人力資源開發(fā)與管理教材課后題答案

人力資源開發(fā)與管理課后參考 第一章 ，人力資源管理及其價值 1、 什么是人力資源？人力資源具有什么樣的價值與作用？ 答：對于人力資源的解釋，雖說眾說紛紜，但是概括起來有三種比較有代表性的觀點： 第一種觀點，把人力看做是勞動力，勞動力等同于勞動者，認為人力資源即是具有勞動能力的全部人口，確切的說，是 16 歲以上的具有勞動能力的全部人口。（成年人口觀） 第二種觀點，認為人力資源是現(xiàn)在正在從事社會勞動的全部人員。（在崗人員觀） 第三種觀點，把人力看做事人員素質(zhì)綜合發(fā)揮的生產(chǎn)力，認為人力資源是勞動生產(chǎn)過程中，可以 直接投入的體力、腦力和心力的總和。（人員素質(zhì)觀） 2、人力資源在 21 世紀中的作用： 一、人力資源的獨特性成為組織重要的核心能力，人才質(zhì)量成為衡量組織整體競爭力的標志。 二、人力資源的貢獻改變了資本所有者與知識所有者之間的博弈關(guān)系。 三、人力資源的開發(fā)和使用將徹底改變?nèi)祟惿鐣纳a(chǎn)、生活方式。 人力資源的價值所在： 一、 政治功能：有廣義和狹義之分，但人力資源管理對于一個組織的政治具有決定性的影響，中高層管理人員的選拔、配置與管理的好壞直接決定了該組織的政治前途及命運。 二、 經(jīng)濟功能：主要體現(xiàn)在兩個方面，其中一是通過選 拔、培訓(xùn)、考評與報酬等人力資源管理形式，滿足最終經(jīng)濟增長對人力資源的需要，二是人力資源管理過程本身對組織的經(jīng)濟貢獻。 三、 社會穩(wěn)定功能：主要表現(xiàn)在薪酬福利的管理和勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)兩個方面。 四、 其他功能，人力資源還有資源配置與效能促進功能。 3、人力資源管理中關(guān)于人性的假設(shè) 一，經(jīng)濟人假設(shè)： (管理學(xué)之父泰勒提出，麥格雷戈進行總結(jié)認為：人是一種合乎情理的，精打細算的方式行事，人的行為由經(jīng)濟因素推動和激發(fā)的，個人在組織中出于被動的，受控制的地位，這是對人性一種早期的、傳統(tǒng)的認 識。 二、 社會人假設(shè) :梅奧在霍桑試驗的基礎(chǔ)上提出，其核心思想是：驅(qū)使人工作的最大動機不僅是來源于物質(zhì)需要，也來自于社會的，心理的各方面的需求。 三、 自我實現(xiàn)人假設(shè) :逃避責(zé)任、缺乏雄心不是人的天性，實際上大多數(shù)人在恰當?shù)臈l件下不但能接受，而且會追求責(zé)任，管理者的主要任務(wù)是尋找什么工作對什么人最具有挑戰(zhàn)性，最能滿足人自我實現(xiàn)的需求。管理者應(yīng)該放下權(quán)力，建立決策參與制度、提案制度等，讓員工充分施展才能，發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性。 四、 復(fù)雜人假設(shè)：人的需求不是一成不變的，隨著人的發(fā)展、生活件及所在組織的變化，人的需求會因人、因 時而隨之發(fā)生變化。 4、人力資源管理的方法 : 由于人性的假設(shè)不同，與之相適應(yīng)的人力資源管理的方法也就有所差別。 1、 以任務(wù)為中心的管理方法，經(jīng)濟人假設(shè)的基礎(chǔ)之上，認為管理只是少數(shù)人的事，使用“胡蘿卜加大棒”的政策，通過嚴格的控制體系和工作規(guī)范來控制員工。 2、 以人為中心的管理方法，視人力資源為組織的第一資源，以激勵為主要方式，建立和諧的人際關(guān)系。 3、 以開發(fā)為中心的管理方法，強調(diào)員工的積極參與，重視對員工的開發(fā)，重視環(huán)境的建設(shè)。 4、 以優(yōu)化為中心的管理方法，就是要在充分了解組織需求與員工素質(zhì)的基礎(chǔ)上，按照科學(xué)方法與程序，不 斷優(yōu)化我們的管理工作，保持員工的作用與價值得到最大程度的發(fā)揮。 5、 什么是戰(zhàn)略人力資源管理，試與職能人力資源管理進行比較 戰(zhàn)略人力資源管理是指組織為能夠?qū)崿F(xiàn)目標和行為所采取的一系列有計劃，有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理行為。這個定義具有四個含義和特征：人力資源的戰(zhàn)略性，組織擁有這些人力資源是組織獲得競爭優(yōu)勢的源泉。人力資源管理的系統(tǒng)性。人力資源的戰(zhàn)略性，即“契合性”包括縱向契合和橫向契合。人力資源管理的目標導(dǎo)向性。 職能人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理 聯(lián)系： 兩者的管理理念一致，兩者的管理方 式一致，兩者所追求的最終目標一致。 區(qū)別：兩者的理論背景不一致，兩者支持組織總體戰(zhàn)略的程度不一致，兩者人力資源管理部門的角色不一致，兩者的結(jié)果不一致，兩者的管理主體和工作范圍不一致。 戰(zhàn)略人力資源管理的目標：獲取組織的競爭優(yōu)勢，提升組織績效，服務(wù)組織戰(zhàn)略。 第二章 人力資源開發(fā)及其戰(zhàn)略 1、 什么是人力資源開發(fā)？它具有哪些類型，特點與作用？ 我們在本書中把人力資源開發(fā)定義為：開發(fā)者通過學(xué)習(xí)、教育、培訓(xùn)、管理、文化等有效方式為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟目標與發(fā)展戰(zhàn)略，對既定的人力資源進行利用、塑造。改造與發(fā)展的活動。 人力資源開發(fā)的類型： 人力資源開發(fā)的類型劃分多種多樣，從空間形式上來看，可以分為行為開發(fā)、素質(zhì)開發(fā)、個體開發(fā)、群體開發(fā)、組織開發(fā)、區(qū)域開發(fā)、國家開發(fā)、國際開發(fā)。 人力資源開發(fā)的特點： 一、 特定的目的性和效益的中心性。人力資源開發(fā)特定的目的性最終都體現(xiàn)在為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟目標與價值目標的服務(wù)上，都是以經(jīng)濟效益、社會效益、政治效益獲取為中心。綜合效益最大化是人力資源開發(fā)追求的最終目的。 二、 長遠的戰(zhàn)略性。如果人力資源開發(fā)缺乏戰(zhàn)略眼光與戰(zhàn)略措施，這樣的人力資源開發(fā)活動沒有任何的價值。 三、 基礎(chǔ)的存在性。任何開發(fā)都是 建立在一定的對象基礎(chǔ)上，毫無基礎(chǔ)的對象，是無法進行開發(fā)的。 四、 開發(fā)的系統(tǒng)性。我們?nèi)绻恢匾晫ζ渲幸粋€子系統(tǒng)或者子系統(tǒng)中某一個要素的開發(fā)，那么最后所取得的開發(fā)效果就十分有限。 五、 主客的雙重性。人力資源開發(fā)的客體具有主觀能動性，開發(fā)主體的目的性必須通過被開發(fā)者的能動接受性才能達到預(yù)期的效果。 六、 開發(fā)的動態(tài)性。人力資源開發(fā)的客體的主觀能動性，開發(fā)過程中的長期性及開發(fā)活動的負責(zé)性決定了人力資源開發(fā)的動態(tài)性。 2、 什么是人力資源開發(fā)戰(zhàn)略？ 客觀的現(xiàn)實需求推動了人力資源開發(fā)向人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，而資源基礎(chǔ)論，學(xué)習(xí)理論， 績效理論等相關(guān)理論的完善更加奠定了人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)，標志著人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的形成。 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的作用： 有助于增強組織的競爭力，有助于提高個人績效與組織績效，有助于組織的可持續(xù)發(fā)展。 人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容： 樹立以人為本的人力資源哲學(xué)，開展積極主動的組織學(xué)習(xí)，實施系統(tǒng)化的人力資源管理，進行立體多維的職業(yè)開發(fā)。 3、 試對人力資源開發(fā)的原理進行比較 一、 發(fā)展動力原理 （一） 生存動力原理：個人、姓氏、子女、周圍群體、整個人類 （二） 需要動力原理：生存、安全、交往、尊重與自我實現(xiàn)。 （三） 自主動力原理：人力資源 開發(fā)必須讓被開發(fā)者自主自動自由，具有主人翁地位，形成主人翁意識，分配主人翁責(zé)任，享受主人翁權(quán)力與產(chǎn)生主人翁行為。 （四） 目標動力：組織績效與員工目標相結(jié)合。 （五） 壓力原理：競爭機制有助于充分發(fā)揮與調(diào)動人的積極性與創(chuàng)造性，有助于人力資源開發(fā)。 （六） 群體動力原理：追求合力最大。 二、 素質(zhì)開發(fā)原理 （一）用進廢退原理：利用達爾文人類進化理論。 （二）揚長避短原理：在人力資源開發(fā)過程中應(yīng)該注意根據(jù)實際工作需要，揚長避短。 （三）用人適中原理：把合適的資源配置在合適的崗位上。 （四）生態(tài)限制因子改變理論：微小因素的影響。 （ 五）適合環(huán)境的整體原理：人力資源的形成于發(fā)揮都有他生存的合適環(huán)境。 （六）富集原理：必要的基層工作經(jīng)歷對于一個高級干部的培養(yǎng)是必不可少的。 （七）結(jié)構(gòu)優(yōu)化原理：人力資源開發(fā)必須遵循結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原理。 （八）層序能及對應(yīng)原理：對于不同能量的人配置到組織中的不同崗位中去，能量與職責(zé)相對，品質(zhì)與權(quán)位的對應(yīng)。 (九 )互補增值原理：包括的維度比較豐富。 （十） 持續(xù)開發(fā)原理：人力資源開發(fā)的目的是解決人與事的矛盾，使人適其事，事用其人，人盡其才。 （十一） 文化凝聚原理：組織文化是指一個組織在長期發(fā)展過程中，把組織內(nèi)部全體成員結(jié)合 在一起的行為方式，價值觀念和道德規(guī)范。組織文化建設(shè)追求的是一種組織的整體優(yōu)勢和組織成員的良好集體感受。 三、 行為開發(fā)原理 （一） 需求導(dǎo)向原理：要注意組織的需求與崗位的需求，有針對性的進行開發(fā)。 （二） 利益對稱原理：注意投入與收益的平衡，開發(fā)主體與開發(fā)客體的雙方利益，保證雙贏。 （三） 信息催化原理：在人力資源開發(fā)過程中，要注意不短給員工注入新信息，激活、改造與促進原有的人力資源。 （四） 競爭開發(fā)原理：在人力資源系統(tǒng)中，不同的人力資源主體存在不同的位置。 4、 試對人力資源開發(fā)的各種方法進行比較 一、 自我開發(fā) （一） 自我學(xué)習(xí)的形式：在目前的組織中主要是學(xué) 習(xí)與自我申報制度。自我學(xué)習(xí)在這里只工作與經(jīng)驗的體驗，新知識，新技術(shù)，新思想，新行為與新資格的獲得與發(fā)展。 （二） 自我申報：自我申報是員工對自己的工作內(nèi)容，工作適應(yīng)性進行分析和自我評價，同時提出輪崗與能力開發(fā)愿望與計劃的過程。 二、 職業(yè)開發(fā) （一） 工作設(shè)計：包括激勵型、機械型、生物型與直覺型四種。 （二） 工作專業(yè)化：讓每個員工從事很小的一部分工作，是工作操作得以專門化和標準化。 （三） 工作輪換：是讓員工從一種工作崗位轉(zhuǎn)移到另外一個工作崗位，保證工作流程不受重大損失。 （四） 工作擴大化：與工作輪換相比，工作擴大化是擴大原有工作崗位的職責(zé)范圍與任 務(wù)，是工作任務(wù)與職責(zé)數(shù)上的增加。 （五） 工作豐富化：讓崗位的工作向縱向滲透，向質(zhì)方面提高。 （六） 實踐鍛煉法：通過把被開發(fā)者派送到特定的工作環(huán)境與崗位中，接受某種影響及見識，進而達到提高思想覺悟，能力素質(zhì)或者技能的目的。 三、 管理開發(fā) 人力資源管理本身就可以成為一個開發(fā)過程。我們知道組織中的人力資源管理過程包括：人力規(guī)劃、人員招聘、人員配置、人員培訓(xùn)、人員激勵、人員考評、人員報酬、人員關(guān)系協(xié)調(diào)、人員流動等。 四、 組織開發(fā) 組織中對人力資源開發(fā)具有重大作用的因素包括組織性質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、組織文化、組織領(lǐng)導(dǎo)、組織動機、組織發(fā)展階段 。 第三章 1、為什么要進行工作分析？ 工作分析是對企業(yè)各類工作的性質(zhì)、人物、職責(zé)、勞動條件和環(huán)境，員工承擔本崗任務(wù)應(yīng)具備的資格和條件進行分析研究，并制定出工作說明書、任職資格說明書、職務(wù)說明書等文件的過程。 它是現(xiàn)代人力資源管理所有職能工作的寄出和前提，是建立在對企業(yè)一切問題進行深刻了解的基礎(chǔ)之上的。工作分析的結(jié)果可以在企業(yè)人力資源管理的規(guī)劃、招聘配置、員工培訓(xùn)、績效管理、薪酬福利等多個領(lǐng)域內(nèi)應(yīng)用，只有做好了工作分析，企業(yè)的人力資源管理工作才能有的放矢，有章可循，更加規(guī)范。 2、 工作說明書、崗位說明書、職位 說明書有什么不同，對其不同之處加以說明？ 對于工作描述、工作說明書、崗位說明書、職位說明書這四種工作分析的結(jié)果與形式中，工作描述是最直接的、最原始的、最基礎(chǔ)的形式。其他三種形式都是在工作描述之上再生和開發(fā)出來的。工作說明書是對工作描述中有關(guān)崗位工作的規(guī)范化說明，主要是以“事”為中心，對崗位進行全面、詳細與深入的說明，為人力資源及其他管理工作提供基礎(chǔ)，把組織的總?cè)蝿?wù)與總目標落實到每個具體的崗位和人員上去。因此，它也是目標管理的基礎(chǔ)。資格說明說是在工作描述的基礎(chǔ)上對任職資格和條件的界定和說明，是以“人”為中心， 主要說明是什么樣的人能勝任某項工作的問題。它可以為人員招聘、培訓(xùn)、考評、甄選與任用提供依據(jù)。職務(wù)說明書涉及的范圍最為全面，是全面反映工作描述信息的形式。一般來說，工作說明書與資格說明書中的內(nèi)容都比較簡單 ，而職務(wù)說明書既包括對“事”的說明，又包括對做事的“人”的說明，相對而言比較復(fù)雜。 3、 常用的工作分析的方法有哪些？試著對這些方法的優(yōu)缺點進行分析。 一， 觀察法 優(yōu)點：真實性 深度性 靈活性 有效性 缺點：時間 成本 難度 任職者反應(yīng) 表面性 二， 訪談法：面對面交流，及時解釋和引導(dǎo) ，修正信息缺陷，對有情緒的任職者可以疏導(dǎo)。但是容易受到個人因素影響，打擾正常的工作運轉(zhuǎn)，容易導(dǎo)致不誠實的行為，缺乏可信度。 三， 問卷法 。適應(yīng)性強，是國內(nèi)目前運用最為廣泛、效果最好的職位分析方法之一。較高的信度和效度。問卷法與訪談法有很高的互補性，結(jié)構(gòu)嚴謹。但是問卷設(shè)計與設(shè)計者的素質(zhì)相關(guān)，主觀性較強，收回難度較大，耗費人力物力較大，不容易被了解被調(diào)查對象的態(tài)度和動機，調(diào)差之前需要說明。 四， 工作日志法 ：經(jīng)濟實惠容易操作，及時記錄，適用于管理或者其他隨意性大，內(nèi)容復(fù)雜的崗位分析。但是無法對日志的填寫過程進行監(jiān)控，不一定 按時完成，填寫時間短難以覆蓋工作全部，干擾員工工作，整理信息的工作量大。 五， 主管人員分析法 ：優(yōu)點是主管人員對這些工作都相當?shù)牧私?，許多主管人員也曾經(jīng)做過這些工作，因此他們對被分析的工作又雙重的了解，對職位所要求的工作技能的鑒別與確定比較內(nèi)行。缺點是會存在一些偏見，尤其是那些只干過其中一部分工作而不了解所有情況的主管人員。一般來說，主管會偏重與他曾經(jīng)做過的一部分工作，采用主管人員分析法與工作者自我記錄法相結(jié)合，這種偏差就會有效的消除。 第三章 人員招聘與配置 1、人員招聘的意義是什么？ 招聘到 合適的員工，對于 組織發(fā)展和員工成長都有十分重要的意義。 一、 有利于確保實現(xiàn)組織的目標。 二、 有利于節(jié)約人力資源成本。 三、 有利于增強組織的凝聚力。 四、 有利于樹立良好的組織形象。 2、 什么是人員招募？人員招募的方法有哪些？ 人員招募是整個招聘流程中一個 重要的環(huán)節(jié)，是選拔、錄用的基礎(chǔ)。招募的主要目的是吸引更多的人來應(yīng)聘，從而是組織有更大的人員選擇余地， 避免因招聘人數(shù)過少而降低錄用標準或隨意、盲目挑選的現(xiàn)象；同時也使得應(yīng)聘者更好地了解組織，減少因盲目加入組織而不得不離職的可能性。因此，所謂有效的人員招募，實際是指組織或者招聘者在適宜的時間之內(nèi)采取 適宜的方式實現(xiàn)人、職位、組織三者的最佳匹配，以達到因事任人、人盡其才、才盡其用的互贏共生目標。 3、 人員測評的意義是什么？ 人員測評是人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)；人員測評是人力資源開發(fā)的重要手段；人員測評是人力資源開發(fā)效果檢驗的“尺度”；建立促成性素質(zhì)測評模式，可以提高人力資源開發(fā)的效果。 4、 人員配置應(yīng)該遵循什么原則？ 效益優(yōu)先的原則，用其所長的原則，能位相宜的原則，互補增值原則，動態(tài)平衡原則。 5、 如何有效進行人員配置？ 員工配置的基本方法有三種，以崗位為標準進行配置、以能力為標準進行配置和以團隊為標準進行配置。 以上都是 從不同的需要出發(fā)進行人員配置的，但如果單純以能力、崗位和團隊位標準進行配置均有欠缺，因此可以采用雙向選擇的方法進行配置，即在崗位和應(yīng)聘者之間進行必要的調(diào)整，以滿足各個崗位人員配置的要求。采用雙向選擇的配置方法，對崗位而言，有可能出現(xiàn)得分最高的員工不能被安排在本崗位上的現(xiàn)象，而對員工而言，有可能沒有被安排到其得分最高的崗位上工作。但該方法綜合平衡了崗位和人員兩方面的要素，既現(xiàn)實又可行，能從總體上滿足崗位人員的配置要求。所以，在進行人員配置時，一定要注意要求與崗位，能力與效率、員工與企業(yè)的關(guān)系，做到人崗相宜，相 互促進。 第五章 員工培訓(xùn)與開發(fā)方法 1、員工培訓(xùn)與開發(fā)的含義及對企業(yè)發(fā)展的意義是什么？ 培訓(xùn)與開發(fā)兩個屬于有時可以混用，實際上兩者是由差異的。員工培訓(xùn)是指企業(yè)有計劃地實施有助于員工學(xué)習(xí)與員工相關(guān)能力的活動。這些能力包括知識、加技能和對工作績效起關(guān)鍵作用的行為。培訓(xùn)是指員工在自己現(xiàn)在或未開發(fā)展而開展的正規(guī)教育、在職時間、人際互動、以及個性和能力的測評等活動。開發(fā)活動以未來為導(dǎo)向，要求員工學(xué)習(xí)與當前從事的工作不直接相關(guān)的內(nèi)容。 員工培訓(xùn)和開發(fā)的意義：能夠提高自我意識水平；提高員工的技術(shù)能力和知識水平；轉(zhuǎn)變態(tài) 度和動機。 2、試述培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析和實施過程。 員工培訓(xùn)的內(nèi)容和形式必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、員工的職位特點相適應(yīng)，同時考慮內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化。一般地，任何培訓(xùn)都是為了提高員工在知識、技能和態(tài)度這三方面的學(xué)習(xí)與進步。 包括知識的學(xué)習(xí)，技能的提高和態(tài)度的轉(zhuǎn)變 員工培訓(xùn)和開發(fā)的目標： 培養(yǎng)員工的能力，提高企業(yè)效益，灌輸企業(yè)文化，迎合員工需要，適應(yīng)競爭的需要。 員工培訓(xùn)和開發(fā)的原則： 理論聯(lián)系實際的原則，因材施教的原則，心態(tài)原則，興趣原則，自我創(chuàng)造原則，啟發(fā)性和激勵的原則， 全員培訓(xùn)與重點提高的原則。 對員工培 訓(xùn)和開發(fā)的思考： 企業(yè)精挑細選的員工還需不需要培訓(xùn)，培訓(xùn)的支出是提高成本還是投資行為，培訓(xùn)是員工的義務(wù)還是權(quán)利，培訓(xùn)目的是面向不足還是開發(fā)潛力，培訓(xùn)的發(fā)展趨勢：許多企業(yè)的高層對員工培訓(xùn)越來越重視，越來越多的企業(yè)制定了科學(xué)的培訓(xùn)制度，員工培訓(xùn)不僅僅局限于知識、技能的培訓(xùn)，更加重視整體素質(zhì)的提高，培訓(xùn)對象已從生產(chǎn)力工人發(fā)展到全員培訓(xùn)，由企業(yè)員工培訓(xùn)擴展到相關(guān)人員培訓(xùn)，培訓(xùn)的方式更加多樣化、科學(xué)化。 4、 試比較講課法、案例法、角色扮演法、在職培訓(xùn)法、行為模方法的優(yōu)缺點： 講課法：講課法是人民最熟悉的培訓(xùn)方式，因為它是 學(xué)校最基礎(chǔ)、最主要且最重要的教學(xué)手段。講授法是由培訓(xùn)者向受訓(xùn)者講授知識，是最傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式。優(yōu)點是可以系統(tǒng)的將知識 教給員工，只要教材選得恰當，講授主次分明，就可以清晰地傳遞知識。但是講課法常常被指 冗長而無實踐的講授，認為其僅是系統(tǒng)地講授知識，而沒有提供實踐的機會，導(dǎo)致知識只停留在理論層面，這種批評是值得深思的。 案例法：向受訓(xùn)人提供關(guān)于某個問題的書面描述，這個問題可以是現(xiàn)實的，也可以是虛