最新整理備考2017年注冊會計師考試公司戰(zhàn)略與風(fēng)險個人學(xué)習(xí)筆記本人已過分享大家彩色字體重點記憶

最新整理 備考 2017 年 注冊會計師考試 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險 個人學(xué)習(xí)筆記本人已過分享大家彩色字體重點記憶 第一章 公司戰(zhàn)略的一方面屬性 計劃性、全局性和長期性 公司戰(zhàn)略的另一方面屬性 應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性 公司的使命，目標(biāo)，公司戰(zhàn)略 一） 公司的使命 使命主要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由 1）公司目的 公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。 【營利組織】，其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟價值，其次的目的是履行社會責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟目標(biāo)的實現(xiàn) 【非營利組織】，其首要目的是提高社會福利、促進政治和社會變革 2）公司宗旨 公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。 （我們是干什么的） 公司的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)包括企業(yè)的產(chǎn)品（或服務(wù)）、顧客對象、市場和技術(shù)等幾個方面 3）經(jīng)營哲學(xué) 經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。 經(jīng)營哲學(xué)主要通過公司對利益相關(guān)者的 態(tài)度 、公司提倡的 共同價值觀 、 政策和目標(biāo) 以及 管理風(fēng)格 等方面體現(xiàn)出來 經(jīng)營哲學(xué)是企業(yè)文化的 核心 二）公司的目標(biāo) 行動后希望所取得的結(jié)果。是公司使命的具體化 使命與目標(biāo)的區(qū)別就是 “ 具體化 ”見完成期限、定量化、具體指標(biāo)，就是目標(biāo) 1） 戰(zhàn)略目標(biāo) 獲取足夠的市場份額， 在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對手， 使整體成本低于競爭對手的成本， 提高公司在客戶中的聲譽， 在國際市場上建立更強大的立足點， 建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位， 獲得持久的競爭優(yōu)勢， 抓住誘人的成長機會 2）財務(wù)目標(biāo) 市場占有率、收益增長率、滿意的投資回報率、股利增長率、股票價格評價、良好的現(xiàn)金流以及 公司的信任度 三 ） 公司戰(zhàn)略 1）公司戰(zhàn)略的功能 2）公司戰(zhàn)略的層次 總體戰(zhàn)略 （公司層戰(zhàn)略） 確定經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置資源，協(xié)調(diào)支持業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 公司確定包含不同經(jīng)營領(lǐng)域的業(yè)務(wù)組合，要解決在各個經(jīng)營領(lǐng)域競爭戰(zhàn)略 中，如何有效競爭 職能戰(zhàn)略 涉及企業(yè)內(nèi) 各職能部門 ，如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率 如營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)（ R&D）、人力資源、信息技術(shù) 戰(zhàn)略選擇 1）總體戰(zhàn)略選擇 發(fā)展戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略 2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 3）職能戰(zhàn)略選擇 市場營銷戰(zhàn)略 生產(chǎn)運營戰(zhàn)略 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略 信息戰(zhàn)略 戰(zhàn)略選擇過程 ，戰(zhàn)略實施 1）制訂戰(zhàn)略選擇方案 自上而下的方法 集中 自下而上的方法 民主 上下結(jié)合的方法 集中民主 2）評估戰(zhàn)略備選方案 1. 適宜性標(biāo)準(zhǔn) 選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo) 2. 可接受性標(biāo)準(zhǔn) 選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受 3. 可行性標(biāo)準(zhǔn) 落實到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性分析的財務(wù)指標(biāo)上。 要看企業(yè)是否具備實行此方案的資源和能力 3）選擇戰(zhàn)略 根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略 提交上級管理部門審批 聘請外部機構(gòu) 戰(zhàn)略實施 要解決以下幾個主要問題 1）為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要有一個有效的組織結(jié)構(gòu) 2）人員和制度的管理頗為重要 3）公司政治扮演著重要角色 4）戰(zhàn)略實施涉及選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng) 5）要保證戰(zhàn)略實施成功，必須要協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面 戰(zhàn)略變革管理 （重點內(nèi)容，全面復(fù)習(xí)） 漸進性變革的特點 量變 革命性變革的特點 質(zhì)變 在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生； 穩(wěn)定地推進變化； 在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生； 全面轉(zhuǎn)化； 影響企業(yè)體系的某些部分 影響整個企業(yè)體系 戰(zhàn)略變革動因 了解即可 變化： 競爭者業(yè)務(wù) ， 消費者消費目標(biāo)和方式 ， 政策和法律 ， 社會行為和態(tài)度 ， 經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r 新技術(shù)的出現(xiàn)，關(guān)于工作安全的新法規(guī)出現(xiàn) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工工作方式，教育培訓(xùn)方式 設(shè)立新部門，更多的授權(quán)或集權(quán)，計劃方式改變，管理信息的提供 公司整合 戰(zhàn)略變革的種類 技術(shù)變革 涉及企業(yè)的生產(chǎn)過程，包括開發(fā)使之有能力與競爭對手抗衡的知識和技能 涉及工作 方法 、 設(shè)備 和工作 流程 等生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù) 產(chǎn)品和服務(wù)變革 企業(yè)的產(chǎn)出的變革 包括開發(fā)新產(chǎn)品或改進現(xiàn)有產(chǎn)品 結(jié)構(gòu)和體系變革 企業(yè)運作的管理方法的變革 包括結(jié)構(gòu)變化、政策變化和控制系統(tǒng)變化 人員變革 企業(yè)員工價值觀、工作狀態(tài)、技能和行為方式的轉(zhuǎn)變 確保職工努力工作，完成企業(yè)目標(biāo) 戰(zhàn)略變革的時機選擇 時機選擇 含義 發(fā)生時間與危機 的關(guān)系 負面影響 提前性變革 管理者能及時地預(yù)測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)略變革。 有遠見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種 危機發(fā)生之 前 沒有 反應(yīng)性變革 企業(yè)已經(jīng)存在有形的 可感覺 到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價 危機發(fā)生之后 輕微影響 危機性變革 如果企業(yè)已經(jīng)存在 根本性 的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)，是一種被迫的變革 危機發(fā)生之后 致命影響 戰(zhàn)略變革的模式 企業(yè)戰(zhàn)略變革的 主要任務(wù) 首先要確定企業(yè)使命；其次要確立經(jīng)營思想；最后要靠行為準(zhǔn)則約束和要求員工，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中必須奉行一系列行為準(zhǔn)則和規(guī)定。 戰(zhàn)略變革的實現(xiàn) 1） 高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么 高級管理層 ， 指的是企業(yè)的核心人物 ， 領(lǐng)導(dǎo)者 ， 不是字面上的 “ 高管 ” 2） 指定一個代理人來掌握變革 如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團體之間的矛盾，高管應(yīng)當(dāng)支持代理人 審議和監(jiān)控變革的進程 簽署和批準(zhǔn)變革，并保證將它們公開 3） 變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理人員的支持 4） 變革代理人應(yīng)督促各管理人員立即行動起來， 并給予后者必要的支持 1）生理變化 由于工作模式 、 工作地點的變化造成的 比如，對自己未來的擔(dān)心導(dǎo)致心理壓力，生理變化 2）環(huán)境變化 軟、硬環(huán)境變差 3）心理變化 迷失方向 不知企業(yè)變革方向，工作沒有方向感 不確定性可能導(dǎo)致無安全感 。 缺乏溝通，員工不知企業(yè)如何去變，不知變革對自己如何影響 無力 對企業(yè)的變革沒有參與感 3. 變革面臨的障礙 1）文化障礙 企業(yè)文化導(dǎo)致 結(jié)構(gòu)慣性是企業(yè)確保一貫性和質(zhì)量的累計效果 ， 是變革的障礙 團體慣性可能阻礙變革 2）私人障礙 習(xí)慣 變革對個人收入的影響可能相當(dāng)大 對于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣 選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽什么和忽略什么，這樣他們就可以使用他們選擇的信息來判斷他們的處境 ,從而忽略管理層對于變革的要求。 管理層的需求與員工的需求，有代溝 4. 克服變革的阻力 1） 變革的 節(jié)奏 變革是 循序漸進 ， 還是 激進 ？ 給員工足夠的時間去理解管理層要求 ， 適應(yīng)要求 ， 知道自己如何去改變 2） 變革的 管理方式 A) 鼓勵沖突領(lǐng)域的 對話 是有效控制抵制的方法，這可以促進有用的觀點和接受良好的變革程序。 B) 面對變革，管理層為員工提供針對新技能和系統(tǒng)應(yīng)用的 學(xué)習(xí)課程可減少他們對變革的抵制情緒。 C) 鼓勵 個人參與 也是減少抵制情緒的方法 3） 變革的 范圍 A) 范圍很大的轉(zhuǎn)變會帶來巨大的 不安全感 和 較多的刺激 。 B) 在同一個變革目標(biāo)下，可以考慮采用變革 范圍比較小 的方式 第二章 戰(zhàn)略分析 宏觀環(huán)境分析 （ 析） 政治和法律環(huán)境 1. 政治環(huán)境分析 1）企業(yè)所在國家和地區(qū)的政局穩(wěn)定狀況 2）政府行為對企業(yè)的影響 政府如何擁有土地 、 自然資源 ，會影響企業(yè)的戰(zhàn)略 3）執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策，政策連續(xù)性、穩(wěn)定性 如 ： 產(chǎn)業(yè)政策 ， 稅收政策 ， 進出口限制 4）各政治利益集團對企業(yè)活動產(chǎn)生的影響 如 ： 影響政府決策 ， 訴諸法律 ， 利用傳媒 律的目的 保護企業(yè)，反對不正當(dāng)競爭 反壟斷法 保護消費者 食品安全法 保護員工 勞動合同法 保護公眾權(quán)益免受不合理企業(yè)行為的損害 直銷管理條例 2. 法律環(huán)境分析 1）法律規(guī)范 公司法 、 合同法 、 商標(biāo)法 、 稅法 2）國家司法機關(guān)和執(zhí)法機關(guān) 法院，檢察院 ， 工商 ， 稅務(wù) ， 技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督 ，環(huán)保 機關(guān)等 3） 企業(yè)的法律意識 4）國際法規(guī)定的國際法律環(huán)境，目標(biāo)國的國內(nèi)法律環(huán)境 3. 政治法律環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略影響的特點 1）不可測性 企業(yè)很難預(yù)測政治環(huán)境變化 2）直接性 政治環(huán)境直接影響企業(yè)經(jīng)營狀況 3）不可逆轉(zhuǎn)性 企業(yè)無法推卸轉(zhuǎn)移這些變化 經(jīng)濟環(huán)境 1. 社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu) 社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)主要包括：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，分配結(jié)構(gòu)，交換結(jié)構(gòu)，消費結(jié)構(gòu)，技術(shù)結(jié)構(gòu) 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是最重要的 比如我國分為的第一產(chǎn)業(yè)，第二產(chǎn)業(yè)，第三產(chǎn)業(yè)。不同的社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，會對不同行業(yè)的企業(yè)造成不同影響 2. 經(jīng)濟發(fā)展水平 指標(biāo) ： 國內(nèi)生產(chǎn)總值 ， 人均 經(jīng)濟增長速度 3. 經(jīng)濟體制 國家經(jīng)濟組織的形式 它規(guī)定了國家與企業(yè) ， 企業(yè)與企業(yè) ， 企業(yè)與各經(jīng)濟部門之間的關(guān)系 4. 宏觀經(jīng)濟政策 包括 ： 全國發(fā)展戰(zhàn)略 ， 產(chǎn)業(yè)政策 ， 國民收入分配政策 ， 價格政策 ，物資流通政策 ， 貨幣政策 ， 財政政策 5. 當(dāng)前經(jīng)濟狀況 其他經(jīng)濟影響因素 ： 稅收水平 ， 通貨膨脹率 ， 貿(mào)易差額 ， 匯率 ， 失業(yè)率 ， 利率 ， 信貸投放 ， 政府補助 6. 其他一般經(jīng)濟條件 工資水平 ，供應(yīng)商價格變化，競爭對手價格變化，政府政策 社會和 文化 環(huán)境 1. 人口因素 居民地理分布及密度 ， 年齡 ， 教育水平 ， 國際 分析人口因素的變量 ： 結(jié)婚率 ， 離婚率 ， 出生率 ， 死亡率 ， 平均壽命 ， 年齡和地區(qū)分布 ， 生活方式差異 2. 社會流動性 社會的分層情況 ， 各階層之間差異 ， 人口內(nèi)部 3. 消費心理 4. 生活方式變化 新興生活方式，時尚 5. 文化傳統(tǒng) 春節(jié) ， 圣誕節(jié) 6. 價值觀 公眾評價各種行為的觀念標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)環(huán)境 技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響 ： 1）基本技術(shù)的進步使企業(yè)能對市場及客戶進行更有效的分析 如 ： 數(shù)據(jù)庫 ， 自動化系統(tǒng) 2）新技術(shù)的出現(xiàn)使社會和新興行業(yè)對本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求增加 3）技術(shù)進步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 比如 ，利用 新的生產(chǎn)方法 ， 提供更優(yōu)質(zhì) ， 更高性能的產(chǎn)品 4）技術(shù)進步可導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，縮短產(chǎn)品生命周期 5）新技術(shù)發(fā)展使企業(yè)可更關(guān)注環(huán)境保護，社會責(zé)任，可持續(xù)成長 產(chǎn)品生命周期 導(dǎo)入期 成長期 成熟期 衰退期 產(chǎn)品技術(shù)特點 產(chǎn)品質(zhì)量有待提高。產(chǎn)品類型、特點、性能和目標(biāo)市場方面尚在不斷發(fā)展變化當(dāng)中 各廠家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有 較大差異 產(chǎn)品逐步 標(biāo)準(zhǔn)化 ，差異不明顯，技術(shù)和質(zhì)量改進緩慢 各企業(yè)的產(chǎn)品差別小，因此價格差異也會縮小。為降低成本，產(chǎn)品質(zhì)量可能會出現(xiàn)問題 銷量 產(chǎn)品用戶很少，只有高收入用戶會嘗試新的產(chǎn)品 產(chǎn)品銷量上升，產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴大。消費者對質(zhì)量的要求不高 新的客戶減少，主要靠老客戶的重復(fù)購買支撐。市場巨大，但已經(jīng)基本飽和。 銷量比較穩(wěn)定。當(dāng)銷量由快速增長變?yōu)橼呌诜€(wěn)定時，產(chǎn)品進入成熟期 客戶對性價比要求很高 由賣方市場變?yōu)橘I方市場 成本 營銷成本高，廣告費用大，而且銷量小，產(chǎn)能過剩，生產(chǎn)成本高 廣告費用較高，但是每單位銷售收入分擔(dān)的廣告費在下降。生產(chǎn)能力不足，需要向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，并建立大宗分銷渠道 生產(chǎn)穩(wěn)定，局部生產(chǎn)能力過剩 產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，只有大批量生產(chǎn)并有自己銷售渠道的企業(yè)才具有競爭力。 客戶流失 ， 產(chǎn)品積壓 ，開工不足， 造成產(chǎn)能嚴(yán)重過剩 ， 單位成本上升 利潤 產(chǎn)品的獨特性和客戶的高收入使得價格彈性較小 消費者對價格不敏感 可以采用高價格、高毛利的政策，但是銷量小使得凈利潤較低。企業(yè)的規(guī)?？赡軙浅Ｐ?產(chǎn)品價格最高，單位產(chǎn)品凈利潤也 最高 銷量上升，單位成本下降 產(chǎn)品價格開始下降，毛利率和凈利潤率都下降，利潤空間適中。 市場飽和 ， 競爭激烈 ，競相降價 ，利潤下降 產(chǎn)品的價格、毛利都很低。只有到后期，多數(shù)企業(yè)退出后，價格才有望上揚 競爭 只有 很少的競爭對手 但不代表競爭就不激烈 市場擴大，競爭加劇 出現(xiàn)價格競爭 有些競爭者先于產(chǎn)品退出市場 經(jīng)營風(fēng)險 非常高 較高，但有所下降 中等 低 戰(zhàn)略目標(biāo) 擴大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊” 爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來 重點轉(zhuǎn)向在鞏固市場份額的同時提高投資報酬率。 不再考慮擴大市場份額，而是保住自有的市場份額。在既定的市場份額下，首先是防御，獲取最后的 現(xiàn)金流 通過提高效率而提高盈利。因此要提高投資報酬率 主要戰(zhàn)略路徑 投資于 研究與開發(fā) 和技術(shù)改進，提高產(chǎn)品質(zhì)量 市場營銷 ，此時是改變 價格形象和 質(zhì)量 形象的 好時機 提高效率，降低成本 控制成本，維持正的現(xiàn)金流量。如果缺乏成本控制的優(yōu)勢，就應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略，盡早退出 導(dǎo)入期 成長期 成熟期 衰退期 產(chǎn)品特征 不成熟 差異化 標(biāo)準(zhǔn)化 差別小 銷量 小，增長慢 銷售群擴大 穩(wěn)定，基本飽和 下降 競爭 企業(yè)數(shù)量少 競爭加劇 價格競爭（最激烈） 有些競爭者先于產(chǎn)品退出市場 利潤 凈利潤較低 凈利潤最高 毛利率和凈利潤率都下降，利潤空間適中 產(chǎn)品的價格、毛利都很低 經(jīng)營風(fēng)險 非常高 高 中 低 產(chǎn)品生命周期理論 的局限性 （ 1）各階段的持續(xù)時間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而非常不同，并且一個產(chǎn)業(yè)究竟處于生命周期的哪一階段通常不清楚。這就削弱了此概念作為規(guī)劃工具的有用之處。 （ 2）產(chǎn)業(yè)的增長并不總是呈“ S”形。 （ 3）公司可以通過產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品的重新定位，來影響增長曲線的形狀。 （ 4）與生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同 五力模型 產(chǎn)業(yè)的競爭格局不同 ， 影響其盈利水平 ，進而影響資本的進出 一） 潛在進入者的進入威脅 進入威脅大小取決于進入障礙 （ 進入壁壘 ） 結(jié)構(gòu)性障礙 規(guī)模經(jīng)濟 成本 現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制 表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、 原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制 現(xiàn)有企業(yè)的 市場優(yōu)勢 （品牌優(yōu)勢、政府政策 比如牌照制 ） 行為性障礙 （戰(zhàn)略性障礙） 限制進入定價（降低價格） 進入對方領(lǐng)域 圍魏救趙 波特指出的 7 種障礙 規(guī)模經(jīng)濟 ，產(chǎn)品差異，資金需求，轉(zhuǎn)換成本，分銷渠道，其他優(yōu)勢，政府政策 二） 替代品的替代威脅 1） 直接產(chǎn)品替代 即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。 替代品出現(xiàn) ， 原有產(chǎn)品消失 2） 間接產(chǎn)品替代 即由能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。 替代品出現(xiàn) ， 現(xiàn)有產(chǎn)品與替代品并存 三） 供應(yīng)者、購買者討價還價的能力 1. 買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小 購買者集中度到 ， 業(yè)務(wù)量大 ， 議價能力強 供應(yīng)者集中度高 ，議價 能力強 2. 產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度 供應(yīng)者的產(chǎn)品存在著 差別化 ，議價能力強 供應(yīng)者的產(chǎn)品高度 專用化 ，議價能力強 只能用在專有用途 專用化高 用戶面窄生產(chǎn)企業(yè)少 供應(yīng)者的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，或者沒有差別，議價能力弱 3. 縱向一體化程度 如果購買者實行了部分一體化或存在后向一體化的現(xiàn)實威脅，在討價還價中就處于能迫使對方讓步的有利地位 當(dāng)供應(yīng)者表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實威脅，也會提高其討價還價能力 購后強，供前強 后向一體化：向上游擴展 前向一體化：向下游擴展 4. 信息掌握的程度 當(dāng)購買者充分了解需求、實際市場價格，甚至供應(yīng)者的成本等方面信息時，購買者將處于更為有利的位置 如果供應(yīng)者充分地掌握了購買者的有關(guān)信息，了解購買者的轉(zhuǎn)換成本（即從一個供應(yīng)者轉(zhuǎn)換到另一個供應(yīng)者的成本），也增加了討價還價的能力，并在購買者盈利水平還能承受的情況下，拒絕給予提供更優(yōu)惠的供貨條件 四 ） 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭 任一條 ， 就說明產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭激烈 1 產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手 味著對手少也未必不激烈 2產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢 各企業(yè)不能通過產(chǎn)業(yè)發(fā)展來獲得自身的發(fā)展空間 ， 只能通過與對方競爭來獲得 3 顧客認為所有的商品都是同質(zhì)的 顧客可以很輕易地轉(zhuǎn)換購買對象 4產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力 想利用過剩生產(chǎn)能力 ， 則生產(chǎn)量變大 5產(chǎn)業(yè)進入障礙低而退出障礙高 五力模型的局限性 1）該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。 2）該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的。 3）該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。 4）該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)（包括所有潛在的進入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實中并不存在。對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既不可能也無必要。 5）該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間 可能建立長期合作 關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。 6）該模型對產(chǎn)業(yè)競爭力的構(gòu)成要素考慮不夠全面 互補品是第六種力量 1） 在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)可以考慮 控制部分互補 品的供應(yīng) 考慮這些互補品由自己來做 ，這樣有助于改善整個行業(yè)結(jié)構(gòu)，包括提高行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)的整體形象，提高行業(yè) 進入壁壘， 降低現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度 2） 隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)有意識地幫助和促進互補行業(yè)的健康發(fā)展，還可以考慮采用捆綁式經(jīng)營（存話費送手機）或交叉補貼銷售（打印機與墨盒）等策略。 交叉補貼銷售 ： 某一種產(chǎn)品售價低 ， 而它的互補品售價高 來用以彌補。比如打印機售價低，耗材售價高 成功關(guān)鍵因素分析 企業(yè)制定的戰(zhàn)略 ， 所具有的資源 、 能力 ， 得和產(chǎn)業(yè)成功因素一致起來 ， 才能獲得競爭優(yōu)勢 行業(yè)成功因素 ， 要站在行業(yè)的角度去分析 ， 而不能站在行業(yè)中某一個企業(yè)的角度去分析 不同的生命周期 ， 不同的產(chǎn)業(yè) ， 某產(chǎn)業(yè)中不同的企業(yè) ， 成功關(guān)鍵因素各不相同 產(chǎn)品生命周期各階段中成功關(guān)鍵因素 導(dǎo)入期 成長期 成熟期 衰退期 市場 廣告宣傳 ， 開辟銷售渠道 建立商標(biāo)信譽 ， 開拓新銷售渠道 保護現(xiàn)有市場 ， 滲透別人市場 選擇市場區(qū)域 ， 改善企業(yè)形象 生產(chǎn)經(jīng)營 提高生產(chǎn)效率 。 開發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn) 改進產(chǎn)品質(zhì)量 ， 增加品種 加強和顧客的關(guān)系 ， 降低成本 縮減生產(chǎn)能力 ， 保持價格優(yōu)勢 財力 利用金融杠桿 集聚資源以支持生產(chǎn) 控制成本 提高管理控制系統(tǒng)的效率 人事 使員工適應(yīng)新的生產(chǎn)和市場 發(fā)展生產(chǎn)和技術(shù)能力 提高生產(chǎn)效率 面向新的增長領(lǐng)域 研究開發(fā) 掌握技術(shù)秘訣 提高產(chǎn)品質(zhì)量和功能 降低成本 ， 開發(fā)新品種 面向新的增長領(lǐng)域 成功關(guān)鍵因素 銷售 ， 消費者的 信任，市場份額 對市場需求的敏感 ， 推銷產(chǎn)品質(zhì)量 生產(chǎn)效率 ， 產(chǎn)品功能 ， 新產(chǎn)品開發(fā)利用 回收投資 ， 縮減生產(chǎn)能力 競爭對手 分析 掌握分析四維度 1. 競爭對手的未來目標(biāo) 1）競爭對手目標(biāo)分析對本公司制定競爭戰(zhàn)略的作用 非常關(guān)鍵 ， 能幫助公司避免那些可能威脅到競爭對手達到其主要目標(biāo) ， 而引發(fā)激烈戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略行動 2）競爭對手業(yè)務(wù)單位目標(biāo)分析 11 方面因素，有： 公開表示、未公開表示的財務(wù)目標(biāo)是？ 對風(fēng)險的態(tài)度 ？ 是否有對其目標(biāo)有重大影響的經(jīng)濟性 、 非經(jīng)濟性組織價值觀或信念 ？ 組織結(jié)構(gòu) ： 智能結(jié)構(gòu)情況 ， 是否設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理 ， 是否設(shè)置獨立的研發(fā)部門 ？ 何種控制與激勵系統(tǒng) ？會計系統(tǒng)？ 對公司的行為是否有任何條例 ， 反壟斷法 ， 政府社會限制 ？ 3）母公司對其業(yè)務(wù)單位未來目標(biāo)的影響分析 略 2. 競爭對手的假設(shè) 1）競爭對手假設(shè)分析對本公司制定競爭戰(zhàn)略的作用 兩類 ： 1）競爭對手對自己的假設(shè) 2）競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè) 不正確的假設(shè)可造成令其他人感興趣的戰(zhàn)略契機 2）分析競爭對手假設(shè)的主要因素 1 對手表現(xiàn)出對其在成本、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)尖端性、產(chǎn)品地位有何種認識？ 2. 某些產(chǎn)品 、 方針政策上是否有很強歷史感情淵源 ？ 如 ： 設(shè)計方法 ， 質(zhì)量要求 ， 制造場所 ， 推銷方法 ， 分銷渠道 3 是否存在影響對手對事物認識程度的 文化性 ， 地區(qū)性 ， 國家性 差別？ 比如德國重視質(zhì)量，不惜成本代價。 4 是否有根深蒂固或影響觀察事物方法的組織價值觀、準(zhǔn)則？ 5 對產(chǎn)品未來需求 ， 產(chǎn)業(yè)趨勢的看法是怎樣的 ？ 6 對其他競爭者的目標(biāo)和能力的看法，是否會高估、低估他們？ 7 是否相信產(chǎn)業(yè)“傳統(tǒng)思路”、歷史經(jīng)驗，但這些卻沒有反映新的市場情況？ 8 競爭對手的假設(shè)可能反映在現(xiàn)行戰(zhàn)略里，并受到現(xiàn)行戰(zhàn)略的影響 3. 競爭 對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 對其分析 ， 目的是揭示競爭對手正在做什么 ， 能夠做什么 ？ 4. 競爭對手的能力 1）核心能力 1 在各職能領(lǐng)域中能力如何 ？ 最強之處 ？ 最弱之處 ？ 2 在其戰(zhàn)略一致性檢測方面表現(xiàn)如何 ？ 3 隨著競爭對手的成熟 ， 這些方面的能力是否可能發(fā)生變化 ？ 隨時間延長是增長還是減弱 ？ 2）成長能力 1 如果對手有成長，其能力是增大還是減??？在哪些領(lǐng)域？ 2 在人員、技能、工廠能力方面，對手發(fā)展壯大的能力如何？ 3 從財務(wù)角度 ， 對手在哪方面能持續(xù)增長 ？ 能隨著產(chǎn)業(yè)增長而增長么 ？ 3）快速反應(yīng)能力 對手對其他公司的行動 ， 快速反應(yīng)的能力如何 ？ 4）適應(yīng)變化的能力 1 競爭對手的固定成本對可變成本的情況如何？ 2 適應(yīng)各職能領(lǐng)域條件變化，做出反應(yīng)的能力如何？ 如 ： 成本競爭 ， 增加新產(chǎn)品 ， 營銷活動升級 3 能否對外部事件做出反應(yīng)？ 如 ： 高通脹 ， 技術(shù)革命 ， 經(jīng)濟衰退 ， 工資率上升 ， 是否面臨退出壁壘 4 對手是否與母公司的其他業(yè)務(wù)單位共用生產(chǎn)設(shè)施，銷售隊伍 5）持久力 支撐對收入或現(xiàn)金流造成壓力的持久戰(zhàn) 的能力有多大？ 影響因素 ：現(xiàn)金儲備，管理人員協(xié)調(diào)統(tǒng)一，長遠財務(wù)目標(biāo)，受股票市場壓力小 產(chǎn)業(yè)內(nèi)的賬女群組 戰(zhàn)略群組 是指某一個產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用 相同或相似 戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團。 同一個戰(zhàn)略群組的企業(yè) ， 由于戰(zhàn)略相似 ， 競爭更直接 、 激烈一些 。 不同的戰(zhàn)略群組之間 ， 競爭 可能 激烈 ，可能不激烈 戰(zhàn)略群組分析 背，默寫 1）有助于很好地了解 戰(zhàn)略群組間的 競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠處的競爭者，也可以很好地了解某一群體與其他 群組間的不同 2）有助于了解各戰(zhàn)略 群組之間 的“ 移動障礙 ”。移動障礙即一個群組轉(zhuǎn)向另一個群組的障礙 3）有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點 4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會 企業(yè)資源分析 1. 企業(yè)資源主要類型 有形資源 1） 物質(zhì)資源 ： 企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實物資源 2） 財務(wù)資源 ：企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價證券 資產(chǎn)負債表所記錄的 賬面價值 并不能完全代表有形資源的 戰(zhàn)略價值 （市場價值也不一定代表戰(zhàn)略價值） 具有 稀缺性 的有形資源能使公司獲得競爭優(yōu)勢 對手容易復(fù)制的有形資源 ， 不一定能讓公司有競爭優(yōu)勢 無形資源 品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗 資產(chǎn)負債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源 無形資產(chǎn)無形資源 無形資源 一般都難以 被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源 例如 ： 技術(shù)資源有先進性 ， 獨創(chuàng)性 ， 獨占性 ， 使企業(yè)可以據(jù)此建立競爭優(yōu)勢 商譽 ， 對于產(chǎn)品 質(zhì)量差異較小 的行業(yè) ， 是最重要的企業(yè)資源 人力資源 組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力 2. 決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn) 1）資源的稀缺性 資源的存量少 ， 企業(yè)控制此資源 ， 意味著對手不可獲得或代價高昂 競爭者容易取得的資源，不能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源 企業(yè)能持久擁有稀缺性資源，則從此獲得的競爭優(yōu)勢也可持續(xù) 2） 資源的不可模仿性 1 物理上獨特的資源 如 ：半島 酒店處在天星碼頭旁 ， 是極佳的地理位置 。 稀有礦物開采權(quán) 。 專利生產(chǎn)技術(shù) 2 具有路徑依賴性的資源 必須經(jīng)過長期的積累才能獲得的資源 ， 如海爾的售后體系 3 具有因果含糊性的資源 企業(yè)對某些的資源形成原因不能給出清晰的解釋。難以被對手模仿。 比如企業(yè)文化 4 具有經(jīng)濟制約性的資源 對手雖然具有復(fù)制此資源的能力 ， 但市場空間有限 ， 不能與我競爭 3）資源的不可替代性 如果容易被替代 ， 即使對手不能擁有或模仿 ， 但也可以通過獲取替代資源來改變競爭地位 4）資源的持久性 貶值速度越慢 ， 越有利于形成核心競爭力 企業(yè)能力分析 1. 研發(fā)能力 衡量 4 方面 ： 研發(fā)計劃 ， 研發(fā)組織 ， 研發(fā)過程 ， 研發(fā)效果 2. 生產(chǎn)管理能力 涉及 5 方面：生產(chǎn)過程，生產(chǎn)能力，庫存管理，人力管理，質(zhì)量管理 3. 營銷能力 1）產(chǎn)品競爭能力 從產(chǎn)品的 市場地位 市場占有率，市場覆蓋率 收益性 利潤空間，本量利分析 成長性 銷售增長率，市場擴大率 三 方面分析 2）銷售活動能力 對 銷售組織，銷售績效，銷售渠道，銷售計劃 方面綜合考察 3）市場決策能力 以產(chǎn)品競爭能力 ， 銷售活動能力 的分析結(jié)果為依據(jù) 4. 財務(wù)能力 一 ） 籌集資金的能力 資產(chǎn)負債率 ， 流動比率 ， 已獲利息倍數(shù) 二 ） 使用和管理所籌集資金的能力 投資報酬率 ，銷售利潤率，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 5. 組織管理能力 1 只能管理體系的任務(wù)分工 2 崗位責(zé)任 3 集權(quán)和分權(quán)的情況 4 組織結(jié)構(gòu) 如 直線職能，事業(yè)部 5 管理層次和管理范圍的匹配 企業(yè)的核心能力 1. 核心能力的概念 企 業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力 2核心能力的辨別 同時滿足 3 個才是核心能力 1） 它對顧客是否有價值？ 2）它對企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢？ 3）它是否很難被模仿或復(fù)制？ 2識別方法 1）功能分析 考察企業(yè)功能是識別核心競爭力的常用方法 但只能識別出具有 特定功能 的核心能力 2）資源分析 分析實物資源容易 ， 分析無形資源困難 3）過程系統(tǒng)分析 過程涉及企業(yè)多種活動從而形成系統(tǒng)。 對整個系統(tǒng)進行分析時 ， 使用此方法來識別企業(yè)的核心能力 ， 判斷企業(yè)的經(jīng)營狀況 通過對企業(yè)各種業(yè)務(wù)流程的分析，來找到企業(yè)的優(yōu)勢 3. 核心能力的評價 1）評價基礎(chǔ)與方法 企業(yè)的自我評價 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較 基準(zhǔn)分析 成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法 收集競爭對手的信息 2）基準(zhǔn)分析概論與實踐 基準(zhǔn)對象 1 占用較多資金的活動 對企業(yè)資金運轉(zhuǎn)的效率有很大影響，最終影響利潤 2 能顯著改善與顧客關(guān)系的活動 防止顧客流失 3 能最終影響企業(yè)結(jié)果的活動 對企業(yè)目標(biāo)產(chǎn)生重大影響的活動 基準(zhǔn)類型 內(nèi)部基準(zhǔn)： 企業(yè) 內(nèi)部之間 互為基準(zhǔn)進行學(xué)習(xí)與比較 競爭性基準(zhǔn)： 直接以 競爭對手 為基準(zhǔn)進行比較。 直接競爭對手 ， 不是全面學(xué)習(xí) ， 學(xué)其精華 過程或活動基準(zhǔn)： 以具有 類似核心經(jīng)營 的企業(yè)為基準(zhǔn)進行比較，但是兩者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在 直接競爭的關(guān)系。 在某一職能領(lǐng)域來學(xué)。榜樣在其核心領(lǐng)域做得最好，同時此領(lǐng)域且也屬于本企業(yè)的核心領(lǐng)域 一般基準(zhǔn)： 以具有 相同業(yè)務(wù)功能 的企業(yè)為基準(zhǔn)進行比較。 也是非競爭關(guān)系，業(yè)務(wù)功能相同，都是向顧客提供服務(wù) 顧客基準(zhǔn)： 以顧客的預(yù)期為基準(zhǔn)進行比較。 比如酒店的試睡員 基準(zhǔn)分析練習(xí) 略 3）競爭對手分析 與競爭對手進行比較 ， 得出的企業(yè)競爭優(yōu)勢能為企業(yè)帶來有用的戰(zhàn)略信息 4. 企業(yè)核心能力與成功關(guān)鍵因素 成功關(guān)鍵因素應(yīng)被看作是產(chǎn)業(yè)和市場層次的特征，而不是針對某個個別公司。擁有成功關(guān)鍵因素是獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，而不是充分條件 分析 成功關(guān)鍵因素 ， 要站在行業(yè)的角度來看 ， 而不能站在企業(yè)的角度來看 。對于企業(yè)來說，要想在某一行業(yè)取得成功，要看其核心能力是否與成功關(guān)鍵因素 相 匹配 。有成功關(guān)鍵因素，未必成功，沒有，必不成功 價值鏈分析 1）價值鏈的兩類 1. 基本活動 1 內(nèi)部后勤 與產(chǎn)品 投入 有關(guān)的進貨、倉儲和分配等活動 活動 （進貨物流） 原材料的裝卸、入庫、盤存、運輸以及向供應(yīng)商退貨 2 生產(chǎn)經(jīng)營 將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的活動 機加工、裝配、包裝、設(shè)備維修、檢測 3 外部后勤 （出貨物流） 與產(chǎn)品的庫存、分送給購買者有關(guān)的活動 最終產(chǎn)品的入庫、接受訂單、送貨 4 市場銷售 與促進和引導(dǎo)購買者購買企業(yè)產(chǎn)品的活動 廣告、定價、銷售渠道、市場營銷 5 服務(wù) 與保持和 提高產(chǎn)品價值 有關(guān)的活動 培訓(xùn)、修理、零部件的供應(yīng)和產(chǎn)品的調(diào)試 2. 支持活動 1）采購管理 采購企業(yè)所需投入品的 職能 ，而不是被采購的投入品本身 采購是廣義的，既包括生產(chǎn)原材料的采購，也包括其他資源投入的管理 采購管理，不等同于內(nèi)部后勤。內(nèi)部后勤是從供應(yīng)商采購到企業(yè)的物流活動，采購管理指的是采購的職能 2）技術(shù)開發(fā) 可以改進企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動 廣義的概念，既包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性技術(shù)（管理技術(shù)） 3）人力資源管理 是指企業(yè)對職工的管理 企業(yè)職工的招聘、雇用、培訓(xùn)、提拔和退休等各項管理活動 4）基礎(chǔ)設(shè)施 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 職能式、事業(yè)部式 慣例 企業(yè)過去的工作習(xí)慣 控制系統(tǒng) 內(nèi)控、風(fēng)險等 文化 企業(yè)文化 具體的活動形式： 企業(yè)高層管理人員 基礎(chǔ)設(shè)施在這里僅指管理領(lǐng)域 ， 不涉及生產(chǎn)領(lǐng)域 2）價值鏈確定 價值鏈中的 每一個活動都能分解為一些相互分離的活動。分離的基本原則是： 1）具有不同的 經(jīng)濟性 2）對產(chǎn)品 差異化 產(chǎn)生很大的潛在影響 下一步，企業(yè)可運用差異化戰(zhàn)略 3）在成本中 比例很大 或所占比例在上升 下一步，企業(yè)可運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 3） 企業(yè)資源能力的價值鏈分析 資源使用的價值鏈分析要明確以下幾點： 單個活動 企業(yè)內(nèi)部不同活動之間的聯(lián)系 企業(yè)外部聯(lián)系：企業(yè)與供應(yīng)商、客戶等聯(lián)系 注： 價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間 波士頓矩陣 橫軸往右，從高到低 縱軸往上 ， 從低到高 明星 問題 現(xiàn)金牛 瘦狗 市場占有率 高 低 高 低 市場增長率 高 高 低 低 現(xiàn)金流量 是企業(yè)資源的主要消費者，需要大量的投資 明星產(chǎn)品帶來的高現(xiàn)金流量被自己高消耗掉了 ， 沒有給企業(yè)帶來很大的貢獻 通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài) 現(xiàn)金流創(chuàng)造少 ， 消耗高 本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展 可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源 對策 在短期內(nèi)優(yōu)先供給他們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展，積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標(biāo)， 提高市場占有率 ，加強競爭地位 加大投資 ， 在市場增長率下降后 ， 變?yōu)榻鹋．a(chǎn)品 采取 選擇性投資 戰(zhàn)略 對“問題”業(yè)務(wù)的改進與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中 采用收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達到短期收益最大化為限。 把設(shè)備投資和其他投資盡量壓縮； 采用榨油式方法 ， 對于市場增長率仍有所增長的業(yè)務(wù)，應(yīng)進一步進行市場細分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度 采用撤退戰(zhàn)略： 首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些還能自我維持的業(yè)務(wù)，應(yīng)縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理；而對那些市場增長率和企業(yè)市場占有率均極低的業(yè)務(wù)則應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。最后是整頓產(chǎn)品系列，最好將“瘦狗”產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。 組織要求 管理組織 采用 事業(yè)部 形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負責(zé) 采取智囊團或 項目組織 等形式，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風(fēng)險、有才干的人負責(zé) 適合于用事業(yè)部制進行管理，其經(jīng)營者最好是 市場營銷型 人物。 最好將“瘦狗”產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理 對策 問題變明星 發(fā)展 問題沒前途 收割 問題無利可圖 放棄 現(xiàn)金牛較大 保持 現(xiàn)金牛 處境不不佳 收割 一般 瘦狗 收割 瘦狗 無利可圖 放棄 波士頓矩陣的啟示 波士頓矩陣的局限 1）波士頓矩陣是最早的組合分析方法之一，作為一個有價值的思想方法，被廣泛運用在產(chǎn)業(yè)環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部條件的綜合分析、多樣化的組合分析、大企業(yè)發(fā)展的理論依據(jù)等方面 1）在實踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場增長率和相對市場占有率是比較困難的 2）波士頓矩陣將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合在一個矩陣中，具有簡單明了的效果。使得管理層對整個的業(yè)務(wù)組合有一個直觀的把握 2）波士頓矩陣過于簡單。 首先，它用市場增長率和企業(yè)相對占有率兩個單一指標(biāo)分別代表產(chǎn)業(yè)的吸引力和企業(yè)的競爭地位，不能全面反映這兩方面的狀況 其次，兩個坐標(biāo)各自的劃分都只有兩個，劃分過粗 3）該矩陣指出了每個經(jīng)營單位 在競爭中的地位 ，使企業(yè)了解到它們的作用和任務(wù)，從而有選擇和集中地運用企業(yè)有限的資金。每個經(jīng)營業(yè)務(wù)單位也可以從矩陣中了解自己在總公司中的位置和可能的戰(zhàn)略發(fā)展方向。 有利于資源的優(yōu)化配置 3）波士頓矩陣事實上 暗含了一個假設(shè)：企業(yè)的市場份額與投資回報是呈正比的 。但在有些情況下這種假設(shè)可能是不成立或不全面的。一些市場占有率小的企業(yè)如果實施創(chuàng)新、差異化和市場細分等戰(zhàn)略，仍能獲得很高的利潤。 占有率與利潤貢獻，未必一致 4）利用波士頓矩 陣還可以幫助企業(yè) 推斷競爭對手 對相關(guān)業(yè)務(wù)的總體安排。其前提是競爭對手也使用波士頓矩陣的分析技巧。 這個比較牽強 4）波士頓矩陣的另一個條件是，資金是企業(yè)的主要資源。但在許多企業(yè)內(nèi)，要進行規(guī)劃和均衡的重要資源不僅是現(xiàn)金，還有技術(shù)、時間和人員的創(chuàng)造力。 現(xiàn)金流是很重要，但不是唯一的重要因素 5）波士頓矩陣在具體運用中有很多困難 通用矩陣 圖中的餅形圖大小 ， 代表某項業(yè)務(wù)所在市場整體的規(guī)模 。 扇形大小 ， 代表企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場占有率 通用矩陣改進在于 ， 橫縱軸 ， 指標(biāo)是綜合性指標(biāo) 橫軸往右， 從強到弱 縱軸往上，從低到高 處于左上方三個方格的業(yè)務(wù) 最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源 處于右下方三個方格的業(yè)務(wù) 一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略 處于對角線三個方格的業(yè)務(wù) 應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護原有的發(fā)展規(guī)模，同時調(diào)整其發(fā)展方向 通用矩陣的局限 ： 1）用綜合指標(biāo)來測算產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位，這些指標(biāo)在一個產(chǎn)業(yè)或一個企業(yè)的表現(xiàn)可能會產(chǎn)生不一致，評價結(jié)果也會由于指標(biāo)權(quán)數(shù)分配的不準(zhǔn)確而帶來偏差。 2）分劃較細，對于多元化業(yè)務(wù)類型較多的大公司必要性不大，且需要更多數(shù)據(jù)，方法比較繁雜。 析 析的目的在于提供企業(yè)在市場中 所處地位 的分析 析是一種綜合考慮企業(yè) 內(nèi)部條件 和 外部環(huán)境 的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。 S 是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（ W 是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（ O 是指企業(yè)外部環(huán)境的機會（ T 是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（ 外部環(huán)境 機會 威脅 內(nèi)部環(huán)境 優(yōu)勢 增長型戰(zhàn)略（ 多元化戰(zhàn)略（ 劣勢 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（ 防御型戰(zhàn)略（ 第三章 戰(zhàn)略選擇 企業(yè)戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略 （ 公司層戰(zhàn)略 ） 發(fā)展戰(zhàn)略 結(jié)合 析，是 略 發(fā)展戰(zhàn)略 3 途徑： 外部發(fā)展 （ 并購 ） 內(nèi)部發(fā)展 （ 新建 ） 戰(zhàn)略聯(lián)盟 一體化 縱向一體化 前向一體化 后向一體化 橫向一體化 密集型 市場滲透 市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 多元化 相關(guān)多元化 非相關(guān)多元化 穩(wěn)定戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略 1）緊縮與集中 1 機制變革 2 財政和財務(wù)戰(zhàn)略 3 削減成本戰(zhàn)略 2）轉(zhuǎn)向 1. 重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù) 2. 調(diào)整營銷策略 3）放棄 1 特許經(jīng)營 2 分包 3 賣斷 4 管理層杠桿收購 5 拆產(chǎn)為股 / 分拆 6 資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 （ 競爭戰(zhàn)略 ） 基本競爭戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先 差異化 集中化 中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 藍海戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 （ 職能層戰(zhàn)略 ） 市場營銷 生產(chǎn)運營 研究與開發(fā) 財務(wù) 人力資源 一體化戰(zhàn)略 背此表 縱向一體化戰(zhàn)略 優(yōu)點： 從理論上分析，企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的 交易成本 ，控制 稀缺資源 ，保證 關(guān)鍵投入的質(zhì)量 或者獲得 新客戶 。 缺點 ：會增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好。 主要風(fēng)險： （ 1）不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險； 跨行業(yè)經(jīng)營，隔行如隔山 （ 2）縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本 簡要說明 適用條件 優(yōu)點 前向一體化戰(zhàn)略 獲得分銷商或銷售商的所有權(quán)或加強對他們的控制權(quán) 控制下游環(huán)節(jié)的企業(yè) （ 1）企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要； （ 2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大； 為抓住行業(yè)增長機會 ， 就擴大產(chǎn)量 ， 且為了能賣掉 不產(chǎn)生 積壓 ， 所以為了促進銷售銷售而前向一體化 （ 3）企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等； （ 4）銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高 可以有效幫助企業(yè)增強市場敏感性 獲取新客戶 后向一體化戰(zhàn)略 獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對其控制權(quán) （ 1）企業(yè)現(xiàn)有的 供應(yīng)商供應(yīng)成本較高 或者 可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求； （ 2）供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多； （ 3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大，企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等； （ 4）供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高； （ 5）企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定 容易控制稀缺資源 保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量 涉及成本降低 ， 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略 收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè) （ 1）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈； （ 2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的 規(guī)模經(jīng)濟 較為顯著； 為了達到規(guī)模經(jīng)濟 ， 而進行橫向并購 （ 3）企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位； 不違反反壟斷法的前提下 （ 4）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大； 為了抓住行業(yè)快速擴張的發(fā)展機會 （ 5）企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等 能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位 密集型戰(zhàn)略 是指企業(yè)充分利用 現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù) 的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。 挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品 /現(xiàn)有市場的潛力 現(xiàn)有產(chǎn)品面向現(xiàn)有市場 市場滲透 現(xiàn)有產(chǎn)品面向新的市場 市場開發(fā) 新的產(chǎn)品面向現(xiàn)有市場 產(chǎn)品開發(fā) 新的產(chǎn)品面向新的市場 多元化 這個不是密集型戰(zhàn)略，而是并列關(guān)系 產(chǎn)品 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 市場 現(xiàn)有市場 市場滲透：在單一市場，依靠單一產(chǎn)品，目 產(chǎn)品開發(fā)：在現(xiàn)有市場上推出新產(chǎn)品；延長產(chǎn)品壽命的在于大幅度增加市場占有率 周期 新市場 市場開發(fā)：將現(xiàn)有產(chǎn)品推銷到新地區(qū)；在現(xiàn)有實力、技能和能力基礎(chǔ)上發(fā)展，改變銷售和廣告方法 多元化：以新技術(shù)或市場而言的相關(guān)多元化；與現(xiàn)有產(chǎn)品或市場無關(guān)的非相關(guān)多元化 非密集型戰(zhàn)略 適用條件 市場滲透戰(zhàn)略 增長方法如下 ： 此種策略的難易程度取決于市場的性質(zhì)及競爭對手的市場地位 擴大市場份額。適合于整體正在成長的市場 整個市場正在 增長 ，滲透相對容易。向 停滯或衰退 的市場滲透會難得多 開發(fā)小眾市場。適合于實力弱小的企業(yè) 如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略 保持市場份額。適合于衰退的市場 如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的 通過營銷手段： 1）調(diào)整產(chǎn)品