地評估和檢測指標；（2）將財務指標與非財務指標的聯(lián)系定量化，避免獎勵減少企業(yè)價值的行為；（3）理解和強調在現(xiàn)行評估過程中使用非財務指標的潛在困難：（4）評估非財務指標的持續(xù)價值時，應注意到將一般實務基準化的困難和財務分析師對非財務指標評價的不確定性。 迄今為止；大量研究證實了顧客滿意度、購買行為和獲利能力三個因素間存在密切聯(lián)系。此外，許多公司已清楚地認識到，在報酬激勵計劃中加入非財務指標對提高公司長期股東價值意義非凡。可以預料，不斷改進的數(shù)據(jù)分析和處理能力特別是檢驗和證實財務指標和非財務指標關系的能力，將幫助公司在報酬激勵計劃中建立一套內容廣泛的業(yè)績評價指標體系，并與公司長期股東價值最大化目標有機地結合在一起。其